株式会社フジワラテクノアート伝統と醸造Mission 1 伝統が、新しい時代を開く。 創業以来、私たちが事業の柱に掲げてきたのは、醤油、味噌、清酒、焼酎などの醸造食品を生産するための設備づくりです。一世紀近くもの間、日本の醸造界とともに歩み研鑽を積んできたことで、唯一無二の技術力を持つ企業へと成長。中でも、麹菌など微生物の安定生産を実現する独自の固体培養技術は、バイオ新時代を切り開く画期的な技術です。私たちはこれからも、醸造を原点に、社会にとって価値があるビジネスを展開していきます。
検証！エンゲージメントとは？マネジャーのための解説と実用アドバイス
あなたは仕事をやり切った時にガッツポーズをしていますか？最後にガッツポーズをしたのはいつですか。私はつい最近ガッツポーズをしました。1年半かけて開発した新製品がリリースされ、お陰様で公的な賞を2つ受賞したのです。当社のビジョンを実現する新たなサービス領域を切り開くための新製品であり、ゲーミフィケーションという新しい手法を取り入れた、チャレンジングな取り組みでした。多くの人々のサポートを頂くことで、困難を乗り越え、完成。最初から設定した目標が高く、困難が多くあったからこそ達成した時に思わずガッツポーズがでたのだと思います。 こんな話を最初にご紹介したのは、今回のテーマである「エンゲージメント」に、仕事への達成感や組織のビジョンを意識できているかどうか、が大きく関わるからです。 企業業績に深い関係！エンゲージメントとは エンゲージメントとは、「組織がめざしているものと個人がめざしているものが同
「できない理由ばかり探す人」が、会社で量産されるワケ
先日、ワイドショーを見ていたら、兵庫県で500人以上のコロナ患者を診察してきた長尾クリニックの長尾和宏院長がリモート出演して、新型コロナウイルス感染症を現在の2類相当から、季節性インフルエンザと同じ5類へ引き下げるべきだと提言していた。 ご存じのように、欧米よりもケタ違いに少ない感染者数の日本が1年以上も「医療崩壊の危機」が続いているのは、「2類相当」という縛りによるところも大きい。これによって、感染者の治療・入院はすべて保健所を通さないといけないので、感染者の情報収集や入院の調整で保健所がパンク。感染しても放置されたり、たらい回しされていたりするのは、このような保健所の「目詰まり」も影響している。 また、「2類相当」によって「開業医や町の診療所はコロナ患者を診療しなくていい」という方針になったことで、公立・公的病院など一部の医療機関ばかりにコロナ患者が集中して、野戦病院のようになってしま
ビフォーアフターで見る、本当にあった1on1失敗例 「部下の話を聞けない上司」編
「現場マネジャーの部下マネジメントがうまくいっておらず、何とかしたい」――ある企業の役員から、このような相談を受けました。 「どうして、そう感じられているのですか？」と質問すると、その役員はこんな課題感を抱えているそうです。 このような社内の状況から、役員は「マネジャーの部下マネジメントに問題があるのではないか」と肌で感じていたようです。しかし現場での実際の部下マネジメントの様子は、役員からは見えづらく、不安が募っていたようでした。 この企業では、マネジメントの改善のために、上司と部下の定期的な面談をスタートさせたばかりでした。そこで筆者は「面談に同席することはできないか」と提案しました。役員は最初この提案に驚いていましたが、「現場で実際に起こっていることが見えるかもしれない」と、了承をいただきました。 その企業の社員数は約400人。そのうちマネジャーの総数は50人弱です。現場の拠点は、全
情報共有が圧倒的にうまくいく トヨタ式「日常管理板」とは
