どの業界でも，どんな職種にもたくさんのプロ達がいる。誰もが認める高い専門性や技術を持ち，プロとしての自覚を持って誇り高く行動する人たち。彼らだって若いころは駆け出しの新前であったわけで，とてもプロとは呼べない時期があったことだろう。では，これから先はどうなのだろうか。 隠退して仕事を離れ，悠々自適となるその直前まで，現役のプロであることが約束されているのだろうか。それとも，まだそれほどの年齢に達していないのにプロとは呼べなくなってしまうことが起こりうるのだろうか。 加齢とともにプロであるということに陰りが出てしまう人が少なからずいる一方で，加齢とともに磨きがかかり現場から一目置かれる人たちがいる。ごく少数だがそういう人は「いつかあの人のようになりたい」とあこがれの存在になり，「○○の神様」などと呼ばれるようになっていく。 その分かれ道はどこにあるのだろうか。加齢とともにプロであることにさら

1990年代の後半，私はそのころ流行していたデータ・ウエアハウスのパッケージ事業にかかわっていた。大所帯の事業部門を率いてデータ・ウエアハウスのパッケージ導入やサポートの仕事に追われる毎日だった。24時間体制でサポートデスクを運用しており，ユーザーのシステムでトラブルが発生すると，昼夜を問わずトラブル・シューティングのために出動するのである。 当時，私は優秀な部下たちに恵まれていた。彼らは大概のトラブルは早々に解決して戻って来るのだが，手ごわいトラブルに遭遇して戻ってこれなくなることもあり，さらに応援のエンジニアを投入することもしばしばであった。 そんなとき，私の部下たちが意識して心がけていたことがある。それは「良いニュースであっても，悪いニュースであっても，定期的な報告を欠かさない」ということである。 難しいトラブルにぶつかって，その対応に真っ最中のエンジニアは，作業に集中している。ある

日本企業が成果主義型の人事評価制度を導入し始めてから、10年以上が経過しました。にもかかわらず、成果主義の是非を巡る論争が後を絶ちません。最近でも、成果主義を導入した企業で職場のチームワークが薄れてしまった実例をセンセーショナルに紹介した書籍が、ベストセラーになっています。 確かに、職場のメンバーがお互いに支援し合う風土や雰囲気があったり、個々の社員が仕事を通じて生きがいや自分自身の成長を実感できたりすることは大事なことです。ですから、そうしたことがなくなった企業の話が注目される。しかし、その一方で、職場のメンバーがお互いにサポートし合う風土づくりや社員の働く意欲の向上に注力している企業も多いのです。 職場の崩壊がニュースとして取り上げられるから、それが日本全国に蔓延しているように錯覚しがちですが、目を凝らせば現実は異なることに気づくはずです。 成果主義が招いたもう1つの「失われた10年」

日本は明治維新で国を開いたものの、ずっと貧乏だった。 資源のない国は交易で立たねばならぬ。 ところが商人たちは「不平等条約」で外国商館に首根っこを押さえつけられた。関税の自主権もなければ、治外法権で外国の商人がカネを払わなくても泣き寝入り。マルコ・ポーロが「ジパング」と呼んだ黄金の島から「金（きん）」の正貨は羽が生えたように海外へ飛んでいった。 その頃、世界経済は「金本位制」で動いていた。金を本位貨幣として通貨の単位価値と一定量の金が兌換され、自由貿易を介して等位で結びつけられるしくみ。早い話が、円だ、ドルだ、ポンドだといっても世界共通の通貨は金だったのだ。金の流出に慌てた明治政府は、金銀複本位、銀本位と身をよじらせるように制度を変え、日清戦争後に金本位に復帰した。日本は本格的に世界経済に組み込まれる。だが、貧しさは苔のように社会を覆った。 外国にモノを売って金を奪還し、蓄えねば富国は夢に

