なぜスシローやかっぱ寿司で不祥事が？ 業界を苦しめる「安かろう、良かろう」戦略と過剰な期待
1皿100円を維持し、低価格を売りにしてきた大手回転寿司で不祥事が相次いでいる。その背景に回転寿司業界の過当競争があると、多くの論者が述べている。 9月末、「かっぱ寿司」を運営するカッパ・クリエイト前社長の田邊公己容疑者が、以前勤務していた「はま寿司」から仕入価格や売り上げのデータを盗んだとして不正競争防止法違反で逮捕された。カッパ・クリエイトも起訴されたのは、記憶に新しい。 「くら寿司」では4月、山梨県甲府市内の店舗の店長が、日常的に上司からパワハラを受けていたとして、店舗の駐車場で自殺したと『週刊文春』が報じている。 「魚べい」「元気寿司」運営会社の元気寿司は9月末、店舗開発部長が不適切な支出を行い、取引先からキックバックされたリベートを受け取っていたとして解雇。社長も交代した。民事、刑事での訴訟を検討中とのことだ。 このように、5大回転寿司が次々に何らかの事件を起こしているか、事件に
「仕事はきついが給料は高い」仕組みが、元気な繁盛店をつくる
「新しい資本主義」を掲げる新政権が賃金上昇をにわかに模索するようになったが、国に言われずとも、今後は賃金を上げられるかどうかが経営の分かれ目になる。給与水準が低い企業には人が集まらないからだ。優れたビジネスモデルでも、人がいなければ経営はできない。 新型コロナによって日本の公的債務はさらに膨らんだ。弱った企業を助ける余力はもう国にはない。コロナ後の社会で経営破綻が増えるのは確実視される。表向きは業績不振でも、実態は人材獲得・育成の失敗による「労務倒産」が増えるだろう。 生命も社会も新陳代謝で成り立っている。新しいものが古いものに置き換わるのは自然である。利益の拡大、賃金の増加ができない会社は退場するしかない。ただ、それによって固有の技術、必要なサービスなどが消えてはならない。 社会に価値を提供する会社であり続けるために、事業戦略や組織戦略を常に新陳代謝させよう。前号のアパレル特集で記したよ
データ管理で“ズタボロ”のLINEと経営統合した、ヤフーに圧し掛かる責任
データ管理で“ズタボロ”のLINEと経営統合した、ヤフーに圧し掛かる責任：本田雅一の時事想々（1/3 ページ） LINEが個人情報を中国のサーバに保管していたというニュースが話題になったのは、今年3月のこと。かいつまんで経緯を振り返ると、Yahoo! JAPANの運営母体とLINEの合併が承認され、組織や運営サービスの統合などが進められる中で、Yahoo!側がLINEのシステムを精査していく際に問題が発見され、自ら問題を報告した──というのが当時の流れだった。 3月19日、LINEが個人情報保護委員会に報告した、いわば“自己反省文”のような報告書では、中国でのサービス開発や保守、運用業務を終了させ、中国で管理していたデータを国内移転させることや、韓国のデータセンターに保管されていたトーク内の画像・動画・ファイルデータを今年6月までに国内に移管させるとしていた。 他にも細かな対策やデータの扱
花王の脱炭素超え、目指すは「カーボンネガティブ」
「気候変動が大きな課題になっていると思います。脱炭素についてはどうお考えですか」─。2021年3月26日に開催した花王の株主総会で、個人株主からこんな質問が飛び出した。日本の株主総会で脱炭素に関する“直球”の質問が出るのは初めてだったという。同社ESG部門ESG広報担当部長の大谷純子氏は、「個人の株主さまもそこまで意識が高まっているのだなと非常に刺激を受けた」と打ち明ける。 花王は2年前に経営のかじを大きくESGに切り、CO2削減にも積極的に取り組んできた。19年4月に発表したESG戦略「Kirei Lifestyle Plan（キレイライフスタイルプラン）」では、自社製品のライフサイクル全体でのCO2排出量と、自社拠点からのCO2排出量（スコープ1とスコープ2）をそれぞれ30年までに17年比22％削減する目標を掲げている。 ただ、重点課題に「脱炭素」を挙げてはいたものの、50年までにCO
「タイヤを売るだけでは生きていけない」ブリヂストンが抱える“強烈な危機感”
