どの仕事でも成長できる思考術（5）ある係長補佐が後輩に「倍返し」された理由
この連載では、「仕事で成長するための思考術」を扱っている。前回は「動かない、実行しない、立ち尽くす」というネガティブ特性について「実行した人と実行しなかった人の15年後」を紹介した。「成長できない10のネガティブ特性」は次の通りである。 「成長できない10のネガティブ特性」 考えない、悩まない、思考停止 動かない、実行しない、立ち尽くす 柔軟性がない、頑固である 発信できない、働きかけない、共有できない 人の話を聞かない、傾聴できない 自分本位、思い遣りがない、人間音痴 想像力がない、発想が貧困である 目標がない、目的がない、夢がない 計画性がない、段取りが悪い 状況を把握できない、どの位置にいるのか分からない 今回も前回の続きとして「動かない、実行しない、立ち尽くす」をテーマとする。 「実行した小栗氏」と「実行しなかった草刈氏」の違い 損害保険会社A社の保険システム部で開発と保守を担当し
ITアーキテクトは何をしているのか
情報システムの「アーキテクチャー」にもっと目を向けるべきではないでしょうか。部分最適の積み上げで全体として必要以上に複雑で歪なアーキテクチャーになっているケース、性能問題など保守・運用上に課題を抱えて事業の採算が合わないケース。筆者の周りでもこうしたケースを見聞きすることは少なくありません。また、ビジネス上の本質的な目的を捉え、目覚ましい進化を遂げるハードウエアを活かすのもアーキテクチャー次第だといえます。 情報システムのアーキテクチャーに責任を持つのはITアーキテクトとされています。その重要性は増していますが、人数が少ないのが実情です。どうしたらなれるのでしょうか。どのように育てたらよいのでしょうか。一つの方法は、ITアーキテクトが実施していることを真似てみることだと思います。 ITアーキテクトが何かをするのであれば、そこには「成果物」が生まれます。そして成果物には必ず目的があります。そ
「MTシステム」で故障予測
タグチメソッドから生まれた品質向上手法「MT（マハラノビス・タグチ）システム」の活用が進んでいる。MTシステムの特徴は、「良品」や「正常」のデータを基にそれらのパターンを見いだした上で「不良」や「異常」を検出すること。しきい値を設けて判断するよりも検出漏れや誤検出が少なく、製品の出荷検査や設備の状態監視など幅広い分野で実用化されている。 本コラムでは、まずMTシステムの概略を説明し、次にMTシステムを設備の異常検出（故障予測）に用いている三菱重工業と三菱電機の事例を紹介する。 最終回：三菱電機の事例（下）寿命予測に用いるパラメータを絞り込む 三菱電機は、受配電システムの寿命予測にMT（マハラノビス・タグチ）法を採用している。受配電システムの寿命は主に絶縁体の劣化によって決まるが、その劣化度によって変化する表面抵抗率の計測が難しいため、それを高精度に推測するための手段としてMT法を用いている
技術者のための経営入門
なぜ在庫は少ないほどいいのか、回転率を上げなければならないのはなぜか、5Sが資金や利益に結びつくのはなぜか――。実は、これらをきちんと理解していない経営者は案外多い。まして、技術者にとって経営は縁遠い。だが、海外進出や海外移転が加速する中で、技術者も海外拠点・工場の経営に携わるケースが増えている。技術者にも経営の基礎が求められる時代なのだ。いまさら聞けない経営の基礎と巷の財務分析や経営管理の解説書には書かれていないものづくりの現場と経営の数字との関係などを解説する。 大手家電メーカーにて、海外経営責任者などの要職を歴任後、ジェムコ日本経営に入社。2007年に執行役員、2011年6月より取締役。上場企業経営トップおよびボードメンバーへの顧問型経営支援をはじめ、グローバル戦略の構築から、製造現場の現場力向上、品質革新など、経営全般にわたって幅広く活躍している。実践に裏打ちされた「分かりやすいコ
