2030年代の勝負に挑む半導体人材の確保が急務、産学官の代表が連携強化を誓う
「SEMICON Japan 2023」（2023年12月13～15日／東京ビッグサイト）では、SEMIジャパンと東北大学が共同で「半導体テクノロジーシンポジウム ALL Japanによる半導体人材」と題した講演を実施した。講演では、産業界、大学／研究機関、官公庁からそれぞれ数名が登壇し、半導体産業発展に向けた産学官連携および人材確保／育成の重要性を語った。 講演の冒頭、SEMIジャパン代表取締役の浜島雅彦氏は「半導体分野は、各社／各国の飽くなき技術開発競争が源泉となって発展し、素晴らしい結果を出している。一方で、人材不足が業界全体での課題だ。今後は、技術面では競争しながらも、人材育成では協調しながら、1人でも多くの若者に興味を持ってもらえるように取り組んでいくことが大切だ」と強調した。 東北大学 総長の大野英男氏は「半導体は全ての基盤となる技術だ。国内半導体産業の復活／発展には、次世代半
ジョブ型もリスキリングも「能力主義」はもう限界！危うい「個」への過剰期待 対談①小林祐児氏（パーソル総合研究所）×勅使川原真衣氏（組織開発専門家） | JBpress (ジェイビープレス)
ジョブ型雇用やリスキリングなど、社員の自律的なキャリア形成を促す人事制度・働き方改革がブームとなって久しい。だが、掛け声倒れになっているケースも少なくない。 パーソル総合研究所の小林祐児・上席主任研究員と、組織開発を手掛ける勅使川原真衣・おのみず社長が、危うい人事制度・働き方改革の潮流に警鐘を鳴らす。 第1回は、各種施策が失敗する原因を議論する。背景には、能力主義の限界と「個」への過剰期待があった。（JBpress） 【対談】 （2）人事コンサルが「能力」評価で儲ける構図、「マッチョじゃない人」に研修売る （3）ウェルビーイングやマインドフルネスに潜む危うさ、メンタルは一人で対処不能 ──小林さんの連載「人事改革の落とし穴」では、昨今のジョブ型やリスキリング、副業といった人事・働き方改革のブームに警鐘を鳴らしています。こうした取り組みは、会社と社員は「対等な関係」にあるというのが建前です。
ミクシィ、新卒向け研修資料を無償公開 「Git」と「テスト・設計」 今後も随時公開
MIXI（旧社名ミクシィ）は5月8日、同社の新入社員向け技術研修で使用した資料を無償公開した。分散型バージョン管理システム「Git」とテスト・設計研修の資料をスライド共有サービス「Speaker Deck」で公開中。動画も後ほど公開するという。 Gitの研修資料は約470ページあり、Gitを使ったチーム開発の進め方やGitの内部構造などを記載している。テスト・設計研修の資料は約40ページ構成で、テスト技法やコードレビューのコツなどを紹介。いずれの資料も同社の社員が作成した。 同社は2021年から新入社員向け研修の資料を一般公開しており、22年はUnityでのゲーム開発やAI、セキュリティ研修など全12種類の資料を自社ブログに掲載していた。同社の公式Twitter（＠mixi_engineers）は「今後も随時資料や動画を公開していく」としている。 関連記事 ミクシィ、技術カンファレンスを初
働きやすさを目指して。中森農産が今後の農業のためにLINE WORKSを選んだ理由とは
就農してから10年も経たないうちに200haの圃場を管理するようになった中森農産。散らばる圃場で作業する社員と密接且つ効率的なコミュニケーションを取ることが一つの課題でしたが、LINE WORKSを導入し連絡手段を構築できたそうです。中森社長が「社員のはたらく姿勢が変わった」と話す、その目的と変化、使用事例を聞いてきました。 誰もが気軽に使えるLINE WORKSで密なコミュニケーション 中森農産は埼玉県の北東部に位置する加須市で、米、麦、大豆など合計200haの面積で生産している農業法人です。生産工程を詳細に管理する「GAP（Good Agricultural Practice）」認証や、有機農産物を生産していることを示す「有機JAS」認証を取得しており、米は農産物の検査機関としても登録しています。 そのような品質の裏付けと大ロット、大消費地に近い土地柄を強みとし、主に食品メーカーに販売
TSMCが大学向けFinFETプログラムを開始、SEMIは業界向けオンライン研修プログラムを提供開始
