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災害への備え
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会社は人が入れ替わる。本当にたくさんの人が入れ替わるだから、出会いと別れは必然だ。 だがもちろん、そう言いつつも誰にとっても別れはそれほど良いものではない。 特に、上司をやったことのある方であれば、有能な部下が突然、「済みません、ちょっとお話があるのですが……」と言われ、少し嫌な予感がし、 別室にて、「実は、……来月末で退職させていただきたいのです」といわれた瞬間の動揺は、筆舌に尽くしがたいものがあるのではないだろうか。 その瞬間、頭のなかでは 「この人がやめると……現場が回らないのでは」 「引き継ぎがきっついな―」 「何が問題だったのだろう?原因はオレかな……」 「何もこんな時期に辞めなくても」 と、怒りとも、寂しさとも、諦めともつかない感情が芽生えるだろう。 さて、ここからあなたには三つの選択肢がある。 1.一生懸命引き止める 2.気持ちよく送り出してあげる 3.口汚く罵る。 どの選択
叱れない人が、最近増えていると聞く。 知人の研修講師の話では、外部研修を受ける目的の1つに「社内の人間では叱ることができないので、外部講師に変わって社員を叱って欲しい」があるという。 一昔前は、「カミナリ親父」「カミナリ上司」は決して珍しい存在ではなかった。 たとえば国民的アニメである「サザエさん」において、カツオの父である波平は毎度カツオを「バカモーン」と、叱り飛ばしている。 だが、最近ではそう言ったシーンも放映を控えているという。世の中の基準が、そういった「キレる人」を受け入れなくなっているのだろう。 それを反映してか、最近の新入社員の話を聞くと、「父親から一度も叱られもしないし、まして怒鳴られたことなど皆無」という人が増えているようだ。 あるサービス業の幹部は、 「最近の新人は、叱るとすぐに凹んで、次の日に休んだりする。怒鳴ると『モラハラ』と言われる。かと言って叱らないといけないシー
チームを率いる立場になると、チーム全体のパフォーマンスを上げるために、メンバーの役割分担を考えることがあると思います。 適切な役割分担を行うことはマネジメントの基本ですが、基本と言う割には、人によって解釈が異なるテーマであると感じています。 簡単な例え話に置き換えて考えてみます。 例えば今、自分が野球チームの監督であるとします。そこで各ポジションのメンバーに役割を課していくことを想像してみてください。 キャッチャーに役割を課すとして、どういった内容を想像しますか? 様々ありますが、例えば、 ・ピッチャーが投げた球を確実に捕る ・セカンドゴロのときは、ファーストのカバリーングに入る ・配球を考え、ピッチャーにサインを出す といった、キャッチャーのポジション特有の役割もあれば、 ・ピッチャーのメンタルケアをする ・チーム全体を鼓舞する ・若手選手を育成する といった、ポジションに限定されない、
どのような組織であっても、その構成員は自分の扱いに「公正であること」を求める。公正さへの欲求は、一種の本能のようなものだからだ。 実際、多くの会社で人事評価制度を見てきたが、殆どの人は評価に対して「えこひいきがなく、妥当な評価であることを求める」のはどの組織でも同じであった。 もちろん「何が公正なのか」については、一人ひとりの考えが異なる。「評価に極端な差がつかないこと」を公正と考える人もいれば、「成果のみで評価すること」が公正と考える人もいる。 だから一口に「公正」と言っても、そのイメージするところはバラバラであり、制度として落としこむのは大変な労力がかかる。 だが、ほぼすべての組織において個人によってあまり差がつかない「公正」のイメージは との願いだった。 思うに「まじめに努力して成果を残した人が報われてほしい」との願望は、一種の正義感である。 では、多くの人が「正直者が馬鹿を見る」と
