生産リードタイムが日本一短い家具工場 / SAFETY JAPAN [小山 昇氏] / 日経BP社
去る10月、わたしは幹部社員52名とともに関西のダスキン本社を訪問しました。なぜいまごろダスキン本社に行くことにしたのか？ 実は先般ふと思い立って幹部社員に「ダスキン本社に行ったことがあるか」とヒアリングしたら訪問した社員は全体の１割にも満たなかった。 いうまでもなく、ダスキンの代理店業務は我が社の基幹事業です。ダスキン創業者である鈴木清一氏の経営理念は、我が社の経営理念でもある。にもかかわらず幹部社員52名中５名程度しか本社に行ったことがないのは、やはり「おかしい」。これは明らかにわたしの落ち度でした。そこで遅まきながらというわけです。 ダスキン本社では社屋のほか、鈴木清一氏ゆかりの記念館なども見学し、ダスキンの創業の歴史を勉強しました。また運がいいことに、ダスキン訪問当日は伊東英幸社長が社内にいて、わざわざ幹部社員に短いスピーチをしてくださいました。これは同行した社員も大きな感銘を
大きいことはエライことではない
深夜に帰宅してテレビをつけると、いきなり「毎日がスペシャール」という聞きなれたビデオカメラのCMが流れてきた。そうかぁ、もう春なんだなぁ。何だか気持ちも暖かくなってくる。 以前にAV機器の商品企画を担当している方に話を聞いたのだが、ビデオカメラはきわめて明確に「この人、この時期」というのが決まっている商品なのだとか。主要顧客は子供を持つ親で、彼に言わせれば「それ以外にはぜーんぜん売れない」。売れる時期は春と秋、すなわち卒業式/入学式と運動会の時期で、それ以外はさっぱり売れないのだという。だから、CMは売れる時期に絞って集中的に流す。それをみて人は「ああ、春だな」とか「もう秋か」と感じるのである。いや、そう感じているのは私だけかもしれないけど。 もっとも、ビデオカメラを「もっといろんな人たちに使ってもらおうではないか」「しかも、できれば一年中」と、メーカーとしても頭をひねった時期があったらし
世界最速を支えるチームマネジメント：日経ビジネスオンライン
800人ものチームをどのようにマネジメントすると、世界最速のF1マシンを作り上げることができるのか。重要なのは、最前線であるサーキットの現場で得た知識をチームのメンバー全員が共有し、自発的に行動できるようにすること。元年間王者フェルナンド・アロンソを擁するINGルノーチームの技術系トップとしてチームを支えるパット・シモンズ氏へのインタビューをもとに、前回の「世界最速を極めるエンジニア魂」に続く後編として、「世界最速を支えるチームマネジメント」をテーマにお届けする。 アメリカズカップは3～4年ほど技術開発競争を行い、オリンピックと同じく4年に1回、4カ月もの長期間にわたって毎日続くようなレースを行う。しかし、F1は毎年8カ月ほどのシーズンに18回前後ものレースが行われる。このため、技術開発とテストとレースは並行して進められる。毎年技術は進化しなければならないし、レギュレーションも毎年のように
企業存亡の危機を吉野家はどう乗り越えたか / SAFETY JAPAN [特集] / 日経BP社
突然の外部環境の変化によって、それまで順調に業績を拡大してきた企業が、ある日突然、存亡の危機にさらされることがある。牛丼の吉野家でいうと、2003年末、米国でのBSE(牛海綿状脳症)感染牛確認を受けての米国産牛肉輸入停止措置がそれであった。 その日から、吉野家ではアルバイトを含めた２万人の社員による「全員創業」の日々がスタートした。倒産も噂されるなか、吉野家はどうやってその危機を乗り越えたのか。半年後に黒字回復を成し遂げた吉野家ホールディングス代表取締役社長 安部修仁氏の話を紹介しよう。 この記事は、2008年８月20～22日に東京ビッグサイトで開催された「ERM(エンタープライズ・リスク・マネジメント)2008」(日経BP社主催)において、「危機を乗り越える経営－－リスク管理、コンプライアンス、連結経営と企業力の向上」と題された講演の中から、リスク管理に関連した話題を要約したもの
bpspecial ITマネジメント 鈴木貴博：「平成恐慌」過ぎが「勝負」。「生き残る経営判断」とは
新連載の本コラム「ビジネスを考える目」は、コンサルタントの鈴木 貴博氏（百年コンサルティング 代表取締役）。鈴木氏が、日常生活 や仕事の場面で気づいたちょっとした「ビジネスのヒント」を毎週紹 介してもらう。携帯電話からユニクロまで、「消費者」と「ビジネス」 のちょうど中間に立った視点で、日本のビジネスをじっと見つめて、 考えるコラム。 世界が“壊れる”ような1週間が過ぎた。 リーマンショック後のわずかな期間で株価の下落は米国市場で26％、日本市場は32％を記録。株式市場は全世界で6000兆円もの下落による損害を引き起こした。 しかし、サブプライムローン問題での直接的な世界の損害は100兆円程度であることを考えれば、理論的には、株価への一時的な波及は400兆円程度の範囲内に収まるべきものである。要は、恐慌による投げ売りが行き過ぎたのだ。 今回、先進7カ国財務相・中央銀行総裁会議（G7）が採択
