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ドラクエ3
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私立大学のコンサルティングに携わっている関係などから、就職を前にした学生や、就職して間も無い若いビジネスマンの話を聞くことがあります。その中で多いのが、「自分が本当にやりたいことが見つからない」という悩みです。幸いにも就職活動に成功して毎日会社に通っている人の中にも、「今の仕事が自分のやりたいことであるのか疑問であるが、当面は給料をもらわなければならないから、とりあえずこの仕事を続けつつ、自分のやりたいことを探そう」などという意見を言う人が多数存在します。雇うほうの立場としては「とりあえず」仕事をされても大変迷惑するわけなのですが、これは現実に起こっていることです。 人事に携わる我々にはあまりなじみの無い存在ですが、米国に、ウォーレンバフェットという有名な投資家がいます。名立たる企業に長期的な視点から投資し、巨額の利益を上げた人です。そのように聞くと、高級車の後ろの座席に乗って葉巻を吸って
イノベーション人材をどう発見するか 数年前からほとんどの企業の中期経営計画には、「イノベーション」という言葉が書かれ、期首の社長メッセージでもイノベーションの要請は常套句のように頻出する。しかしいま、日本企業でイノベーションが続々起こっているという状況とは程遠い。掛け声だけで終わっている要因の一つは、イノベーション創出の、もっとも基盤的な手が打たれていないからではないか。基盤とは、イノベーションを駆動する人材の確保・育成であり、そのための人的投資の戦略。イノベーションの起点になる新しい発想は、人々の頭のなかからしか生まれないからだ。 たとえば、国が提起し、各企業が濃淡はあるものの一斉に取り組みつつある「人的資本経営」には「イノベーション」が見えない。契機となった人材版伊藤レポートが斬新だったのは、「資本市場の力を借りて人事・人材変革を起こす」との目論見。投資家が着目するのは、収益性のみなら
社員のモチベーション管理の方法がわからない 人材評価の方法が公正かつ適切に運用できていない 定量的なデータで人事課題(組織含む)を正確に把握したい 人員数や人員構成を適正化したい 数字的な根拠に基づいた適正な経営判断を下したい 企業規模の変化に応じた人事制度・組織へ変えたい
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