バブル経済が崩壊した1990年代以降、日本企業の多くは従来の年功序列型の人事評価制度を取りやめ、成果主義型の制度へと改めた。こうした動きは「単なる流行にすぎなかった」。ベストセラー『虚妄の成果主義』（日経BP）で日本型年功制への回帰を説いた高橋伸夫・東京大学教授はこう切り捨てる。 成果主義に伴う“自己責任”や“客観評価”を隠れ蓑にして、企業の経営トップは従業員への投資を怠り、管理職は部下の評価を回避してきたと批判。成長を目指すのであれば、かつての日本企業の成長を支えてきた年功制へ戻るべきだと主張する。それにはまず、企業のトップが「成果主義は失敗だった」と公言することだと訴える。 2004年に出版した『虚妄の成果主義』（日経BP）が思いもよらずベストセラーになったことで成果主義に関する取材をいまだに受けますが、少々辟易しています。経営学者である私の専門は経営組織論や意思決定論で、人事労務問題

情報システムの再構築プロジェクトを成功させるには，設定目標，スケジュール，費用などさまざまな要因を満足させなければならない。しかも基幹システムともなれば，全体として一つの主張を持つシステムにならないと再構築の意味がない。たとえ粗削りであっても出来上がったシステムそのものに今までにない，キラリと光る価値が見いだせなくてはならない。そのためにはプロジェクト・マネジャはプロデューサとしての演出をしなければならない。 本記事は日経コンピュータの連載をほぼそのまま再掲したものです。初出から数年が経過しており現在とは状況が異なる部分もありますが，この記事で焦点を当てたITマネジメントの本質は今でも変わりません。 医薬品販売会社のO社では，数年前から基幹情報システムの再構築に取り組んできた。O社は業界では売上高第2位を占め，業界トップのP社とほぼ同じような業態である。こうした環境の中で，単にP社に追いつ

「毎度どうも～！」と言われ、レシートを見て驚いた。ハイオクガソリンの値段がリッター当たり203円。筆者がいつも給油に立ち寄る自宅からいちばん近いGS（ガソリンスタンド、本来はガスステーション）は、すでにリッター200円時代に突入していた。多少高くても、このスタンドは私の妻もお世話になっているし、困った時はいつも何とかしてくれる。出先で給油せず、わざわざ割高な地元で給油する理由は、何かあった時のための保険料だ。 かつて、ガソリン1リッターのGS粗利が10円を超えていた時代、GSには店長以下いろいろなスタッフがいた。法定定期点検を行える設備のあるGSには整備士がいて、クルマの調子が悪い時にはクイックサービスをやってくれた。整備士免許を取るために仕事をしながら勉強している人もいた。アルバイトも多く雇っていたから洗車はスピーディだった。たいがいのアルバイトスタッフはクルマ好きだった。 今のGSには

世界的に知られた優れた観察力の持ち主といえば，コナン・ドイルが生んだシャーロック・ホームズであり，アガサ・クリスティが生んだ名探偵“灰色の脳細胞”を持つエルキュール・ポワロだろう。なぜホームズやポワロが次々と難事件を解決してしまうかというと，それは彼らが持っている卓越した観察力と推理力にほかならない。 要求定義などの上流工程を得意とするDさんは，私が知るエンジニアの中でも観察力・推理力の達人の一人である。Dさんと一緒にある物流センターの現地調査をしたときのこと。私たちは，物流センターの担当主任に案内されて説明を聞きながらセンター内を歩いていた。 Dさんはコンピュータ端末を見つけると，そこに駆け寄って行って「これは何ですか？」と尋ねる。部屋の片隅にある古いプリンタを見つけても，壁に張ってある紙切れを見つけても，指差して「これは何ですか？」と尋ねてゆく。見つけたものすべてについて「これは何です

