なぜハードワークを徹底できるのか、日本電産の取材から考える
日本電産グループを取材していると、独特の企業文化に驚くことがある。それは良い意味でも悪い意味でもだ。例えば、物事を実行するスピードは圧倒的だ。電気自動車（EV）用駆動モジュールである電動アクスルのシェアがEVの最大市場である中国でトップなのも、いち早く目を付けて動き出したからだろう。 他方で、良い面と表裏一体ともいえるが、その「モーレツ」な働き方が時代にそぐわないのではないかと感じる場面もあった。例えば日本電産が2022年9月2日に開いた関潤氏の社長辞任を伝える会見だ。同社会長兼最高経営責任者（CEO）の永守重信氏は関氏を一方的に厳しく批判する中で「トップなら（午前）6時や7時に出勤して社員を待つもので、9時半に出勤するようではいけない」と発言。これに対しては、SNS（交流サイト）上などでも否定的に捉える意見が散見された。 こうした企業文化が、M＆A（合併・買収）によって後からグループに加
【残り2回！】二代目物流社長の“アタマ”のなか（第9回）
なんて、季節とはカンケーなく、今回は運送業での経営リスクについて考えてみたいと思います。 僕は、経営上起こりうる様々なリスクを、企業努力で「どうにかなるもの」と「どうにもならないもの」の2つに分類しています。 例えば、燃料の価格高騰問題。これは「どうにもならないもの」です。仕入れ価格は自社の努力で“多少”の価格交渉は出来るでしょうが、100円のものを90円には出来ません。いわばどうにもならないことです。 タイヤやベルト、ストレッチフィルムなんかの石油化学製品の値上げも同様です。これらは1企業単位でリスクコントロールできることではなく、世界中の様々な事象が重なって起きていることなのでどうにもなりません。ですから文句を言いたくなりますが、かといって文句を言っても値段は下がりません（涙）。 その他にも、法律の改訂や解釈の変更、また運送会社に求められるものの変化（料金や品質、環境対策、コンプライア
3年間で大改革の「タイガー」、きっかけは元ソニーの女性役員
3年間で大改革の「タイガー」、きっかけは元ソニーの女性役員：家電メーカー進化論（1/7 ページ） 1923年に創業したタイガー魔法瓶（以下タイガー）。現在ではステンレスボトルや炊飯器、電気ポットを始め多くの製品を手掛ける白物家電メーカーとして知られている。2年後の2023年に100周年を迎える同社では、18年以降、スピード改革に取り組んでいる。 改革の旗を振るのが、元ソニーでVAIOなどの事業を立ち上げ、その後スタートアップの上場などにも関わったという浅見彰子氏だ。18年に執行役員としてタイガーに入社し、19年には取締役に就任。既存事業はもちろんながら、改革や未来のビジョンづくりにも関わっている。 浅見氏は100年企業であるタイガーをどのように改革してきたのか。タイガーが抱えていた課題と解決のための施策、そして100周年以降の未来をどのようにデザインしているかを、タイガー魔法瓶の浅見彰子取
中国人やインド人が、すぐにちゃぶ台返しをする理由
だが米国以上にユニークなのが日本だ。アジアの多くの国と同じように日本のリーダーシップは階層主義的だ（図の右半分）。上下関係がはっきりしていて、部下が人前で上司に意見することはめったにない。リーダーシップが階層主義的な国の多くは、意思決定はトップダウン型になる（図右上）。迅速で柔軟、一度決まったことでもすぐに変更や修正がある。中国やインドがこうしたケースだ。一方、日本の意思決定は合意型だ（図右下）。組織のなかで合意を積み上げていく。意思決定に時間はかかるが、ブレずに迅速に実行される。 リーダーシップと意思決定という2つの指標で、日本ほど正反対の極へ大きく振れる国は他にない。階層主義と合意主義の共存という珍しいパターンが、他文化の人から見て日本の組織やリーダーは分かりにくいという印象を与え、摩擦を生む原因になる。同じようにヒエラルキーを重視するにもかかわらず、インド人は日本人リーダーが意思決定
