組織としての「価値観」をシェアすること｜スズキアユミ（デザインメモ）
友人と出かけた際に、ひと休みのために入ったカフェでチームビルディングの話が白熱してだいぶ面白かったので、帰ってから改めて考えてみました。 組織の中での二極化 これ、あるあるなんだな…と思ったのが、組織である程度人数が増えた時に、仕事へのやる気の「ある人」と「ない人」で二極化が起きること。 ちょっと語弊が起きそうなので言い換えると、仕事へのやる気度が「高い人」と「低い人」。もっと言うと「上昇志向」派と「安定志向」派だ。 この双方は驚くほど、お互いに相容れない存在。歩み寄ろうとして話しても、互いに言語レベルで通じないので、下手すれば一騒動起きる。 経験をしたことがある人は、そもそも土台のような、根本が違うような感覚を持った人も多いはず。そう、そこから違うから、分かり合えるはずがないのだ。 だが、“組織”である限り、一緒に働く仲間である。どうにかしないと、分裂したままでは仕事にならない。 仕事の
SankeiBiz（サンケイビズ）：自分を磨く経済情報サイト
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能力評価のレベル0からレベル2まで 〜 組織を作る概念のシステムとは何か | タイム・コンサルタントの日誌から
生まれて初めて乗った飛行機は、アエロフロートだった。大学院の修士課程をでる前の3月、わたしは一人で卒業旅行にでかけた。まだ旧ソ連の時代だ。旅行の行き先はドイツとスペイン、そして英国。モスクワ経由でフランクフルトに向かい、ドイツ中部の家々の屋根の色を見下ろしたときの印象は、今でも鮮明だ。ドイツでは父の元・部下で、当時フランクフルト近郊の現地法人で働いていたNさんに、いろいろとお世話になった。スペインでは、マドリードにあった父の会社の取引先の方が一緒に夜、食事をしてくださった。今考えると、いくら取引先のキーマンの息子だとは言っても、取るに足りぬ生意気な若造のお相手をしてくれた訳だ。まことに頭が下がる。 行く先々で聞かれた質問が一つあった。「なぜ、お父さんの会社に行かないのですか？」という質問だ。ドイツでもスペインでも現地の人に聞かれた。わたしにはむしろ、「へえー、ヨーロッパ人って、そういう考え
マネジメントのレベル0からレベル2まで | タイム・コンサルタントの日誌から
九州・佐賀県の唐津市。玄界灘に面した市のはずれに、名護屋という場所がある。Google Mapの航空写真で見ると、緑の多い、人家の少ないのどかな土地だ。かつてここに、一里四方の広さを持ち、10万人以上が居住する一大都市が、ごく短期間だが存在していたことを知る人は少ない。 その都市をつくるよう命じたのは、太閤秀吉である。彼が晩年、大陸支配をねらった戦争（後に文禄の役とよばれることになる）をはじめるにあたり、出陣の基地としてこの名護屋港を選んだのだ。彼は全国の諸侯・武将に、この辺鄙な港へ集結し、各人の負担をもって、都の聚楽第に遜色がないほど豪壮な城と館を築くよう言い渡した。そして数万の人力を投入し、半年ほどの短期間のうちに完成させた。 全国の大名武将たちは、たとえ些細な手落ちでも関白に訴えられ、無能者として俸禄を没収されかねないので、「自ら家臣を率いて森や遠方の山に出かけ、材木を切ったり、城壁
無能にペナルティを課しても、無能は組織からなくならない。では、どうするか。
いろいろな会社で仕事をしていると、「ケアレスミスをする人」「同じミスを繰り返す人」に結構な割合で遭遇する。 やれるのにやらない、わかっていてもできない、大事なことを忘れる、そのような行動を繰り返す彼らに付けられる名前は無慈悲そのものだ。 すなわち、「無能」である。 そして、世間は無能には極めて厳しい。 ハーバード大学公衆衛生学のアトゥール・ガワンデ氏は次のように表現する。 私たちは、そのような「無能」の失敗に対しては感情的になってしまいがちだ。 「無知」による失敗は許せる。何がベストなのかわかっていない場合は、懸命に頑張ってくれれば私たちは満足できる。 しかし、知識があるにもかかわらず、それが正しく活用されてないと聞くと、私たちは憤慨せずにはいられない。 氏の述べる通り、「知っているのにやらない」時や、「わかっていてミスをした」時には、組織はミスをした人物に非常に冷酷な仕打ちをする。 叱責