「タイヤを売るだけでは生きていけない」ブリヂストンが抱える“強烈な危機感”：製造業がサービス業となる日（1/2 ページ） ブリヂストンは2020年7月8日、第3の創業（Bridgestone 3.0）として2020～2030年を対象とした中長期事業戦略構想を発表した。タイヤ事業をコアと位置付けつつも、タイヤを取り巻くデータなどを活用したソリューション事業に大きく舵を切る方針を示した。 ブリヂストンは2020年7月8日、第3の創業（Bridgestone 3.0）として2020～2030年を対象とした中長期事業戦略構想を発表した。タイヤ事業をコアと位置付けつつも、タイヤを取り巻くデータなどを活用したソリューション事業に大きく舵を切る方針を示した。 「DX抜きに価値創造なし」 ブリヂストンでは2031年に創業100周年を迎えるが、今回の中長期事業戦略構想ではその先となる2050年を見据え、新た
過熱の終焉か？ ZOZOが下方修正した背景を決算書で読む
ZOZOの主力で、取扱高の90.7％を占める「ZOZOTOWN事業（受託ショップ）」が、各ブランドから商品を預かって、販売して、手数料を徴収する「手数料ビジネス」だからです。取扱高と売上高の間に大きな差があるのはこのためです。売上高である手数料はほとんどが粗利益ですから原価はほとんどありません。 一方、「ZOZOTOWN事業」の中の「買取ショップ」や「ZOZOUSED」は、文字通り商品を買い取って販売する形態ですから、取扱高と売上高が等しくなります。仕入れもありますから、原価も手数料ビジネスに比べて比較的高めです。ただ、全体の中でのそれらの比率が小さいため、先ほど見たように、全体での売上原価率が極めて小さい（＝粗利率がとても高い）ビジネスモデルとなっているのです。それが高収益企業の大きな要因です。 ちなみに、高収益企業の一つであるアパレル大手「ユニクロ」を展開するファーストリテイリングでも
ヒロセ電機、「すぐやる」で開く新領域：日経ビジネスオンライン
ただ、ヒロセ電機が特異なのは成長力というより、収益力が際立って高いところにある。ここ5年の経常利益率の平均は26％。自己資本比率は約90％。創業者の後を継いで71年から30年近く同社を率いた故・酒井秀樹氏が徹底した「効率経営」が強さの源泉だ。 その考え方は今もぶれていない。2012年から社長を務める石井和徳氏は「経常利益率が20％を切るなんて許されない。30％の利益率を目指している」と言い切る。 高利益率を生み出すのが新製品主義だ。売上高に占める新製品の割合は30％超。付加価値の高い新製品を送り出しながら、コモディティー化して価格競争に陥り、一定の利益が取れなくなった分野からは潔く撤退する。 1年に投入する新製品は100～150種類。自動車など用途別に4つに分かれた「事業部」がそれぞれの顧客ニーズに合わせたコネクターを素早く送り出す。 かゆいところに手が届くような仕様が顧客を引き寄せる。例
サプライヤー対応で取るべき3つの道
今、発注企業とサプライヤーの関係は、大きな岐路に立たされている。日本国内における人手不足と、残業規制に主眼を置いた働き方改革によって、サプライヤーは生産能力を思うように拡大できない。一方、一部の業界では需要拡大によって、数年分の受注残を抱えている。サプライヤーの限られた供給能力をめぐって今、生産能力の奪い合いが始まっているのだ。 調達・購買部門が直面する調達環境の変化 従来日本では、発注者である大企業が強者であり、大企業から仕事を受注する中小企業が弱者といった構図が存在した。現在でも一部の業界を除けば、大企業は強く、中小企業は弱い前提でマーケットが存在している。しかし、昨今の人手不足は、過去から綿々と続く企業間関係の前提条件を変える力を持っている。企業の調達・購買部門は、自社のサプライチェーンを維持するために、このようなマーケットの変化を見逃すべきではない。 現在、日本国内における需要拡大
現役官僚が提言！日本のモノづくり衰退の真因は組織的うつ病による「公私混同人材」の死蔵である