「できない理由ばかり探す人」が、会社で量産されるワケ
先日、ワイドショーを見ていたら、兵庫県で500人以上のコロナ患者を診察してきた長尾クリニックの長尾和宏院長がリモート出演して、新型コロナウイルス感染症を現在の2類相当から、季節性インフルエンザと同じ5類へ引き下げるべきだと提言していた。 ご存じのように、欧米よりもケタ違いに少ない感染者数の日本が1年以上も「医療崩壊の危機」が続いているのは、「2類相当」という縛りによるところも大きい。これによって、感染者の治療・入院はすべて保健所を通さないといけないので、感染者の情報収集や入院の調整で保健所がパンク。感染しても放置されたり、たらい回しされていたりするのは、このような保健所の「目詰まり」も影響している。 また、「2類相当」によって「開業医や町の診療所はコロナ患者を診療しなくていい」という方針になったことで、公立・公的病院など一部の医療機関ばかりにコロナ患者が集中して、野戦病院のようになってしま
リストラしたい会社と、しがみつきたい社員 双方を苦しめる「成功体験」の正体
リストラしたい会社と、しがみつきたい社員 双方を苦しめる「成功体験」の正体：パナソニック報道で話題（1/5 ページ） ダイヤモンドオンラインは2021年5月17日、「パナソニック「退職金4000万円上乗せ」で50歳標的の壮絶リストラ【スクープ】」と題した記事を報じました。 現在会社勤めしている人にとっては、特に大きなインパクトを与えるニュースだったと思います。一方で、タイトルにある「退職金4000万円上乗せ」は得なのか、損なのか。「どう受け止めてよいのか分からない……」と戸惑ってしまう人も少なくないはずです。必要な老後資金を「2000万円」とする金融庁の試算が一時話題になりましたが、4000万円はその2倍です。しかし、退職すれば仕事を失い、安定的な収入が得られなくなります。 記事では「人員削減を目的としたものではない」とするパナソニック側の姿勢を伝える一方で、タイトルには「リストラ」とあり
「駐車場」を金の卵へと変えた米企業の着眼点
世界が新型コロナウイルスに翻弄されている。ワクチンの開発・製造も進められているものの、変異種も次々と発見されている。2021年1月7日には2回目となる緊急事態宣言も発出された。当分の間、コロナ禍から逃れることはできないと覚悟を決めたほうがよさそうだ。 コロナ禍における変化を一時的なトレンドとして見ることもできるが、投資家が見るのはその先の世界。新型コロナが落ち着くのを待っている間にも、テクノロジーはかまわず進化を続ける。仮にコロナ禍が収束を見せたとしても、一度起きた変化を基にテクノロジーの活用が進む。コロナ禍で起きた変化を不可逆的な流れとして捉え、企業は来るべき未来に向けて投資をしていかなければならない。 コロナ禍で大きな変動が予想される最たるものが不動産価値だ。日本は20年4月に1回目の緊急事態宣言が発出されて以降、企業の間ではリモートワークが一気に広がった。「Zoom（ズーム）」や「T
ハンコ廃止問題で考える仕事の本質とは？ 日本企業が陥る「作りたいのはこれじゃなかった」問題
日本企業の競争力が著しく低下した理由 渡辺智暁氏（以下、渡辺）：そうしましたら、もうちょっと具体的な論点におりていきたいなと思うんですけど。冒頭のところでも山口さん「日本企業の競争力がずいぶん低下しています」と指摘していました。 このFSP-Dモデルがそれに対する1つの解決策だというのが、基本的な議論ですけれども。この日本企業の競争力が著しく低下した理由というのが、一体どういうところにあるか？ 主な課題は何なのか？ というのを、時間軸の話もありましたし、他の論点もあると思うんですが。パネルのみなさまそれぞれから、ご意見を伺ってもいいですか？ 小泉文明氏（以下、小泉）：じゃあ、僕のほうから行きますね。やはり時間のところで、最近、成功している会社を見ると、やはりスタートアップもそうですし、大企業であっても比較的オーナーがまだ健在で元気なところで、意思決定の胆力が求められるというのがあるんじゃな
