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大谷翔平
yoshiarakawa.hatenablog.com
チームのメンバーがそれぞれ好き勝手なことをしてバラバラで、リーダーの言うことを全然聞いてくれない。会社のルールも守られていない。メンバー同士の人間関係も、社会人とは思えないような構図になっている。 こんな状態にあるチームのリーダーを任されたら、あなたならどうやってチームをまとめ上げていきますか? ルールやマニュアルを整備し、リーダーの権限を使って徹底的に守らせる。守れないメンバーには、見せしめという意味でも厳格に処罰を与え、だんだん良くしていく。 ・・・それがうまく機能すれば、表面に表れている現象は治まり、ルールも守られるようになるかもしれません。でも、この統制するようなやり方では、メンバーと打ち解けたり、チームに一体感がでることはありません。むしろ、メンバーの本音が見えなくなり、陰で様々な問題が次から次へと起こり、リーダーに対する反発心が増していきます。 これは、逆の立場になってみればよ
『そのタスクをやってもらうにはまだ力不足で(その部下)に任せられないから、(その部下には)今の力量でできるピースだけをやってもらう』 どんなことも初めはそうかもしれません。 そこから、『その部下に早く成長してもらうために何をするか?』 まず、“この(早く成長してもらうために何かしようという)発想を持ち、それを常に優先度の高い位置に置くこと”が大事で、この発想とは真逆の “仕事を回すためにそれぞれの部下にできることをやってもらう”、という考えでは、個人も組織も大きくは成長できません。 さて、改めて、『その部下に早く成長してもらうために何をするか?』 ⇒タスクを行うのに必要なピースをひとつずつ順番に経験してもらい、できることを徐々に増やす。 真っ当なやり方ですが、もっと早く成長してもらうには、 ⇒全力でバックアップしながら、部下が一連の仕事全般を自分で考え行動し達成したと思える経験をつくる。
部下が「前向きに仕事をしてくれない」、「受け身で、言われたことしかしてくれない」、「言われたことすらしてくれない」と感じたら、 部下1人ひとりについて、『仕事の内容』 と 『仕事に対する向き合い方』 を整理してみると解決の糸口が見つかるかもしれません。 そして、整理したものを部下の立場で眺めたとき、 1.『仕事の内容』が、上から与えられたものを与えられたとおりにするものばかりになっていないか。 2.その『仕事の内容』から、その『仕事に対する向き合い方』 になる思考が推測できないか、部下の立場になって思いめぐらす。 これだけ考えるだけで、今まで気づかなかった部下の気持ちが何となく理解できるようになります。 人は、与えられたものをこなすことばかりで、しかも、そこに理不尽なことがあれば尚更、気持ちが入らないものです。たとえルーチンワークが多い職場でも、工夫次第でそこに本人の裁量でできる要素を少し
普段、チームに新たな課題の発見・発生があると、まず、その課題の解決に目が行き、どうしたら最適・最短に課題解決できるかを考えます。 しかし、そこで一呼吸置き、一歩引いて眺めてみると、課題の内容によっては、メンバーに成長してもらうための格好の題材として使えるものがあることに気づきます。必ずしも最適・最短にこだわる必要がなく、多少遠回りしたり多少的外れでも許容できる類や状況の課題です。 人は、『目の前にある課題に正面から取り組み、うまくいかずにまた考えて行動することを何度か繰り返すうち次第にブラッシュアップしてうまくいく』、という経験を経ると大きく成長します。 それを、まずはチーム内の1人のメンバーに経験してもらい、その取り組み過程へのリーダーの丁寧な関わり方や、そのメンバーの成長の姿を、他のメンバーにも見えるようにすると、メンバーの間で課題に対する抵抗感が薄れ、「次は自分が」と名乗りを上げてく