システム構築プロジェクトの失敗の原因の1割は純粋にテクニカルな問題，そして9割はヒューマンな問題であると言われている。そして，実に多くのシステム構築プロジェクトが危機に直面し，遅延や予算オーバー，メンバーの脱落などに見舞われながらなんとか完了までたどり着いているという厳しい現実がある。 先日，ある会社の情報システム部長さんから，こんな話を聞いた。それは，ある非常に優れたプロジェクト・リーダーの話である。そのプロジェクト・リーダーは，大きなシステム構築プロジェクトになると，スタートする前に必ずユーザー部門の責任者をつかまえて一対一で面談をするそうだ。 どんな話をするかというと「ユーザー側が危機感を持って本気で関わってくれないと失敗しますよ，現場の業務が忙しいとか，分かる人が手配できないとか，そういうことが続くとプロジェクトは必ずおかしなことになり，出来上がったシステムは不具合だらけで下手をす

ITコンサルタントの草分けG.M.ワインバーグが，納期遅延について面白いことを言っている。すなわち「遅延は1日ずつ生じる」と。システム構築プロジェクトでは，その日に済ませたいことをその日のうちに済ませることができない，ということがよく起きる。 提出物が不十分で後日再提出になった報告，結論を持ち越した会議，未確認事項が残ったヒアリングなど。このようにして生じた見過ごされがちな小さな遅れが1日ずつ蓄積して，ある日，1週間とか1カ月といったまとまった量の遅延となってようやく問題として認識されるようになる。 私の同僚にIさんというめったなことでは遅延を作らない，いわばスケジュール順守のプロがいる。彼は「要求定義のヒアリングは7回」と決めると，本当に計画通りの7回あるいかそれ以下の回数で完了させる。期日を越えることはないし，品質も申し分ない。 その秘密が知りたくて，Iさんの要求定義ヒアリングのための

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回まで、アラフォー（「Around40」、40歳前後）で結婚した女性について見てきたが、“アラフォー結婚”した女性たちの選択肢は様々だ。40代女性誌の結婚特集に関わって取材をしていたら、驚くほど多彩な結婚の形に出合い、改めて驚かされた。 50代男性と結婚相談所で出会い、バツイチ同士で結婚したケース。互いに離婚経験者だからこそ、分かり合える、2人でいることを大切にできる、思いやりのある関係。または、10歳以上離れた年下男性と“できちゃった婚”というケース。10歳若い夫は妻のことを「年齢差を感じさせない。かわいい女性」と評する。 インターネットの結婚情報サービスで、同じ年の男性に、女性からメールを出してアプローチしたケース。仕事もできるし料理も

システム構築の現場は，人と人とのコミュニケーションの場でもあり，ヒアリングや報告などさまざまな目的の会議がたくさん開かれる。そこで問題となるのが「議事録」だ。会議の議事録の取り方を観察していると，実に様々な流儀・方法を目にすることができる。 時々見かけるのが会議をすべて録音して，後日，誰かがほとんど1日費やして聞きなおしてすべて書き出すというもの。出来上がった議事録は数ページに及び，それを関係者に配ったとしても誰も見ようとはしない。それほどに冗長な議事録ではなくても，議題ごとに誰が何と言ったかについて克明に記述された議事録はよく目にする。 第一話で登場したIさんは要求定義ヒアリングのプロであるだけでなく，議事録のプロでもある。Iさんに「議事録の書き方はどうしたらいいか」と尋ねると，「決まったことだけ書いてください。それ以外は基本的にいらないといっていいでしょう」と言い切る。 会議の場では様

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「日本の労働生産性は米国よりも低いのはサービス業があるから」？ 「日本の労働生産性は米国の71％に留まる」（2005 OECDデータ）。あなたはこの分析結果を聞いて、妥当な結果だと感じるだろうか。もっと高いはずではないか、そう感じる人も多いのではないか。しかし、OECDデータだけでなく、他の統計を見てみても、同様の結果が指摘されている。日本の労働生産性は決して高くない。 ただし、この労働生産性の低さには理由がある。それは「サービス業」の影響だ。 「オイルショック」や「アジアからの追い上げ」といった向かい風を「カイゼン」に代表される徹底した効率化によって切り抜けてきた製造業は、米国とほぼ同水準の労働生産性である。だが、サービス産業は米国と比較し