TSMCは2月3日、将来のIC設計者育成と学術的なイノベーションへの貢献を目的とした「TSMC University FinFET Program」を発表した。 同プログラムは、アジアや欧米のサービスパートナーと協力して、大学生、教職員、学術研究者に、同社の16nm FinFET(N16)に基づいたチュートリアルの設計事例、トレーニング資料、教育ビデオを含むプロセス設計キット(PDK)への幅広い教育アクセスを提供し、学術分野の半導体設計を従来のプレーナーFETからFinFETへとステップアップすることを目指したものだという。 また、大学の主要なIC研究者に対しては、マルチプロジェクトウエハ(MPW)サービスを通じて、N16および7nm(N7)プロセスへのアクセスを提供し、ロジック、アナログ、RFなどの研究革新の加速を支援するともしている。MPWサービスは、1枚のウェハ上に複数顧客が設計した
｢消極的､受け身､おとなしい｣は絶対ダメ…積極的なのに嫌味のない人がやっている"センスのいい話し方" 必要なのは｢遠慮｣ではなく､｢配慮｣して行動すること
社会人が「遠慮」して評価されることはない よく、空気を読みなさい、と言われます。 あなたは、どうですか。 空気を読んで、発言や質問を控えることはないでしょうか。 でも、これだけは覚えておいてください。 遠慮が、ビジネスにおいて、評価されることは、絶対にありません。「消極的」「受け身」「おとなしい」と低い評価につながる、それが「遠慮」です。 研修講師として、各社で研修をしていて実感するのは、経営者や人事から評価が高い人物の多くは、例外なく積極的に発言や質問をする人です。 こう考えるといいでしょう。会社のミーティングでも、就活のグループディスカッションでも、積極性が評価されるのは一緒だ、と。なので、これからは、こう考えてください。一目置かれる人は、「遠慮」をして行動を控える人ではなく、「配慮」をして“行動をする人”。 「遠慮」とは、行動を起こさない様を指し、「配慮」とは行動を起こす様のこと。ま
飲酒状態で出社した新人を叱った翌日、新人は自殺 上司の責任は？
連載：弁護士・佐藤みのり「レッドカードなハラスメント」： ハラスメント問題やコンプライアンス問題に詳しい弁護士・佐藤みのり先生が、ハラスメントの違法性や企業が取るべき対応について解説します。ハラスメントを「したくない上司」「させたくない人事」必読の連載です。 ミスを繰り返す新人が、ついには飲酒が疑われる状態で出勤。上司が強く叱責した翌日に、自殺してしまったら──。叱責した上司は、その責任を問われるのでしょうか。 今回は、特に新卒の新入社員に対する指導とハラスメントの問題について、実際の裁判例をもとに考えていきます。 上司に賠償責任はある？ 裁判所の判断は 関連記事 「優秀でも残念でもない、普通社員」の異動に、人事が関心を持たない──何が起きるのか 社員の異動を考える際、人事部が真っ先に関心を持つのは「優秀社員」と「残念社員」。その間にいる大多数の「普通社員」は後回しにされがちという実態があ
『教訓から何を学ぶのか』（その2） | 寄稿 | リスク対策.com | 新建新聞社
前回は、様々起こり得る危機事象の種類に因らず、結果として経営リソースが大きなダメージを受けた際にも、お客様との信頼関係を損なうことなく、より強固で長期的な関係性を維持することを目指して策定するBCPと、BCMの本質について触れました。今回は、柔軟かつ臨機応変に対応できる、企業の永続性につながる強い組織力、組織のレジリエンスについて考えてみます。 １．レジリエンス(Resilience)とは （１）一般的な定義 近年、レジリエンスという言葉は多方面で使用されており、その文脈から強靭さや回復力を意味する場合が多くあります。まずは定義や一般的な意味を確認しておきましょう。JIS22300では “複雑かつ変化する環境下での組織の適応できる能力（注記 レジリエンスは、中断・阻害を引き起こすリスクを運営管理する組織の力である）”*７と定義されています。英和辞典では「弾力、弾性、復元力」と、またいくつか
合理性の鬼『ドラゴン桜』が教える「理不尽さ」の価値
早瀬の場合は、幸運にも東大専科で桜木建二（阿部寛）によるスパルタ指導を受け、「頑張れる自分」を見つけられたようです。でも、もし桜木と出会っていなかったら、本人の器用さが裏目に出て、表面的にはうまく立ち回りながらも、“それなりの人生”に甘んじていたかもしれませんね。 実際、早瀬のような若者は、会社組織にも多いのではないでしょうか。 「がむしゃらに働く」は、もう古い！？ 石の上にも三年――。以前はそんな言葉もありました。でも、今の若い人にとっては、すでに死語なのかもしれませんね。 昔は、与えられた仕事を我武者羅（これも死語！）にやって、ビジネスの基本を徹底的に仕込まれるのが新人の“仕事”でしたが、今は効率的に要領よくやりたい傾向が強いためか、地道で基礎的な仕事は避けたがる若手社員が多いようです。 それに、基礎的な仕事は派遣社員や外部委託に任せるケースが多いので、若手社員が仕事の基礎を身に付ける