かつて日本が世界に誇ったモノづくり産業の威光は、いまや風前の灯である。その原因はどこにあるのか。筆者は、経済産業省において自動車産業、エレクトロニクス産業を中心に、様々な産業界と日々接し、意見交換を重ねてきた。また過去には、自動車用リチウムイオン電池の技術開発プロジェクトを始め、スマートハウス実証プロジェクト、スマートコミュニティ地域実証プロジェクト（日本版スマートグリッドの実証）など数多くの国家プロジェクトの立ち上げにも深く関わってきた。その経験から、日本のモノづくり産業が勢いを失った真の原因は、単なる「戦略ミス」ではないと考えている。なお、本稿の内容はあくまで筆者の個人的な見解であり、経済産業省や日本政府を代表するものではない。（文／伊藤慎介） いとう・しんすけ 経済産業省製造産業局航空機武器宇宙産業課課長補佐。1973年生まれ。京都大学大学院工学研究科電気工学専攻を卒業後、99年4月
リチウムイオン電池を“薄型テレビ”にしてはいけない：日経ビジネスオンライン
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日本コカ・コーラ会長の魚谷氏が見た「ブランド危機に直面したドコモ」 - ITmedia +D モバイル
「ドコモは今後、さまざまな意味において新しく生まれ変わる」――。携帯市場が変革期を迎える中、一人負けを喫したドコモの“反撃ののろし”ともいえるのが「新ドコモ宣言」だ。 この宣言は、CI（Corporate Identity：企業イメージ確立戦略）から社内体制の見直し、製品・サービスの再検討など幅広い分野にわたる改革を目指すもので、ドコモはこれを契機に、従来の“新規顧客獲得”を重視したキャリア主導の戦略から、顧客本位の戦略に転換することを目指す。 そして、この宣言の立案をサポートしたのが、日本コカ・コーラの会長でドコモの顧問を務める魚谷雅彦氏だ。マーケティング戦略の手腕を買われ、ドコモブランドの建て直しに協力した魚住氏の目に、ブランドの危機に瀕したドコモの内情はどのように映ったのだろうか。 社員の中に「このままではだめだ、何とか変えたい」という意識があった 2007年、ドコモの社内に入った魚
ソニー、退路なきソフト路線：日経ビジネスオンライン
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ITmedia News：Google、「Google Apps」でオフィスソフト進出へ
Expired：掲載期限切れです この記事は，ダウ・ジョーンズ・ジャパンとの契約の掲載期限（90日間）を過ぎましたので本サーバから削除しました。 このページは20秒後にNews トップページに自動的に切り替わります。
【あさひ】PB商品の拡充で斜陽論一蹴快走する“自転車のユニクロ”（前編）
ホームセンターの台頭によって自転車の販売価格の下落が加速している。多くの販売店が窮地に追い込まれていく一方で、出店攻勢をかけている。プライベートブランド（PB）商品の開発に力を入れ、自社の店舗網で売りさばく。商品開発部門を持ち、顧客の声をただちに商品に反映する。開発から整備まで一貫した体制を構築することで、ホームセンターに立ち向かう。 1日に100件のパンク修理をこなす自転車販売店がある。全国に120店舗展開する、あさひがそれだ。大阪府吹田市にある千里丘店もその1つ。「大抵の修理は10分以内で終わる。雨が降った翌日は特に多い」（小林道弘店長）という。パンク修理を待つためのベンチのほか、通学や子供の送り迎えで急ぐ顧客には代替車も貸し出す。 「突然パンクしたが、近所に直してもらえそうな店がなく押してきた」とパンクの修理待ちをしていた中学生が話すように、自転車販売店は減少の一途をたどっている。総
ソフト業界の“常識”に挑戦するフェアウェイソリューションズ
「利益率50％のソフト会社にする」。こう意気込むのは、SCM（サプライチェーン管理）ソフトを開発・販売するフェアウェイソリューションズ（東京都中央区）の柴田隆介社長だ。システム販売会社ウッドランドの創業者でもある柴田氏が、なぜフェアウェイソリューションズを設立したのか。その背景を探るとソフト業界の課題と展望が見えてくる。 柴田氏によると、パッケージをベースにしたカスタマイズのビジネスモデルでは、利益率の向上に限界があるという。事実、システム販売会社の営業利益率はせいぜい5％である。そこで、ウッドランド時代にシステム開発の生産性を高めるために、ソフトの部品化などに取り組んできた。だが、相手の要望を聞いて開発する方法は、「自分達の製造コストとなる工数から価格を決めるので、低い利益率から脱しきれない」のである。 さらに、柴田氏は10年ほど前から会計や販売など事務処理系システムの構築に物足りなさを