会議やプレゼンの成功を左右する一つの要素は、いかに情報共有がしっかり行えているかだ。トヨタ式では、情報共有を徹底するべく、ボードに部署それぞれの目標や進捗を1枚のボードに記した「日常管理板」を使うという。製造業以外の業種でも活用するにはどのように運用するべきか。トヨタ式の業務改善コンサルティングを行うOJTソリューションズを訪ねた（月刊誌「日経トレンディ」2021年5月号の巻頭特集「ヒット企業直伝！最強の話し方・会議・プレゼン」 からご紹介します）。 「カイゼン」などの「トヨタ生産方式」という現場マネジメントのノウハウが、世界中の企業で参考にされている。そんなトヨタ自動車の生産現場で活用されているノウハウから、実はオンライン時代のコミュニケーションも学ぶべきことがある。 濃いコミュニケーションが取りづらいオンライン時代。その解決につながるトヨタ式の情報共有の方法が、「日常管理板」だ。 日常
「職場での印象アップ」、最前線の経営学がここまで使える
米ワシントン大学のゾーイ・バースネスらは、2005年の論文で「テレワークでは上司との接点が大きく減るため、限られた時間の中で上司に好印象を与えようと部下は必死になる」という分析結果を示している。この結果について、コロナ禍のテレワークの普及によって、「確かにそうだ」とうなずく人は多いのではないか。ZOOM等のウェブ会議の場において、「大げさに成果をアピールする」「雑談と称して上司へのおべっかに多くの時間を費やす」。そんな姿が目立つようになってきたと聞く。 「仕事ができるが印象の悪い人」より「仕事はそれほどできないが、良い印象を与えられる人」のほうが実際に高い評価を得ることがある以上、「自分のイメージをよくしたい」と思う人が増えるのは、ある意味で当然といえる。 それでも印象のマネジメントを考える人にぜひ知っておいてほしいことがある。それは深く考えないまま印象のマネジメントを行うのはむしろ印象を
品質異常が起きやすいのはどんなときか、再発させないために何をすべきか
ご安全に！ 自動車部品メーカーで働くカッパッパです。 2回に分けて「品質」に関わる用語を説明しています。前回は品質異常の未然防止について解説をしました。今回は実際に起こる品質異常と、その対応について紹介します。 →連載「いまさら聞けない自動車業界用語」バックナンバー 品質異常の未然防止を行ったとしても異常は必ず発生します。異常が発生する要因はさまざまですが、大きく2つに分けることができます。 1つ目は「図面通りの製品が作られているが、機能が満足しない」というケースです。設計段階での検証が不十分であった場合、図面の規格内に製品を作ったとしても、その後の評価で求められる機能を満たさないことがあります。具体的には、「耐久試験の結果が満足しない」「異音や振動が発生する」「他の部品と干渉してしまう」といったケースが挙げられます。 こうした異常は、設計段階での検討が不十分であることや想定されていない条
プロダクトマネージャーのスキルは「W型」で磨いていく――連載「PMの基本」執筆陣と学ぶPMのキャリア
昨今日本での認知が高まっている職種「プロダクトマネージャー」。その背景にあるのが、市場やテクノロジーの変化の速さだ。プロダクトやサービス開発において、市場や顧客の状況を見極めながらスピーディーに「何をどのように作るのか」を、責任を持って進めて行くには、「プロダクトマネジメント」という専門の知見やスキルが不可欠とも言える。プロダクトマネージャーにはどんな知識が必要で、どこまでそれらの知識を深く知る必要があるのか。連載「プロダクトマネジメントの基本を学ぼう」の執筆陣、及川卓也氏、曽根原春樹氏、小城久美子氏がオンラインイベントに登壇し解説した。「調整役にならないためには？」「PM/POの違いは？」など現場のリアルな課題が寄せられたQ&Aコーナーの模様も併せて、当日の模様をお届けする。 当日のスライド：プロダクトマネジメントを学ぶ夏 @翔泳社Product Zine夏のイベント 「プロダクトマネー
部下が増えたのに仕事が増える一方、という上司はOODAループを読むべし