「職場での印象アップ」、最前線の経営学がここまで使える
米ワシントン大学のゾーイ・バースネスらは、2005年の論文で「テレワークでは上司との接点が大きく減るため、限られた時間の中で上司に好印象を与えようと部下は必死になる」という分析結果を示している。この結果について、コロナ禍のテレワークの普及によって、「確かにそうだ」とうなずく人は多いのではないか。ZOOM等のウェブ会議の場において、「大げさに成果をアピールする」「雑談と称して上司へのおべっかに多くの時間を費やす」。そんな姿が目立つようになってきたと聞く。 「仕事ができるが印象の悪い人」より「仕事はそれほどできないが、良い印象を与えられる人」のほうが実際に高い評価を得ることがある以上、「自分のイメージをよくしたい」と思う人が増えるのは、ある意味で当然といえる。 それでも印象のマネジメントを考える人にぜひ知っておいてほしいことがある。それは深く考えないまま印象のマネジメントを行うのはむしろ印象を
合同会社ジーフロッグ – 競争から「共創・協創」の時代へ
今後、「競争」から「共創・協創」に向けた取り組みが必要です。 「商品」や「サービス」を利用する時代から、共に協力して創造する時代となります。少子高齢化によって生産年齢人口が減少し、労働力の減少が続いていきます。デジタルフォーメーション（ＤＸ）に向けたデジタル化は避けられなくなります。
日立製作所、成長の鍵はIoT基盤「ルマーダ」 (1/2) - ITmedia エグゼクティブ
日立製作所 社会課題解決をグローバル展開 大規模な構造改革を経て、姿を変えた電機大手。その成果を検証し、2020年代の戦略を展望する。（黄金崎元） 各社が省エネ性能を競う家庭用ルームエアコン。実は冷媒が流れる銅管のろう付けという地味な作業が品質を左右する。ろう付けが不十分だと冷媒漏れが起こり、冷却機能が低下してしまうのだ。 火炎バーナーを使う作業の善しあしは一瞬で決まる。母材に対するバーナーの距離や角度、高さなど複数の動作を最適に行うには高度な熟練技術が必要だ。この技術をいかに継承するか。世界最大の空調機器メーカー、ダイキン工業でもかつて課題となっていた。 その解決に一役買ったのが、日立製作所のIoT（モノのインターネット）基盤「ルマーダ」だった。 ろう付け作業者は、世界に約2000人いるが、マイスター（熟練技術者）はわずか数人。日立はルマーダの画像解析技術を用い、マイスターの動きや工具の
1on1ミーティングとは？必要とされている背景や具体的なアジェンダの例
1on1ミーティングという対話の方法が注目されています。 今、組織に必要なコミュニケーションとはどのようなものなのでしょうか？1on1ミーティングが注目されている背景や目的、実際の内容についてご紹介します。 1on1とは？ 1on1ミーティング（以下1on1）とは、上司と部下が１対１で行う対話のことです。 1対１の対話というと、評価面談を想像する方も多いかもしれませんが、目的や実施方法に大きな違いがあります。 1on1は、たいていの場合、週に1回、最低でも月に1回実施します。 また、1回の実施時間は30分程度で設定している企業が多いようです。もちろん会社やチーム、職種によっても異なりますが、「短いサイクルで定常的に実施する」ことが通常の面談と1on1の大きな違いです。 革新的なベンチャー企業や有名企業が集まる米国シリコンバレーでは、当たり前の習慣として実施されていた1on1ですが、ここ数年
アジア拠点でハイクラス人材を採用できない日本企業、現地向け人事制度が課題 (1/2) - MONOist（モノイスト）
日本能率協会コンサルティング（JMAC）は2018年12月17日、アジアの現地法人におけるHR（Human Relations）機能の調査「アジア日系企業における人材マネジメント実態調査」を発表。日系企業の現地法人における中国、タイ、ベトナム3カ国の人材マネジメントそれぞれの状況と、比較を行った。 日本の製造業は海外進出を加速しているが、その中でも中心となっているのがアジア地域である。JMAC 取締役 経営企画室長 富永峰郎氏は「日本企業の海外拠点は世界に9万拠点があるとされているが、7万拠点がアジア地域にある。その内中国に3万～3万数千拠点、東南アジアに2万～3万拠点が存在する」とアジアへの日本企業の進出状況について語る。 こうした状況の中でJMACにも現地人材の活用についての相談が増えてきたことから、今回調査を行ったという。調査は日系企業の現地法人に対するインターネット調査で行い、調査