だれしも新人の時先輩から「できることからコツコツやれよ」というアドバイスを受けたことがあるだろう。私も同じように言われた記憶がある。 しかしこの「できることからコツコツ」は誤解を招きやすい表現ではないか、という危惧を最近感じている。 なぜなら、仕事を初めて間もない方に「コツコツやれよ」というと 「結果が出るかどうかわからない、しかもつまらないことに、貴重な時間を使えません。」 と反発をされることがあるからだ。私も同様に、新人の時 「なんか、期待されていないみたいで嫌だな」 「もっと大きな成果の出る仕事をやってみたいな」 と思い、「コツコツやるのは性に合いません」と言いたかった記憶がある。 だが、結論から言えばこれは完全に的はずれな考えである。「できることからコツコツやる」とは、目の前の退屈な仕事を漫然とこなすこととは全く異なるからだ。 例えばある会社の営業部を想像して欲しい。 ここに二人の
一生懸命働くと見えてくる世界がある。かつての上司にそう教わった。 だが、それを聞いた時は正直に言うと「何それ、会社が従業員を使うための定型句なのだろうか」と思ってしまった。 なぜなら、私は就職氷河期に就職をしたので、企業の冷たさを知っていたのだ。 なんとか無事に就職できたものの、 「会社なんてそんなに信用できるものではない」 そういう気持ちと、 「でも、努力は報われたい」 という気持ちの間に自分はいた。 だが、働いて10年以上たった今にその発言を振り返ると、「ちがう世界が見える」という上司の発言は確かに当たっていた。 ———– 現在の若手は当時の私よりも更に「会社不信」になっているかもしれない。かつての家族主義的な経営は身を潜め、従業員に短期的な成果を求める圧力はますます強まっている。 実際、従業員は「保護すべきもの」ではなく、「契約によって関係が成り立つ、一つの機能」として扱われるように
「課題解決」と銘打った研修をよく見かける。そして私自身も、前職においては企業へそういったたぐいの研修を企業へ提供していた。 課題解決スキルに対するクライアントの要望は大抵、以下のようなものだった。 誠にまっとうな要望であるし、企業が社員に求める力であることもよく分かる。 だが「課題解決研修」がねらった通りの効果をあげるとは限らない。 例えば営業がこの「課題解決」の研修を受けた後、「売上が不振」という状況に対して、課題解決能力が高まったことで、現状を打開し、売上をあげる力がアップした、ということであれば良いのだが、そんな都合の良いことは通常起きない。 もちろん、研修の満足度としては、カリキュラムを練り上げることで高くすることはできる。 だが、肝心の「問題を解決する力」を身につけることができたのか、といえば、1日、2日、座学の研修をやったところで、効果はたかが知れている。 普通に考えれば、当た
事業における「うまく行かなかった」は二種類ある。 「チャレンジしたが、うまく行かなかった」と 「やるべきことをやらずに、うまく行かなかった」である。 前者は失敗、後者は怠慢と呼ばれる。もちろん前者は褒め、後者は罰する事が大事だ。 マネジメントはその原則を守らなければならない。 失敗を奨励しなければチームは決してチャレンジをしないだろうし、怠慢を罰さなければ「正直者が馬鹿を見る」組織となり、良い人材から流出していく。 だが、この2つをきちんと区別できるだろうか。大企業だけではなく、中小企業でも 「結局、チャレンジといいつつ、口だけの人って多いよね」 「失敗を奨励しても、それが妥当な失敗なのか、それとも単に動いていなかっただけなのかがわからない」 という声がよく聞かれる。 現場にとって、これは由々しき問題である。もし怠慢と失敗を区別できなければ、管理職は信用を失ってしまう。 したがってチャレン
「あいつは、うちの会社で働くべき人間じゃなかったからな。」と、その経営者は言った。 「上司ってのは部下のために働かなきゃならない。だけどあいつは、自分が褒められたくて仕事をしていた。ま、自己顕示欲が強すぎるんだな。そういう奴はウチの会社にはいてほしくなかった。」 まわりでは、辞めた上司の部下が経営者の話を聞いている。 「そう思わないか?」と経営者が周りに聞く。 「もちろんそうですよ、私、前からあの人の発言は気になっていたんです。成果を出していない部下をきちんと叱れないし、なんか部下に媚びているみたいでした。」 一人の社員が同調する。 「そうか、やっぱりな。」 「いやー、本当に問題でしたよ。やめてもらって本当に良かったです。」 「そうか、そうか、会社の理念に同調できない人は、やめてもらわなきゃな。」 その社員と経営者は意気投合したようだ。 「いや、新しい体制は期待が持てますね、頑張りましょう