3年で辞めるのは、若者だけじゃない：日経ビジネスオンライン
40代の転職、5割が勤続年数2年未満 企業の中核を担う40代前半。厚生労働省の雇用動向調査（2006年）によると、40～44歳の離職者のうち、53.9％が勤続年数2年未満。2004年よりも1.9ポイント高まった。45～49歳を見ても、同期間で2.9ポイント上昇した。全体では2.4ポイント減だけに、40代の勤続年数の短期化が目立つ。この問題の根は、実はIT（情報技術）の抱える悩みと同じかもしれない。 少し前、知人の経営者から電話をもらった。沈んだ調子で、「今晩、酒に付き合ってほしい」とポツリ。彼の会社は小規模ながら順調に成長を続けており、その知人自身も普段は明るい御仁なのだが、その日に限ってはいつもと違う。もしや資金繰りの悪化でもあったのかと心配になり、居酒屋で話を聞くことにした。その内容とは…。 事業は順調だが、人手が足りない。中途採用でまかなおうと、時間をかけて丁寧に候補者と話し合った。
第4回 企業を滅ぼす事業構造とは何か：日経ビジネスオンライン
さて、経営資源の配分に当たってまず考えなければならないのは、個々の事業が属している産業や市場の成熟度だ。産業や市場にはそれぞれ寿命がある。ある時に立ち上がって成長を続けるが、やがては成熟期を迎え、その後は衰退の道をたどる。事業を取捨選択して経営資源を配分し直すには、事業の属する産業や市場がどの段階にあるのかを考慮しなければならない。 ここで例題を出そう。右の図は、A、B、Cの3社がそれぞれ3つずつ持っている事業の成熟度を、私がかつて所属していた経営コンサルティング会社、アーサー・D・リトルの分類に応じて図示したものである。 各事業の円の大きさは売り上げに比例している。あなたが経営を任されるとしたら、3社のうちどれを選ぶだろうか。
第3回 顔の見えない企業に戦略は作れない：日経ビジネスオンライン
戦略の王道は既存事業の深耕にある──。前回に米国の経営学者であるイゴール・アンゾフが作った「成長マトリックス」という戦略の分析ツールに基づいて、（1）既存事業の深耕、（2）新市場の開拓、（3）新能力の開発、（4）新規事業の開発、の4つの事業拡大戦略に優先順位をつけ、こう結論づけた。 既存の顧客に対する販売量を増やしてシェアを拡大する。あるいは既存の商品を改良して顧客のニーズを掘り起こす。このように既存の事業を深く掘るために、最初にしなければならないことがある。それは、自社の既存事業、すなわち本業が何かを明確にすることだ。ところが、日本企業の中には本業が明確ではないところが少なくない。 なぜだろうか。理由の1つには、あまりにも多様な事業を手がけていて、何が本業なのかが分からなくなっていることがある。例えば、経営資源の配分をきちんとできていない企業の典型として初回に取り上げた日立製作所。同社の
第2回 戦略の王道は“足元”にある：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 経営戦略の本質は、ヒト、モノ、カネからなる経営資源を的確に配分して無駄なく有効に使うことにある──。 企業の経営戦略について前回にこう定義し、戦略という言葉はもともと軍事用語に起源があることに言及した。敵に勝つために戦局を大きく捉えて、部隊という“資源”の配分を見直す。そこで資源の配分が戦略の本質、すなわち、戦略に欠かせないキーファクターであると強調したのである。 軍事用語であった戦略という概念が企業経営の世界に持ち込まれたのは1950～60年代と見られている。マネジメント（経営）を発明したと言われる経営学者のピーター・ドラッカーは、1964年に出版した『創造する経営者』（ダイヤモンド社）の改訂版（1993年）の巻頭に次のように、記している。
創業者とCEOは電子メールを使わない：日経ビジネスオンライン
遠心分離（サイクロン）技術を使った掃除機で知られる英国のメーカー、ダイソンのマーティン・マコートCEOが取った方法は、創業者かつオーナーのジェームズ・ダイソン氏と二人三脚をするかのように経営することであった。二人三脚とは、「いつも隣にいる」という意味である。実際、マコートCEOはダイソン氏と緊密なコミュニケーションを取り続け、経営のあらゆるテーマについて話し合っている。 「我々2人は電子メールを使ってやり取りしない。電話ですらほとんど使わない。ジェームズはほとんどの時間をエンジニアリングチームの中で費やすから、私もそこに一緒に行って話し合い、物事を決める。我々が合意した時も、意見が合わず議論を続けた時も、その様子はすべてエンジニアチームから丸見えになっている。だから、我々がどうやってダイソンという会社を動かしているか、みんな分かっている。これはとても健全だと思う」とマコートCEOは言う。
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