原発事故と太平洋戦争日本型リーダーはなぜ敗れるのか | 特集 - 文藝春秋WEB
▼最悪を直視できない心理構造 ▼「参謀依存」のリーダーシップ ▼最も危険な現場の「玉砕思考」 ▼情報が「上がらない、回らない、漏れる」 ▼福島第2原発所長は非情の名将 半藤 このたびは大宅賞受賞、おめでとうございます。 船橋 どうもありがとうございます。 半藤 私もその昔、船橋さんが今回の『カウントダウン・メルトダウン』でおやりになったように、多くの当事者たちに取材をしてひとつの作品にまとめ上げるという仕事をしました。そのいちばん初めが『日本のいちばん長い日』（昭和40年刊）でした。戦争終結までの24時間に、国家の中枢にあった人びとがどう動き、何が起きていたのかを追ったノンフィクションです。 船橋さんの本を読むと、日米の危機対応、組織構造、リーダーシップのあり方の違いなど、あの頃と全く変わってないことに驚かされます。 船橋 まさに日本人が国難をどのように乗り越えようとしたのか、徹底取材をも
規模のメリットが消えた大企業であるにもかかわらず頑張るにはどうしたらよいか
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「大企業が見出しを飾っている。しかし経済の推進役は、急速に大企業から中堅企業と中小企業に替わりつつある。中堅企業と中小企業が競争力をつけ、大企業が競争力を失いつつある」（『実践する経営者─成果をあげる知恵と行動』） 有能な人材の確保については、中小の組織が負っていたハンディが消えつつある。特に、大企業への就職が終身の保障を意味しなくなったために、中小の組織が有能な若者の選択の対象になった。 技術についても、中小のハンディはなくなった。かつて、あらゆる産業に、それぞれ特有の技術分野があった。それぞれの産業において先端にあるために必要な技術は、すべてそれぞれの産業が生み出していた。ということ
ひとりよがりでは最強のチームをつくれない間違いだらけの人と組織
新事業を中心に、日米の大企業・ベンチャー・投資家等のアドバイザーを務める。多摩大学（MBA）客員教授。Net Service Ventures、500 Startups、Founder Institute、始動Next Innovator、福岡県他の起業家メンター。BCG東京、米CSC、CSK/セガ・グループ大川会長付、投資育成会社General Atlantic日本代表などを経て、現在に至る。「エコシステム・マーケティング」など著書多数。訳書に『ザッポス伝説』（ダイヤモンド社））、連載に「インキュベーションの虚と実」「垣根を超える力」などがある。 インキュベーションの虚と実 今、アメリカでは“スタートアップ”と呼ばれる、ベンチャー企業が次々と生まれている。なぜなら、そうした勢いある起業家たちを育てる土壌が整っており、インキュベーターも多く、なにより、チャレンジを支援する仕組みが存在するか
「限界の外」にモノ作り復権のヒントがある：日経ビジネスオンライン
日本の電機業界が、かつてないほどの苦境に陥っています。優良企業の代表選手だったパナソニックやソニー、シャープといった家電大手は巨額の赤字を計上し、半導体大手のエルピーダメモリは経営破綻に追い込まれました。ルネサス・エレクトロニクスも経営再建を迫られています。 これらの原因として経営トップが指摘するのは、想定以上の円高や原料高、原油高、東日本大震災、タイの大洪水、ユーロ危機など、様々な外的要因です。この説明が私には何となく「言い訳」のように聞こえてなりません。結局のところ、経営不振の理由を外部に押しつけているように感じるからです。 原因を「外」に押しつけていては立ち直れない この不振は、外的要因ばかりではありません。風向きの変化を察知して先手を打てなかったという意味では、経営の戦略や判断に甘さがあったと言えます。不振の原因を外にばかり求めて言い訳するのではなく、まず内なる原因を認識、解明して
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