そろそろ4月である。3月決算の会社が多いだろうから、「新しい目標」に向けて行動をはじめなければならないという季節でもある。 既にこの時期は予算が組み上がっているだろうから、マネジャーたちは行動計画を作って、浸透させるフェーズに入っているだろう。 しかし、この時期になると毎年問題になるのが「高い目標値をどうやって部下に納得してもらうか」という問題だ。 大抵の会社では、マネジャーに与えられる目標値は「かなり挑戦的」なものになりがちだ。 一番ダメなマネジャーのやり方は、とりあえず目標を部下に丸投げし「あとは気合と根性だ!」と号令をかけるものである。 成果が出ている人間に対して賞賛と報酬を渡し、成果が出ていない人間には罵声を浴びせればそれでよい、というマネジメントのやり方は昔から存在する。 もちろん「より多く働けば、より多くの成果が出る」といった種類の仕事、知的労働ではない仕事であれば、このような
「社長には、口が裂けても本当のことはいえませんよ」と、知人は言った。 彼はとあるサービス業の社長の腹心で、もう付き合いも長い。 創業してまもなく入社した彼は、社長に気に入られ、抜擢されたがすぐに社長の本当の姿に気づいた。 社長はお客さんや外に対しては非常にウケが良い。外面がいい、というやつだ。だから、会社の外部の社長から社員は言われる。「あなたの会社は、いい社長がいるねえ、いい会社で働いていて、幸せだね。」 でも、社員は全く別の評価を下している。 悪い人ではないのだが、自社に関する「不都合な真実」は決して信じようとしない。それどころか、悪い報告を持ってくる人を憎む。具体的には、社長が聞きたくないことを社長に言うと、怒られるのだ。 例えば、自社の製品の陳腐化している部分を指摘し、「競合に負けてますよ」と、自社製品が競争力を失っていることを知らせた幹部は糾弾された。「ウチの製品は優れている。上
部下の話が今ひとつ論理的でない……という上司は多いのではないかと思う。 そんな時は「思ったことを書かせる」ことが最も良い訓練法の一つだ。 話すのと、書くのとでは頭の使い方が天と地ほど違う。考えをまとめるには、書くことが必要であり、思考力を鍛えるトレーニングの方法として優れている。 ホリエモンのベストセラー「ゼロ」を手掛けるなど、ライターとして多数のベストセラーを生み出した古賀史健氏は、その著書「20歳の自分に受けさせたい文章講義」の中でこう述べる。 なぜ、若いうちに”書く技術”を身につけるべきなのか?答えはひとつ、「書くこととは、考えること」だからである。”書く技術”を身につけることは、そのまま”考える技術”を身につけることにつながるからである。 また10万部を超えるベストセラーとなった「ゼロ秒思考」の著者、マッキンゼー出身の赤羽雄二氏についても、次のように述べる。 それは、頭に浮かぶこと
●ボスザルはなぜ生まれるか 本来であれば、ボスザルの横暴を阻止するのは、ボスザルの上司にあたる人間の仕事です。 ボスザルの目をかいくぐり、自分からみて、上司の上司にあたる人間に働きかけて、きちんとボスザルを調教してもらう。 これで解決することもありますが、多くの場合、上手くいきません。なぜなら、ボスザルの上司もまた、ボスザル型であることが多いからです。 これがボスザルが生まれる根本要因です。 職場では我が物顔で振る舞うボスザルも、より大きな組織図でみた場合、誰かの手下ザルであり、ボスザル自身、過去にマウントポジションをとられた経験や、現在進行形でマウントポジションをとられているのです。 今の猿山はようやく手にした地位であり、「次は俺の番だ!」という心理が働きます。 そして残念ながら、ボスザルは、この心理状態を自覚することができていません。自覚できていれば、振る舞いを変える努力ぐらいはするで