ソニーの事業再編 最大の問題は不統一 - ビジネススタイル - nikkei BPnet
ソニーの事業再編 最大の問題は不統一 「わが家には35個のソニー製品と、そのための35個の充電アダプターがある。何が問題なのか、これでわかるだろう」。ソニーの会長兼CEO、ハワード・ストリンガー氏は10月30日、多くのメディアが集まった記者会見の場で、ソニー中国董事長の高篠静雄氏を、こう言ってからかってみせた。「彼は居眠りをしているのではないか」。 かつてCBSのトップとして、エミー賞を31回受賞したストリンガー氏は、優れたジャーナリストに特有の、人をひきつける力を持っている。ソニー帝国を引き継いでからの1年で、彼はまたCEOに必要な勇敢さも発揮し、ためらうことなく毅然とした態度で、ソニー事業戦略のリセットボタンを押した。 人気のロボット犬「AIBO」事業を凍結し、ハイエンド電子製品「Qualia」シリーズの生産中止に踏み切った。5700人の人員削減を行い、9カ所の工場を閉鎖した。さ
第1回 デザインに注目すれば，ビジネスもうまくいく
およそひと月ぶりにお目にかかります。2006年10月まで「エンジニアのための視覚伝達デザインの法則」というブログを書かせていただいておりました。そこでは，デザイナーとエンジニアの「作り手」という共通の部分でお話ししてきました。 今回からは，主にマネジメントにかかわる人に向けて，ビジネスの場面での視覚伝達デザインについてお話ししたいと思います。つまり，「ビジネス戦略としての道具としてのデザイン」がテーマです。 経営にとってデザインとはどのような価値があるのでしょうか。今までよりも，もう少し視点を広げ，「デザイン」というものを浅く，広く，時に深く，書ければいいなと思っています。 デザインに注目している経営者はどれだけいるの？ ビジネスがうまくいくとは，どのようなことをいうのでしょうか？ 商品が売れること，サービスが売れること，自社のブランドが認知されること，高く売れること，シェアを伸ばすこと，
久夛良木氏を見放したソニーの迷走 (ニュースを斬る)：NBonline(日経ビジネス オンライン)
11月11日 、ソニー・コンピュータエンタテインメント（SCE）の次世代家庭用ゲーム機「プレイステーション3（PS3）」が発売された。東京、大阪など都市部の主要な家電量販店やゲームソフト店には、PS3を求めるゲームファンの長蛇の列が連なり、各店で売り切れが続出した。「2006年度中に全世界で600万台」（久夛良木健SCE社長）という当面の目標の実現に向けて、好スタートを切ったかのように見える。 しかし、この好スタートは決して手放しで喜べるものではない。そこに至るプロセスを子細に分析すると、SCEだけではなくソニーグループの屋台骨を揺るがしかねないような問題が見て取れるからだ。 【1．ソニーが半導体に5000億円投資した理由】 まず、ソニーが2003年度からの3年間に、5000億円もの巨費を半導体開発に投資したことを忘れてはならない。目玉は、PS3への搭載を前提に、米IBM、東芝と共に共同開
Google、WikiツールのJotSpotを買収
米Googleが、Wikiツールを提供する米JotSpotを買収した。JotSpotの創業者の1人でCEOのジョー・クラウス氏が、Googleの公式ブログで発表している。買収取引は完了しており、金額は非公開。 JotSpotは、米Excite共同創業者のクラウス氏とグラハム・スペンサー氏が、Exciteを去った後に共同で立ち上げた企業。Wikiの特徴であるコラボレーション機能と、HTML言語などを知らなくても作業できる簡易性を活用。文書や表計算ソフト、カレンダーなどをグループで共有するソリューションを提供している。 買収の決定に関してJotSpotでは、Googleとは「Web上で最良のコラボレーションを作るというビジョン」が共通しており、そのビジョンの推進にはGoogleの環境が適している、としている。 JotSpotのサービスは、今後Googleのアーキテクチャに統合されることになる。
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ソフトバンクは“モンゴル帝国軍”だ (ニュースを斬る)：NBonline(日経ビジネス オンライン)