記事一覧 2008年9月24日 地上げ屋を辞める。それが人生の目標になったんや。 2年ぐらい前、奈良県で医者の息子が自宅に火をつけ、母親や姉弟を殺してしまった事件があったやろ。「勉強していい医者になれ」っていう親父のプレッシャーに耐えかねて放火した、という話やったと思う。放火するぐ... 2008年9月17日 【第10話】楽して得たカネは体にワルいで 何度も言うてるように、カネがあるから幸せになるわけではない。高校卒業後のオレはとにかく贅沢をしたい、カネ儲けをしたいという一心やった。ほんで、いろんな悪さをし、この業界に入り、30歳前に独立し、バブ... 2008年9月10日 【第9話】常軌を逸した執念も時には必要になるもんや 人生を生きるうえで、時たま思い出す言葉やフレーズってあるやろ。落ち込んだ時に自分自身を奮い立たせ、調子をこいている時に自分を戒めるような言葉やな。正直、子供たちには早

サクラ：うん。 父：じゃあ、サクラが欲しい物は何やの。 サクラ：CD。 父：リュウジはそんなもん、興味ないやろ。 リュウジ：ない。 父：リュウジにとっては大事な物であっても、サクラには何の興味もない。人それぞれ、値打ちを感じる物が違う。これが価値観。価値観の違いというヤツや。そしたら、自分がエエと思うものを人に押しつけるのはどうや。リュウジが、「スパイダーマンがエエからお前も買え」と押しつけたらどうや。 サクラ：嫌や。 父：そうやろ。人それぞれ価値観は違う。自分の価値観をあまり人に押しつけない方がエエ。じゃあ、もう１つ聞くけど、「オレは人をどつくのが趣味や。人をどつくことに価値あると思うとんねん。オレの価値観やから放っておいて」。これ、リュウジがスパイダーマンを好きなのと同じ価値観かな。 サクラ：違う。 父：何が違うの？ サクラ：スパイダーマンやCDは誰にも害を与えないけど、殴るのは人を傷

SEマネジャは自分の考えを部下に公にした方がよい。特に，今年度の自分の課（グループ）の目標は何かどんな方針でやるか，どんな点に力を入れるのか，そしてSEに日ごろ特に心がけてほしい点などを全SEに示すことが重要である。 例えば，これはあるSEマネジャの例である。方針では，(1)ビジネス目標の達成を死守する，(2)お客様のご満足を得る，(3)生産性の向上を図る，(4)ビジネスやSEの変革に挑戦する，(5)プロジェクトはノートラブルでやる，(6)先進アプリケーションを発掘する，など自分の課（グループ）が進むべく方向を示した。 心がける指針では，(1)お客様の立場で考えて行動する，(2)営業には迎合しない。(3)正論なら顧客とぶつかってもよい，(4)顧客の部課長とも話す，(5)IT技術はマニュアルに書いてある程度は知っておく，(6)仲間が困っていたら助ける，(7)自分でできると思ったら上司への報告

ここ数日，本格的に梅雨らしくなって来て，朝の散歩ができなくなってしまっています。私はいろいろ考えながら散歩をしているので，朝の散歩をしないということは考える時間がそれだけ減るということです。もちろん考えるだけなら家にいてもできるわけですが，目の前にPCやメモがあると，ついそういったものを頼ってしまい，考えることに集中できなくなってしまいます。また，PCやメモのような「外部記憶」があると，ついそれらを使って複雑なことを考えてしまいます。本来アイディアの類はシンプルでなければいけないので，「外部記憶」は有害なのです。そりゃ「あっても使わない」ことができりゃいいんですが，人間なんて弱いもので。 「人は気にいったものには金を払う」の嘘 前回から「オープンソースを販売すること」について書いています。前回に一通りのパターンを書いたつもりですが，昔からあると言われていてまったく触れなかったものが一つあり

失注と受注を分けたものは何か。ユーザー企業は何を評価したのか。どんな壁があり，どう克服したのか。受注側，発注側双方のコメントから，あのシステム商談の軌跡をドキュメントで再現する。