元パナソニック開発者がアイリスオーヤマに入社して驚いた「超効率経営」
Close-Up Enterprise 日々刻々、変化を続ける企業の経営環境。変化の中で各企業が模索する経営戦略とは何か?『週刊ダイヤモンド』編集部が徹底取材します。 バックナンバー一覧 大手家電メーカーが品目数を減らし始めた2009年に家電事業へ本格参入。白物家電でラインアップを広げた後、19年には黒物家電（テレビ）へも本格進出を果たし、総合家電メーカーへまい進するのがアイリスオーヤマだ。特集「パナソニック老衰危機」（全10回）の番外編では、元パナソニックかつ元アイリスオーヤマの家電開発担当者、アイリスオーヤマ家電開発部長の2人へのインタビューをお届けする。（ダイヤモンド編集部 土本匡孝） 大手家電から中途積極採用で 国内家電業界の台風の目に 不採算などの理由で三菱電機（洗濯機）、日立製作所（テレビ）、東芝（白物家電、テレビ）など、大手家電メーカーが次々と品目を減らす中、逆に「家電ライン
アマゾン「置き配」の衝撃 「お客様が神様で無くなった世界」で起こり得る“格差問題”
アマゾン「置き配」の衝撃 「お客様が神様で無くなった世界」で起こり得る“格差問題”：“いま”が分かるビジネス塾（1/3 ページ） アマゾンが、荷物を配達員が指定場所に置いて帰る「置き配」を、標準の配達方法にする実証実験を開始した。都市部など一部地域では、利用者が希望すれば「置き配」を選択できるようになっているが、日本では利用者の抵抗感がまだまだ大きい。 だが置き配は、利用者にとってもネット通販事業者にとっても圧倒的に効率的であり、事業者側は置き配を選択する利用者を優遇するようになるだろう。置き配をフル活用するかしないかの違いが、格差を招く可能性すら考えられる状況だ。 アマゾンジャパンは10月から約1カ月間、岐阜県多治見市において、荷物を配達員が指定場所に置いて帰る「置き配」を標準配送方法にする実証実験を開始した。通常通り、対面での受け渡しを希望することもできるが、標準設定の場合には常に置き
スティーブ・ジョブズが頼った“切り札”――「デザイン思考」がもたらすこれだけの“革新”
デザイン思考は、ビジネス用語の中でもっとも「誤解」されやすい言葉だ。ぼくは常々そう感じています。コモディティ化、シンギュラリティ、アライアンス、KPI、コンバージョン……。これらは、 「デザイン思考」より、一見して意味が分かりづらい言葉です。だから、これらにはじめて触れたとき、ぼくたちは何の先入観も持たず、理解に努めようとします。つまり、いきなり「誤解」することはありません。ところが、本書のテーマである「デザイン思考」はちょっと違います。 「デザイン」にしろ「思考」にしろ、言葉として馴染（なじ）みがある。だから、それら2つを組み合わせた「デザイン思考」という言葉も、なんとなく意味が分かった気になる。ビジネスシーンにもだいぶ浸透してきて、最先端のIT企業がこぞって取り入れているのも聞いたことがある。でも、 「一言で説明して」と言われたら、答えに窮してしまう――そんな人が少なくないのではないか
司法取引で会社が社員を「売る」時代に：日経ビジネスオンライン