「人間はどこにいても学ぶことができる」は真実ですが、周知の通り「成長の早い場所」と「成長の遅い場所」があるのも事実です。 社会人は学校と異なり、定められたカリキュラムを行うわけではありません。したがって、「どこで働くか」、もっと言えば「誰と働くか」は、成長のスピードと大きな関連があります。 例えば、一介の中小企業に入社したとしても、良い人のもとで働けば大きく成長できますし、一流企業に入ったとしても共に働く人々、とくに上司の力量が低ければ、成長のスピードはどうしても押さえられてしまいます。 実際「どういう人と働くと良いのか」は、社会人にとって「どの会社に在籍しているか」よりも遥かに重要な問題です。 では、どういう人と働くと成長のスピードが早いのでしょうか。これにはある程度共通の解があります。 そこで「部下を成長させる上司と、部下をダメにする上司の本質的な違い」について、書いてみたいと思います
「名選手は必ずしも名監督ではない」という言葉がある通り、プレーヤーとして一流でも、管理職としては卓越した働きができない、という方はよくいます。 もちろんこれはプレーヤーと管理職の求められる成果が違うことを原因とするものなのですが、日本では一般的にプレーヤーとしてのトップが管理職に昇進するため、頻繁にこのギャップが存在します。 管理職にもかかわらず、人の育成に無関心管理職にもかかわらず、成績が良いのは自分だけ管理職にもかかわらず、全社ではなく自分の部署にしか関心がないこういった管理職に悩む経営者の方は多いのではないでしょうか。いや、もしかしたら経営者よりも本当に悩んでいるのは部下の方々かもしれません。 そこで今回は、「昇進させたが、成果が出ない人をどうすべきか」についての処方箋を、手順を追って書きたいと思います。 STEP1 管理職とプレーヤーの仕事は違う仕事、と認識してもらうまず最初にその
会社の持つ「知識」が非常に重要な意味を持つようになった現在では、自社だけで必要なノウハウを全て賄おうとするのは現実的ではありません。 例えば一つのウェブサービスをリリースしようとするときに必要な知識を列挙してみると、以下のようになります。 マーケティングファイナンスソフトウェアコーディングインフラライティングデザインSEOもちろん、上に挙げた知識が全てではなく、この他にも数多くの知識が必要となります。 そして、ここで問題になるのは「チームをどのように作るか」ではないでしょうか。 背景をある程度共有している自社の社員でチームを構成することはともかく、他社の専門家、フリーランサー、企業家、投資家など、チームには背景を共有していない方々も数多く存在し、彼らに一つの方向に向かって協力してもらわなければなりません。 そこで本稿では、「異なる価値観の人たち」を一つのチームにまとめるための技術をお伝えし
webが広く利用されている現代において、文章を生み出すスキルは非常に重要な意味を持つ。 なぜなら、webの入り口たる「検索エンジン」は未だ言葉によって検索され、またwebコンテンツのほとんどはテキストデータだからだ。 「何かのイメージ」や「写真」などで検索をかける技術が発達すれば、また異なる様相も見えてくるかもしれないが、現在では文章を制することは、webを制すると言っても過言ではないだろう。 主張や訴えは、文章化されることで初めて検索され、人々の目に止まる。文章力は重要なスキルとなった。 ところが、わかり易い文章がだれにでも書けるかといえば、そうではない。文章を書くことは、プログラミングのように一定の訓練のもとに身につくスキルである。 それでは、どのような訓練でこの「文章力」が身につくのだろう。 文章力をつけるには「理科系の作文技術」という本に学ぶそのように悩む方に良い指針がある。「理科
生産性高く働く上で重要なのは、「仕事の細分化」と「仕事の優先度づけ」であることは、多くの人々の意見の一致を見るところだろう。 仕事の細分化は目標を明確にし、とりかかる時のハードルを下げることで、仕事の質とスピードを上げる効果があり、仕事の優先度付けは仕事の重要度を意識させることで、納期順守や生産性の向上が見込める。 いずれも、仕事を行う上では欠かせない要素である。 だが、細分化も優先度付けも、慣れるまではそれなりの修練を必要とする技術であり、一朝一夕に身につけられるものではない。また、「仕事に対してはだれでも一言持っている」ため、語られていることも玉石混交である。 今回は、そういったことを踏まえ、「仕事の優先度づけの原則」について考察する。 ■ 重要度と緊急度のウソ例えば、仕事の優先度付けにおいて、「重要度と緊急度」のマトリクスを作り、1.重要で緊急 2.重要で非緊急 3.緊急で非重要の順