みずほ、復活への再挑戦
システム全面刷新・統合をなんとしても成功させ、信頼回復に努めたい──。2度の大規模システム障害を引き起こしたみずほフィナンシャルグループのシステム関係者が、重い口を開き始めた。みずほがシステム関連の個別取材に応じるのは、2011年3月のトラブル以後、初めてのことだ。 みずほは1年間がかりで再発防止策を講じ、現在は大手銀初となる勘定系システムの全面刷新・統合を進める。 大規模障害の再発は本当に防げるのか。世界最大規模となることが確実な刷新・統合プロジェクトを、やり抜けるのか。そして長年の課題である、ITガバナンスを強化できるのか。みずほ復活に向けた再挑戦を追う。 【スクープ】 みずほの次期システムはマルチベンダー、4社に分割発注 【みずほ、復活への再挑戦】
グローバル製造業のための3次元データプロセス改革
趣旨 国境を越えた競争に勝ち抜くには、製造業のグローバルなプロセス改革は必然だ。生死を決するのは、日本の擦り合わせ能力に合致したITとマネジメントである。この分野で数多くの実績を持つコンサルティング会社のデロイト トーマツ コンサルティングと、軽量3次元データ形式「XVL」のラティス・テクノロジーが、ITとマネジメントの両面から、グローバル製造業のための次世代ものづくりプロセスに必要なものを解説する。 1983年東京大学理学部情報科学科卒業後、リコー・ソフトウェア研究所でソリッドカーネル「DESIGNBASE」の研究開発に従事。1997年ラティス・テクノロジー技術統括部長、1999年10月同社代表取締役社長に就任、現在に至る。「3Dで世界を変える」を信条に、製造業などでの3次元データ活用ソリューションとして、超軽量化3次元技術「XVL」の新たな用途開拓と市場開拓に日夜奔走する。理学博士（東
設計力強化のための“もの・ことづくり”プラットフォーム「P3LM」
趣旨 2011年は、東日本大震災、ユーロ危機による世界経済同時不安、超円高、タイの大洪水など、日本のものづくりにとっても過去にない激動の1年でした。 これまでも、日本のものづくりは幾多の環境変化に立ち向かってきましたが、変化のスピードはますます速く、企業に与える影響も巨大なものになってきています。 そんな岐路に立たされている現在、重要な生き残り策の一つが“設計力の強化”です。“設計力の強化”をPLMの視点から見直して、グローバルなものづくり業務プラットフォーム「P3LM」を提案します。 1975年諏訪精工舎（現セイコーエプソン）に入社。開発・設計経験の後に、設計手段（CAD、CAE）の開発・適用の推進に従事。1990年後半からおよそ15年間、全社設計プロセス革新活動を推進し、業務の本質追求、新しいしくみ化を目的に、3次元設計・CAE、IT（PDM、PLM）、品質工学などの手段や手法の融合適
第10回・これまでのPLM（後）
前回から2回にわたって、この四半世紀をPLMの視点から振り返り、改めて感じたのは、1970年代も含めて現在まで、日本のものづくりを取り巻いてきた“うねり”の大きさである。1980年代、わが国は幾度ものオイルショックを跳ね返し、イノベーティブな国全体のシステム“日本株式会社”で日本のものづくりを頂点（Japan as No1.）に導いた。しかし、これを契機にさまざまな外圧（日本異質論、自動車の輸出規制、プラザ合意など）や内圧（バブル崩壊という自滅）が生じ、徐々に企業の余裕が失われていったのである。 これを建て直すため、少なくとも2000年代半ばまでは、日本の経営者も世界的な経営戦略（ERP、BPR、PLM）や先端手法〔3次元設計手法、シミュレーションベース設計、ICT（PDM、PLM）〕に目を向け、それらの導入により体質強化を図ってきた。PLMを含む前述のキーワードも経営者の関心を得て経営戦
【すごいプレゼン】おすすめの10本
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