メインフレーム技術者が足りない メインフレーム技術者が足りない――。2007年問題がついに顕在化し始めた。ベンダー各社は定年退職者の再雇用で対処する心づもりだったが、必要数を確保できていない。若手や派遣社員での穴埋めは難しく、このままでは顧客企業のシステム開発に支障がでかねない。 ベテラン再雇用のもくろみ外れる 個人のルール違反を撲滅 富士通はベテラン技術者を集めた品質検証専門の新会社を設立した。技術者一人ひとりのテスト手順に不備がないか、第三者の視点で確かめる。従来の品質管理手法では目が届かなかった、個人のルール違反に起因する不具合の撲滅が狙いだ。 富士通の品質検証会社が実装工程のバグ削減に挑戦 クレーム数で品質を測定 日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）は非機能要件の記述と評価の手法を策定した。システムの性能や信頼性、保守運用のしやすさなどを195の指標で測る。品質測定にクレーム

NVIDIAの時価総額が526兆円で世界首位に、生成AIが促す11年ぶりの地殻変動 2024.06.19

まずは仕様バグの一つ目「漏れ」をなくす知恵を見ていこう。 漏れが起きる理由の一つは，エンドユーザーが要求を言い忘れることにある。例えば，サブシステムを追加したり，新システムにリプレースしたりするような案件の場合「エンドユーザーは新たに追加したい機能についての要求は出す。しかし，現行システムについては言及しない。『今のままで』で済まされてしまう。現行システムの仕様まで含めて要求を洗い出さなければならないので，これでは漏れが起きる」（CSKシステムズ IT生産技術部 副統括担当 白寄徹男氏）。 そのほか，エンドユーザーは“言わずもがな”だと思っていることは言わないし，そもそも要求定義で何を言えばよいかが分からないこともある。 漏れをなくすには，多くの要求をどうやって洗い出すか，業種/業務ごとに常識的な観点はきちんと考慮されているか，違う視点から見たら何か出てこないか――といったことがポイントに

図1●不適切なデータフロー図の例 要求定義と実装は分けて考えなければならないのに，それが交じっている。この段階で，データストアがファイルなのかテーブルなのかなどを定義すべきではない 便利な図解だが，使い方を間違えると役に立たない。まずは専門家に，「やってはいけない」ことを3点指摘してもらおう。 最初は「要求と実装を一緒に考えてはいけない」（オージス総研 取締役 ソリューション開発本部 副本部長 兼 アドバンストモデリングソリューション部 部長 山崎朝照氏）ということである。（図1）は要求定義でよく使われるデータフロー図（DFD）だが，書く内容が間違っている。「こうした不適切な図を前提に設計するとデータ構造がメチャメチャになる。メンテナンスに苦労する可能性が高い」（メタジトリー 取締役 松本聰氏）。 DFDでは，上下の二重線に囲まれた枠を「データストア」と呼び，処理されたデータの格納場所を表

ムラウチドットコムの橋本昌巳氏（取締役システム担当）は，自社のECサイトの構築で，かつて次のような経験をした。 ある業務担当者に新機能が欲しいと言われて開発した。しかし，その機能を使うのはその人だけで，他の人は使わない。業務改善に寄与したかどうかも結局，分からなかった。担当者が異動すると，また「違うものを作ってくれ」という要求が出てきた。要求通りの機能を追加するうちにシステムはどんどん複雑化し，保守性が悪くなった。改修のコストも徐々にかさむようになってしまった…。 。 現場を取材していると，こうした要求定義（注1）にまつわる話は事欠かない（図1）。IPA（情報処理推進機構）のアンケート調査（注2）によると，9割の企業が「失敗プロジェクトの原因は要求定義にある」と考えている。野村総合研究所の堀崎修一氏（ITアーキテクチャーコンサルティング部 主任テクニカルエンジニア）は「業務要件の詰めの甘さ