「組織風土」や「社風」という言葉がある。「経営理念」などと並び、経営陣や管理職、そして社員の方々の行動様式をある程度決めているものの一つは、この「組織風土」である。 行動や意思決定、採用活動などの根幹に係る部分であるため、改革を起こしたい経営者や管理職によっては、「組織風土」から変えていなければいけないと熱心に働きかける方も数多くいる。 だが「組織風土」を変化させることはそれなりに難しい。それは、「組織風土」が何によって出来上がっているのかを見極めることが難しいからだ。 改革するためには、「組織風土」を生み出しているものそのものにアプローチし、変える必要がある。経営者がいくら「チャレンジをする組織風土にしよう」と言っても、根本要因が変わらなければ「組織風土」は変化しない。 今回は「組織風土」を生み出しているものが何かを明らかにし、改革するためには何に対してアプローチすれば良いかを考察する。
デキる上司ほど、「自分で考える部下」を重用します。当たり前ですが、上司一人の時間は有限なので、「部下に任せられる部分はできるだけ任せたい」と考えているからです。 ですから、事あるたびに「どうすればいいですか?」とあまり考えずに聞きに来る部下に対して、「聞かないよりはいいけど、少しは自分でも案を考えて来いよ」と思っているでしょう。 しかし、「自分で考えろ」とは何をせよと上司は言っているのでしょう。 このポイントがわからずに的を外したことを上司に言い、更に上司から「使えない奴」と思われてしまうことはできれば避けたいものです。 今回は「自分で考えろ」と言われたときどのように考えるべきか、その型をお伝えしようと思います。 0.「自分で考えろ」と言われるのはこんなシーン上司が「自分で考えろ」というシーンは、どんなシーンでしょうか。 おそらく、何かしら仕事を任されたときに、どこから手を付けてよいかわか
管理職をしていると、手のかかる部下の育成に悩んだりするものです。中でも、「自分で考えることができない部下」の育成が大変ですよね。 こうした部下に指示を出すときには、事細かに指示をしなければなりません。最初は親切に教えるのですが、段々と面倒になってきて「自分でやったほうが速い」とか「ちょっとぐらい自分で考えろ!」と言ってしまいたくなります。 いつまで経っても思考業務ができない部下には困ったものですが、思考業務を任せることができなければ、上司が手取り足取り指導しなければなりませんから、この点は部下育成において管理職がクリアすべき最初の課題であるとも言えます。 「いつまで経ってもプレイヤーから抜け出せない管理職」を卒業し、「マネジメントができる管理職」になるためには、どのように思考業務を任せていけば良いのでしょうか。4つのステップに沿って、考えていきます。 1.上司が選択肢を持っていることを理解
リーダーシップとマネジメントの違いは何だろうか。 いや、その前に、そもそも分けて考える必要はあるだろうか。 結論として、リーダーシップとマネジメントを分けて考える意味はある。リーダーシップとマネジメントが別のものであるとすれば、今の自分、もしくは自分のチームに、どちらが不足しているか判断するための指針になる。 自身が初めて管理職になった頃には、今ほどリーダーシップに関する情報はなかった。チームの成果を最大化するために、懸命に努力したが、今思えばその努力のほとんどがマネジメントに関するもので、バランスを欠いていたように思う。思い起こせば、リーダーシップは強いが、マネジメントができずに成果を出せていなかった管理職もいた。 リーダーシップとマネジメントは車の両輪。当時の自分たちは常に片輪走行をしている状態だった。片輪走行していることに、早く気付ければ、もう少し楽に結果を出せたと思う。そこで今回は
こんにちは。ピースのブログからお届けしています。 営業研修を行うと必ず出るテーマの一つが差別化に関するものです。どのマーケットでも競合が乱立しているためコンペになることが多く、競合他社との違いを明確にすることが求められています。 人材育成に関する研修・コンサルティングを生業とする当社ですが、お客様との面談時に「どんな研修が得意ですか?」「特に力を入れているテーマは何ですか?」といったご質問を良く頂きます。 比較的幅広いテーマに対応させて頂いているのですが、「何でもできます!」だと「どのテーマも専門ではない」という印象を持たれますし、「これが専門です!」と言うと範囲が限定されるため、お客様のニーズに合致しないリスクがあります。なかなか難しいところです。 そこでお客様のニーズに応えながらも、競争優位性を獲得するための「ポジショニング」について考えていきたいと思います。理屈だけではピンと来ないの