部下が増えたのに仕事が増える一方、という上司はOODAループを読むべし 2019.05.16 Updated by Ryo Shimizu on May 16, 2019, 00:43 am JST 僕は哲学書や自己啓発書の類はできるだけ読まないようにしている。 あまりに影響を受け過ぎてしまうからだ。 たとえば親友の東浩紀氏から毎回新刊が送られて来ても、絶対に影響を受けちゃうから一年くらい寝かせて置くこともしばしばである。 そんな僕だったのだが、最近どかどかと部下が増えて、これまでとは違うやり方で企業を統治しなければならなくなった。 良く考えると、僕はこれまで、自分の身体拡張的にしか会社を動かしてこなかった。そのやり方では、せいぜい20人くらいの規模のチームしか機能しないのである。 会社が100人以上に膨れ上がった時も、実は僕が直接見ているのは20人くらいにすぎなかった。 ある日、名札を忘
なぜ「優秀な若手」は会社を辞めるのか 調査で分かった、なるほどな理由 (1/3) - ITmedia ビジネスオンライン
なぜ「優秀な若手」は会社を辞めるのか 調査で分かった、なるほどな理由：どうすれば引き止められる？（1/3 ページ） 「最近のビジネス界では、優秀な若手社員が相次いで会社を辞めている」――。リクルートマネジメントソリューションズ内の社内研究機関、組織行動研究所の古野庸一所長は12月21日に開いた会見でこう指摘した。 同社は企業の採用支援・人事制度設計・生産性向上などを手掛けている。古野所長は顧客企業と接する中で、誰もが知る大企業の人事担当者などから「若手社員がどんどん流出する」「現職の社員も『辞めたい』と考えている人が多い。何とかしたい」といった相談を受けることが増えたという。 また、日本人材紹介事業協会の調査では、18年4～9月期にジェイ エイ シー リクルートメント、パーソルキャリア、リクルートキャリアが転職先を紹介した社会人のうち、25歳以下の転職者数は前年比1.2倍の5963人、26
アジア拠点でハイクラス人材を採用できない日本企業、現地向け人事制度が課題 (1/2) - MONOist（モノイスト）
日本能率協会コンサルティング（JMAC）は2018年12月17日、アジアの現地法人におけるHR（Human Relations）機能の調査「アジア日系企業における人材マネジメント実態調査」を発表。日系企業の現地法人における中国、タイ、ベトナム3カ国の人材マネジメントそれぞれの状況と、比較を行った。 日本の製造業は海外進出を加速しているが、その中でも中心となっているのがアジア地域である。JMAC 取締役 経営企画室長 富永峰郎氏は「日本企業の海外拠点は世界に9万拠点があるとされているが、7万拠点がアジア地域にある。その内中国に3万～3万数千拠点、東南アジアに2万～3万拠点が存在する」とアジアへの日本企業の進出状況について語る。 こうした状況の中でJMACにも現地人材の活用についての相談が増えてきたことから、今回調査を行ったという。調査は日系企業の現地法人に対するインターネット調査で行い、調査
マネジャーは部下の前で「壁」になれ
山北陽平（やまきた・ようへい）氏 アタックス・セールスアソシエイツ コンサルタント。富士通グループ主力販売会社の営業として、トップクラスの成績を収める。その後、営業コンサルタントとして企業のコンサルティングに従事。『結果を出すリーダーほど動かない』（フォレスト出版）などの著書がある（写真：菊池一郎） 社員が思うように動かないのはマネジャーの責任だと。 山北：例えば、成果が出ない社員に「なんで、おまえはいつも営業成績が悪いんだ！」と叱るマネジャーがよくいます。でも、社員はどのようにすれば成果が出るのか分からなくて迷っているとしたら、その追及は意味がない。 大切なのは、社員に成果が出る行動をしてもらうこと。結果を出したからオッケー、結果を出していないからダメと言うだけでは、マネジャーは何もしていないに等しい。行動を評価せず成果だけを評価していると、今の若い社員は混乱し、思考停止に陥ります。 続
10分で分かる、いま話題の未来組織「ティール組織」 | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）
doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 ビジネス書の中でも、とりわけ王道なのが「マネジメント」のカテゴリー。どのように組織を運営し、上司は部下にどのように接し、会社ではどのように目標を設定するか。そして、どうすればより高い成果・業績が挙がるかについて、解説された書籍はゴマンとあります。 その内容はさまざまな切り口、さまざまな理論とともに紹介されており、どれももう出尽くしたのではないかと思われても、毎年毎年、新しい「マネジメント本」が発行されます。大ヒットは出なくとも、コンスタントに売れ続ける分野というわけです。 ところが最近、このマネジメントの分野でダントツの売上1位を記録し、一般書籍を含むランキングでも上位を席巻している本があります。『ティール組織』です。 2
あなたが回している「PDCA」、「CCCC」になっていませんか？
あなたが回している「PDCA」、「CCCC」になっていませんか？：あなたのマネジメント力で組織課題を解決（3）（1/2 ページ） コンサルタントとして仕事の進め方や組織の改革提案を行ってきた筆者が語る“マネジメント力による課題解決”。今回はマネージャーがやってしまいがちな「勘違いマネジメント」についてお話しします。 前回、マネージャーの仕事で最も重要なのは「目標達成のためのアクション策定」だとお伝えしました。そのためにはチーム固有の問題をしっかり見極めることからスタートします。その問題に対して具体的なアクションを策定していくのですが、この「具体的なアクション」がポイント。チームをマネジメントする際にマネージャーが陥りがちな「勘違い」「罠（わな）」についてお話ししたいと思います。 「PDCA」を誤解しているマネージャーが生む被害 あなたは、今のチームの目標達成を阻害している要因を言えますか？
二択で決めるマネジメントに明日はない
前回は籠城戦の話を書きました。「援軍の来ない籠城戦は全滅を意味する。だから打って出なければダメだ」という話です。 自分で書いておいて、今さら何をいうのかと言われそうですが、マネジメントの観点からすると、このストーリーはダメなマネジメントの典型だと思います。 ITproの最近の記事を見ると、クラウドを使わないITビジネスにはみじめな未来しか残されていないような印象を受けます。これに限らず、ITの世界では輝かしい理想の姿をもてはやし、「そこへ行かなければ明日はない」とする二択の論調が以前からよく見られます。 読者のみなさんの日々の職場でも、こんな議論が日々繰り広げられているのではないでしょうか。 クラウド市場の成長を取り込まなければ、明日はない DevOpsをやらなければ、明日はない グローバル市場で活躍できる会社でなければ、成長はない 若手の活躍がなければ、明日はない 明日はないと言われ続け
Part3 ［事例］IT現場で実践するポスト「モダンPM」
出典：日経SYSTEMS，2016年5月号 p.57-62 （記事は執筆時の情報に基づいており、現在では異なる場合があります） 第一線のIT現場ではどんなポスト「モダンPM」を実践しているのか。PART3では、プロジェクトマネジャー6人に、独自のポスト「モダンPM」を聞く。いずれも変更を受け入れるものだが、そこには独自の工夫がある。 その1 岡田 大祐氏 小さく早くつまずく「失敗マネジメント」 関西に拠点を置くある流通業のIT部門に、2012年からプロジェクトマネジャーとして赴任したケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズの岡田大祐氏（ディレクター）。当時、岡田氏の大きな悩みは、たった1人のメンバーの進捗遅れが、複数のプロジェクトに一気に及んでしまう状況だった。 というのも、この企業では小規模の複数プロジェクトが同時並行して進む上に、ほとんどのメンバーが各プロジェクトを掛け持ちしていた。「
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事例で学ぶ品質不正の課題と処方箋
第10回「ティール組織」時代のマネジメント (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
技術的負債と向き合う