マネジャーは部下の前で「壁」になれ
社員の動き方に不満のある経営者やリーダーは多いだろう。生産性向上が問われる今、どうすれば社員や部下の行動は変わるのか。社員の行動マネジメントの体系化に挑む山北陽平氏に聞いた。 （聞き手は、日経トップリーダー編集長 北方雅人） 山北さんは経営コンサルタントとして、組織の行動マネジメントに着目しています。 山北：かつて、当社の企業研修に参加した若手社員が、研修を受けた直後はやる気に満ちあふれているのですが、会社に戻るといつも通りの仕事しかできないという例がよくありました。 結局、組織を統率する経営者やマネジャーが管理の方法を変えない限り、社員の行動は変わらないと痛感したのです。 山北陽平（やまきた・ようへい）氏 アタックス・セールスアソシエイツ コンサルタント。富士通グループ主力販売会社の営業として、トップクラスの成績を収める。その後、営業コンサルタントとして企業のコンサルティングに従事。『結
ダメな部下ではなくダメな空気が生産性を下げる
働き方改革、労働生産性アップという言葉が日常化してきた感があります。時短を実現するために、ITを利用しながら作業効率アップができないか、ということは、多くの人の悩みの種でしょう。管理職やリーダー役の人は、マネジメントをどうしていくのか、というのは喫緊の課題でもあります。 そんな中、私も「できない部下をできるようにするにはどうすればいいでしょうか？」というご質問を受けることが多くなってきました。お金儲けの代名詞となっている華僑流で、なんとかできないものか、ということを期待されているのでしょう。 まず一般論でお伝えすると 欧米の組織では、レベルの低い社員を切り捨てます 日本の組織では、全員のレベルアップを目指します 華僑の組織では、チームのレベルアップをさせようとします この一般論は、ある華僑の分析ですが、私はアメリカ系企業、日本企業で働いたことがあり、華僑たちの会社構造を見ても的を射ていると
機械の稼働率より人の作業の効率化、優秀な人材は国外からもどんどん呼べ
現場の課題を分析し、最適な解決法で収益アップ 東大阪市にある三共製作所の工場内では、外国人労働者が複数の機械を担当しテキパキと作業を行っている。その働きぶりを見ながら「優秀ですよ」と3代目社長の松本輝雅氏はいう。「目がいい。手先が器用。感覚がいい。だからウチの製品は、品質が高いんです」。 彼らの視力は2.0が当たり前。検査表にないから計れないが「実際は3.0ある。われわれには見えない小さなクラックも見逃さずチェックしてくれる」そうだ。同社は、製造要員の7割を外国人が占める。国籍はミャンマー、ベトナム、タイ、ネパールと8ヵ国に及ぶ。 三共製作所は、1929年（昭和4年）に給湯器メーカーとして東大阪で創業した。松本氏が入社後、営業に力を入れて、自動車、航空機、燃料電池などさまざまな産業分野の金属部品製造へ事業を拡大してきた。 多業種と取引する同社は、中量多品種の要望に応じた生産体制を取っている
エブリイ・ホームページ｜毎日変わる。新しくなる。
会社・学校、家族などにおいて、「なぜ、伝わらないの？」「会話がなくなった・・・」と悩んでいる人はいませんか？ 私たちは、なんとなくは「他人は違う」と感じていても、「どのように違うか」については、ほとんど明確に理解できていません。 今回ご紹介する『類人猿分類』は、「オランウータン」「ゴリラ」「チンパンジー」「ボノボ」の大型類人猿の特徴に、自分自身や周りの人を当てはめ、お互いを理解できるツール（共通の言語）です。 自分のタイプがわかったら、あなたの周りの人のタイプも気になりませんか？ あなたや周りの人には、どのような長所があり、どんな事に向いているか等が明確になったと思います。 実は、4つのタイプの長所と短所は相互関係にあります。 今まで「なんで分らないんだ！」とイライラしていた事について、「これなら彼に聞いてみよう」「彼女にはこう話してみよう」とご自身の見方が変わってきませんか？ 私たちエブ
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