1.筋道を立てて、論理を展開するA「ねえねえ。風が吹くと、桶屋が儲かるんだよ。知ってた?」 B「はい?何で風が吹くと桶屋が儲かるんだよ?!話が飛躍していて良くわからんよ。」 A「OK。論理的に説明しよう。 風が吹くと砂が舞う砂が舞うと、人の目に入る目に入った砂が原因で目が見えなくなる盲人は三味線を買う(昔は盲人の仕事として、三味線弾きがあった)三味線の材料になる猫皮を集めるために、猫が捕獲される捕食者である猫が減ると、ネズミが増える増殖したネズミが、沢山の桶をかじる新しい桶が必要になるから、桶屋が儲かる というわけさ!」 B「わけさ!って…。話の筋はわかったけど、何だか納得はできないな~。」 論理とはそもそも「論理」にはどんな意味があるのでしょうか。論理は以下の2つの要素から成り立っています。 ・筋道がはっきりしていること ・筋道に妥当性があること 「風が吹けば桶屋が儲かる」だと、唐突過ぎ
こんにちは株式会社ピースのブログからお届けしています。 今回は、京都大学のアメリカンフットボール部・ギャングスターズの強さの秘訣を探りながら、チームビルディングのステップについて考えていきます。 京大アメフト部の強さの秘訣学業の優秀さで有名な京都大学ですが、京大アメフト部のギャングスターズは素晴らしい戦績を残してきています。 東西大学王座決定戦・甲子園ボウル 優勝6回日本選手権・ライスボウル 優勝4回関西学生リーグDiv.1 優勝10回西日本学生王座決定戦・ウエスタンボウル 優勝3回西日本選手権大会 優勝2回学業中心で、スポーツ推薦もない京都大学の中にあって、どのように強いチームをつくりあげてきたのでしょうか。 人材採用よく知られている話ですが、人材採用の方法に1つの秘訣があります。 一般入試で入学してきた学生をアメフト部に勧誘し、鍛えていたのでは強豪校に勝てません。 そこで、アメリカンフ
こんにちは、株式会社ピースのブログからお届けしています。 仕事柄いろいろな企業様の会議に参加させて頂きますが、会議の終盤に、次のような光景を見かけることがあります。 Aさん(上司) 「何か問題はありますか?」 Bさん(部下) 「いえ、特に問題ありません。」 Aさん(上司) 「そうですか。問題がないのは問題だな…」 Bさん(部下) 「え?!」 問題がないのが問題。 何だかトンチのようですが、上司であるAさんが考える問題と、部下であるBさんが考える問題には違いがありそうです。 今回は、ビジネスの一般常識として定着した感がある「問題解決手法」について、知識、プロセス、事例を書いてみたいと思います。問題解決手法を使いなせるレベルで理解していれば、AさんとBさんの意志疎通はもっとスムーズになっていきます。 1.問題解決のレベル 問題解決にもレベル感があります。問題解決力を向上させるために、簡単なもの
こんにちは、株式会社ピースのブログからお届けしています。 経営理念の浸透。とても大事なことですよね。しかし、経営理念は抽象的なものなので、頑張って浸透しようと思ってもなかなか社員に受け入れてもらえないことがあります。 「毎日唱和してるけど、あれ、意味あるの?・・・」 「会社の行動規範があっても、上司の指示に従うしかありませんけど(笑)・・・」 「経営理念?うちのは外向けでしょ?・・・」 「そもそも皆、価値観が違うのだから、統一するのは宗教じみていて気持ち悪い・・・」 「理念に沿った行動をしたって、結局、数字でしか評価されませんよ・・・」 1.経営理念とは1-1.理念=「こだわり」のこと辞書によれば、理念とは「ある物事はこうあるべきだ、という根本の考え」とあります。経営をくっつけてみると、経営理念とは「経営とはこうあるべきだ、という根本の考え」となります。 つまり、経営理念とは、先人たちが色
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