急激に成長してきたFX（外国為替証拠金取引）市場が大きな転換点にさしかかっている。 2005年初頭からの円安トレンドを受け、日本と海外との金利差やレバレッジ効果によって簡単にリターンを得られる投資手段として、FXは急速に広がってきた。日本の主婦トレーダーが「ミセス・ワタナベ」「キモノ・トレーダー」などとグローバル市場で話題になったのも、ほんの1年前のことだ。 しかし昨年8月に起きた、米国のサブプライムローン（信用力の低い個人向け住宅融資）問題をきっかけに、為替市場の様相は一変した。今年3月、12年ぶりに1ドル＝100円台を突破する急激な円高によって多額の為替差損を被った個人投資家も少なくない。「円売り・外貨買い」のポジションさえ保有していれば誰でも簡単に儲けられた時代は過去のものとなったのだ。 だがFXという投資手法が陳腐化したわけではない。1ドルの売買にかかる手数料が片道2銭といった取引

「農業も（セブン＆アイグループで取り組んできた）単品管理の手法を使えば成功の確率は高まる。作物ごとの生育条件の違いを把握し、天候など環境の変動に合わせて水や肥料をきめ細かく与えていく作業は、店頭での商品管理と共通する」（セブン＆アイ・ホールディングスの鈴木敏文会長）――。 セブン＆アイ傘下のイトーヨーカ堂が農業に参入する。今年8月、JA富里市と組んで千葉県富里市に農業生産法人を設立、千葉県内の6店舗に商品を出荷する。さらに店舗からは食品の残渣を回収、堆肥化して農場に戻す。 異業種から農業に参入するのは珍しくないが、大手小売業が農産物の生産、販売、回収と再利用の主体となる循環型農業の担い手となるのは初めてのことだ。そして、ヨーカ堂による農業参入の手法が従来の参入組と異なる点がもう1つある。大風呂敷を広げず、抑制気味の計画を組んでいる点だ。 「ユニクロ式」とは好対照 その特徴は、2002年に農

米ゼネラル・モーターズ（GM）の将来を楽観視する投資家の頭には、ある単純な仮説がある。今の自動車市場低迷を切り抜ければ、昨年合意に達した労働協約によって数十億ドルのコスト削減効果が見込め、約3年でしっかり黒字転換できるという筋書きだ。 だが、GMの黒字転換は困難を極める。何しろ現金流出がすさまじい勢いなのだ。昨秋300億ドルあった現預金残高は、今や240億ドル以下に減った。稼ぎ頭であるピックアップトラックの販売が急減していることを考えると、2009年末に140億ドルまで減ると見るアナリストもいる。これはGMが月々に購入している部品・原材料の金額と大差ない。「1カ月前より危惧の声が大きくなっている」と、債券調査会社ギミー・クレジットのアナリスト、シェリー・ロンバード氏は言う。 来年には3分の1にまで減る？ GMは、当面の難局を乗り切るのに必要な現金180億～200億ドルは確保しているという。

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン Chi-Chu Tschang （BusinessWeek誌、北京支局記者） 米国時間2008年6月23日更新 「A China Lifeline for Taiwan's Airlines?」 原油価格の高騰が世界中の航空会社に深刻な打撃を与える中（BusinessWeek.comの記事を参照：2008年5月28日「You Think Flying Is Bad Now...」）、台湾の航空各社も思い切った赤字食い止め策に乗り出した。 チャイナ エアライン（中華航空）およびエバー航空の国内最大手2社は共に、国際便の燃油サーチャージの値上げに続き、欧米行きの不採算路線の大幅な削減を予定している。チャイナ エアラインの昨年度の損失額は8400万

Development of a product rarely ends at the end of a milestone. More often than not, a development team decides to continue working on the next version of the product, while some updates and changes still have to be made to the original product code base. Visual SourceSafe has a set of features, such as share, pin, and branch, that allow developers to facilitate this kind of parallel development e