会社が社員を「売る」という驚きの第1号となった。 日本にも導入された「司法取引」が初めて適用された事例のことだ。タイの発電所建設をめぐる贈賄事件で、東京地検特捜部が大手発電機メーカーである三菱日立パワーシステムズ（MHPS）の元役員ら3人を、外国公務員に贈賄した不正競争防止法違反の罪で在宅起訴したのだが、MHPSは法人として起訴されるのを免れるために「司法取引」し、元役員らの不正行為の捜査に協力したのだという。 元役員らは建設資材の荷揚げに絡んで、タイの港湾当局の公務員に約3900万円の賄賂を支払ったとされる。内部告発をきっかけに社内調査を進めたMHPSが不正を把握。会社自らが東京地検特捜部に申し出て、捜査に協力した見返りとして、不正競争防止法による会社への刑事訴追を免除された。会社が訴追されれば、多額の罰金を科される可能性があった。 もともと「司法取引」が導入された目的は、企業や組織の犯
中国人の驚き「日本人は買わない客にも丁寧！」
この連載も6回目を迎え、おかげさまで予想を超える多くの方に読んでいただいている。改めて御礼を申し上げたい。 今回のテーマは中国人の金銭感覚についてである。ここにも「スジか、量か」という発想が大きくかかわっている。そういう話をしたい。 「中国人はケチである」という印象 連載の第2回「小銭を返さない中国人は、何を考えているのか？」で、お金の使い方に関する「スジか、量か」の判断基準は以下のようにまとめられると書いた。 日本人の社会 → 論理で判断してお金を使う （お金を使うか使わないかを「スジ」で判断する） 中国人の社会 → 払えるか払えないかで判断する （お金を使うか使わないかを、使えるお金の「量」で判断する） これまで述べてきたように、中国人の判断基準は「ものごとの大きさ（＝現実的影響）」に基づいて決まる傾向が強い。そのため、自分が直面するその場の「現実」が変われば、判断基準が変わる。日本人
なぜ日大は炎上したのか？ 原因は「オレはそんなこと言っていないおじさん」の存在
なぜ日大は炎上したのか？ 原因は「オレはそんなこと言っていないおじさん」の存在：スピン経済の歩き方（1/6 ページ） 日大アメフト部の悪質タックル問題が、大騒ぎとなっている。 朝から晩まで、内田正人前監督と井上奨前コーチ、大塚吉兵衛学長の会見をエンドレスで流し、質問を打ち切ろうとした米倉久邦・顧問の思惑を分析、ついには新聞が「あの会見は信用できるか」なんて世論調査までおっ始めた。 テレビに出る専門家やコメンテーターのみなさんによれば、タックルをした選手が顔出し実名出しで立派な対応したことと対照的に、大学側の危機管理対応があまりにもひどいことが、社会の怒りを買っているのだという。 筆者も報道対策アドバイザーとして、民間企業、役所だけではなく大学の危機対応やトレーニングの経験があるので、言わんとしていることは分からんでもない。というより、広報担当者向けの危機管理セミナーとかならば、悪しき事例と
僕がソフトブレーンの会長を辞める理由：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 今日、8月31日は僕にとって特別な日になります。明日の9月1日から、僕はソフトブレーンの取締役会長から、マネージメント・アドバイザーになるからです。取締役は退任し、今後経営には一切タッチしません。現在保有する株は持ち続ける方針なので、ソフトブレーンと全く縁がなくなるワケではなりませんが、かつてのような経営の最前線に立つことはありません。 札幌のマンションの一室で創業したのは14年前。当時の僕は「不渡り」を「渡り鳥が来ない」と誤解していたように、日本語もそして経営の知識もヨチヨチ歩きのような状況でした。そんな僕が、よくもずうずうしく会社のトップを務めてきたものだと、我ながら感心してしまいます。 僕は、今でこそ講演会に呼ばれ、コンサルティングを頼
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日本人の美点「思いやりの心」ほどビジネスに邪魔なものはない、DXで完全否定すべし
駐在員が「華僑の社会」で根を張るために
肝心の勝負どころで負けるのには理由があった！
あなたは「くだらない執着」で失敗している