見える化の理解不足が業務改善コストを増大させる（上）
本連載の第5回から第8回では上流工程やスタッフに関するテーマを中心に取り上げ、しばらく開発設計現場から離れていました。そこで今回と次回は、より現場に近い話題を取り上げたいと思います。 ◆失敗事例研究： 立派な業務フローを完成したが改善効果は小さかった ［部品メーカーA社］ A社は売上高数千億円規模の部品メーカーです。A社の工場では、生産性向上の取り組みが進められていました。この取り組みでは、動作レベルまで「見える化」が行われました。以下にその例を挙げます。 ［1］右手でボルトを取り左手に渡す ［2］左手はボルトを持ったまま右手でワッシャーを取りボルトに組み立てる ［3］右手でナットを取りボルトに組み立て、5回ねじ込む ［4］左手で組み立てたものを完成品置き場に置く
生産リードタイムが日本一短い家具工場 / SAFETY JAPAN [小山 昇氏] / 日経BP社
去る10月、わたしは幹部社員52名とともに関西のダスキン本社を訪問しました。なぜいまごろダスキン本社に行くことにしたのか？ 実は先般ふと思い立って幹部社員に「ダスキン本社に行ったことがあるか」とヒアリングしたら訪問した社員は全体の１割にも満たなかった。 いうまでもなく、ダスキンの代理店業務は我が社の基幹事業です。ダスキン創業者である鈴木清一氏の経営理念は、我が社の経営理念でもある。にもかかわらず幹部社員52名中５名程度しか本社に行ったことがないのは、やはり「おかしい」。これは明らかにわたしの落ち度でした。そこで遅まきながらというわけです。 ダスキン本社では社屋のほか、鈴木清一氏ゆかりの記念館なども見学し、ダスキンの創業の歴史を勉強しました。また運がいいことに、ダスキン訪問当日は伊東英幸社長が社内にいて、わざわざ幹部社員に短いスピーチをしてくださいました。これは同行した社員も大きな感銘を
エコを会社の仕組みにしてしまえ / SAFETY JAPAN [小山 昇氏] / 日経BP社
当連載の123回『社会貢献はビジネスになり得る』で、社会貢献活動の一環として高品質な再生紙生産に取り組んでいる企業の例を紹介しました。社会貢献というと、ともすれば企業側の「持ち出し」というイメージがある。しかし、この再生紙工場はむしろ利益を伸ばしている、と。利益とは、お客様に喜ばれた結果としてもたらされる。それは通常の事業活動も、社会貢献も同じです。 我が社は社会貢献活動で、昨年からエコロジーに積極的に取り組んでいます。この夏はいわゆる「クールビズ」として社内のエアコンの設定温度を上げ、営業も内勤者もネクタイを外して勤務することを推奨しました。ひっきりなしにお客様や、会社見学会の参加者の方などが来社されますので、「クールビズ実施のためノーネクタイです」と、お断しました。 というと「夏だけ省電力化しても意味がないではないか」と言われそうですね。でも実はそんなことはない。わたしも最近になっ
使うのはオフィスソフトとメールだけ？：日経ビジネスオンライン
「労働生産性は米国の7割」 内閣府の試算によると、時間当たり労働生産性は米国を100とすると、日本はわずか71.1。欧州と比較しても低く、OECD平均を下回った（2005年）。この差を生んだ要因の1つがIT活用。米国では流通や金融がITで業務を効率化しているのに対し、日本は遅れを取っている。しかし、職場を見れば、社員1人にパソコン1台は当たり前。パソコンを保有していても、使いこなして生産性を高めているわけではなさそうだ。まずは、ここから「日本のIT自給率」の考察を始めてみよう。 ワープロや表計算などオフィスソフトで書類を作成して、メールで取引先と連絡を取る――。パソコンのおかけで、作業はずいぶんとはかどるようになった。書き直しの手間は省けるし、相手が不在でも要件を残しておける。 ここで質問。「この10年間、あなたはオフィスソフトとメール以外のIT（情報技術）を仕事で使いこなしていますか？」
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量から質へのコペルニクス的転回 / SAFETY JAPAN [小山 昇氏] / 日経BP社