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン Olga Kharif （BusinessWeek.com記者、オレゴン州ポートランド） 米国時間2008年6月16日更新 「The iPhone's Impact on Rivals」 「iPhone（アイフォーン）」の発売からわずか1年で、米アップル（AAPL）は携帯電話市場を席巻した。カナダのリサーチ・イン・モーション（RIMM）などの競合メーカーは、同社に携帯端末のシェアを奪われ、米オールテルや米TモバイルUSAなどの携帯キャリアは、米国市場でiPhoneの通信事業を独占するAT＆T（T）に利用者を奪われた。 アップルが先日発表した後継機種「iPhone 3G」は、低価格、高速通信、多機能という3拍子が揃っている。この新型機の登場で、

もううんざりした。そんな声が聞こえてきそうだ。 電力卸の最大手「電源開発」(Jパワー)の筆頭株主でありながら、その投資計画に日本政府から中止勧告がなされた英国系投資ファンド「ザ・チルドレンズ・インベストメント・ファンド」(TCI)。 TCIの創設者にして代表がクリス・ホーンである。Jパワー問題について終始沈黙を守っていたホーンがその重い口を開き始めている。 その口調は、外資を頑ななまでに拒絶する“閉ざされた島国”に対する苛立ちと諦めがない交ぜになっているようだ。 ホーンに近い投資家によれば、投資先の会社の経営が悪くなろうとも経営陣に反対の声さえ上げようとしない日本の株主の在り方が信じられないとホーンは話している。 そして先の言葉からも分かる通り、Jパワーの株主総会でのプロキシーファイト（委任状の争奪戦）の見通しについても厳しい見方をしているようだ。 「Jパワーの(株式の)持ち合い企業がわれ

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同社は、創業から10年目の1999年に売上高89億円となり、翌年4月に株式を日本証券業協会の店頭市場（現ジャスダック）に公開した。以来、売上高は右肩上がりに増加し、2008年2月期には約905億円（連結）に達したのである。 成功の要因は、事業の多角化が挙げられる。特に、2006年7月にアルバイト情報「an」や転職情報誌「デューダ」などで知られる学生援護会と経営統合することでメディア事業の強化とブランド力の向上に成功したことが大きい。これにより、同社は業界首位に君臨するリクルートを追撃する体制を整えたと言える。 ただ、事業の多角化は収益源の多様化に貢献する一方で、各部門の担当者に優秀な人材をそろえないと競争を勝ち抜いていけないという問題も抱える。 これについて鎌田社長は「企業は人材の質で決まる。だから、人材レベルを上げるためには投資を惜しまず、大変な努力をしてきた」と語る。また、人材レベルを

空から落ちてきた巨大なサッカーボールが、高級外車をペチャンコに押し潰している――。それを目にした人は、度肝を抜かれるでしょう。そして、巨大なボールに描かれた「ナイキ」のマークは、強烈なインパクトとともに人々の記憶に焼き付けられるに違いありません。 これは、2004年、サッカー欧州選手権に合わせて実際に使われた「宣伝広告」でした。ところが、米ナイキは大会の公式スポンサーではなかったのです。スポンサー料金は一銭も払っていないのに、あたかもスポンサーであるかのような錯覚を抱かせる宣伝広告を展開する…。この奇襲攻撃（Ambush）のようなゲリラ的マーケティングこそ、前回から紹介している「アンブッシュマーケティング」の代表例です。 「ゲリラの達人」ナイキが繰り出す新手法 実は、斬新な広告・マーケティング戦略で知られるナイキこそ、「アンブッシュマーケティングの達人（Master of Ambush M

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気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 最近の企業経営で気になるのが、物事を何でも論理で扱おうとしていることです。合理化を進めて効率を高め、コストを下げ、生産性を高めて利益を最大化しようとします。また「見える化」「測る化」などと言って物事を数値化しようとするのも同じです。確かに利益なしでは企業は存続できませんから、こうした考えは当然のことでしょう。その一方で、私はこうも思います。利益だけを求めていて、企業は存続できるのか――と。 「科学的」と称して論理を先行させている企業の動きを見ていると、そもそも企業がどうあるべきか、といった根幹をなす倫理の議論が後回しになっているきらいがあります。精神的な拠り所である倫理よりも、こうすれば「もっと合理化できる」「もっと利益を出せる」といった論理