「当事者意識がなく、いつも他人事のような振る舞いをするメンバーをどう扱ったらよいのかわからない」という悩みを抱えるリーダーがいます。 しかし、人は、そもそも、世の中や自分の周りで起きている全てのことに対して当事者意識を持つことはできません。関心があること、そういう状況や立場に置かれたことに対してのみ、当事者意識を持つのだと思います。 そこで、2つ質問です。 <質問1> リーダーとして、そのメンバーに対し、少しでも関心が高まるような接し方や、そのメンバーが当事者意識を持とうと思う状況・立場になる仕掛けをどれだけ行ってきましたか? <質問2> その前に、そのメンバーを当事者として扱ってきましたか? 僕を含めて、これらが徹底できているリーダーは少ないと思います。 ちなみに、僕の考える “当事者として扱う” とは、 ① そのことに関する『明確な期待を伝達』 ② そのことに関する『全ての情報の共有』
ビジネスではあらゆる場面で理屈が大事なことは言うまでもありませんが、理屈ばかりを重視し、理屈だけで事を進めていくと、組織が殺伐としてきます。 また、理屈を述べるのに長けている特定の人ばかりの意見が通ることになり、それ以外の多くの人達はおもしろくありません。 おもしろくないばかりか、あの人には理屈で勝てないと思うと、自分の意見を言わなくなってしまいます。過去、議論で後味の悪い思いをしたことがあれば尚更です。 多くの人が「何となく違う」と思っても、理屈に長けている人を論破できるだけの理屈を組み立てられなければ、声が上がらなくなる。 「何となく違う」は、人々が感じる感覚であり、多くの人がそう感じるのであれば、うまく理屈にできなくても重視すべきだと僕は思います。人が介在しないビジネスであればともかく、少しでも人が介在するビジネスであれば、「感覚」、つまり、「人々がどう感じるか」は無視できません。
部下に何かを伝えるとき、内容がその部下にとって耳の痛いことだったり、異論を持っていたりすれば尚更、話をする前に、まず、部下が冷静に聞ける状態をつくる必要があります。 これは軽視されがちですが、心に届くように伝えるためには、かなり重要なことです。受け止められる環境が整っていないのに一方的に言葉を投げても、(部下の心には届かず)虚しく通り抜けていくだけです。 では、冷静に聞ける状態とは、どんな状態か? それは、他に気を取られることがない、無になれる状態です。 ・周囲(他人)の目や耳が気になる ・その内容を聞く前に主張したいことがある ・反応によっては怒られる恐れがある ・後から誰かに何の話をしていたのか聞かれる など、これらは全て、冷静に聞くことを阻害する要因になります。 こうした阻害要因を全て取り除いてはじめて、冷静に聞ける状態ができあがります。 冷静に聞ける状態かどうか、それは、部下をよく
僕は、少し前まで、物事を決めるのは上司の役割だと思っていました。物事を判断して決めていると、上司としての仕事をしているようで、心地良い気分にもなります。 自分に選択権があって自分が決めたように物事が進んでいく。心地良さはそこから来ていると思います。 そうすると、本来、その心地良さを一番味わうべき人は、その業務を担当する部下ではないだろうか?と考えるようになりました。 物事を決めることで、 ・どうしてそうするのか自分の言葉で語れる ・自分事になる=当事者意識が持てる ・物事の判断基準が磨かれる ・自分で決めたことは責任を持って最後まで実行する など、たくさんのメリットがあります。 デメリットは、間違った判断をしないか、くらいではないでしょうか。 脆弱な部分をアドバイスしたり、考え方のヒントを伝えたりしながら、できるだけ(その業務を担当する)部下に決めてもらう。 上司の役割は、決めることではな
長年同じ仕事をしていると、過去に蓄積してきた知識・経験があるため、惰性で仕事が回せてしまいます。 特にベテランがそうで、そういうメンバーが多くなると、そこそこの質の仕事が目立つほどのミスなく行われ、表面上は何の問題もなく見えます。 ミスなくそこそこのアウトプットが出て、平々凡々な日々が流れていく。 それは、今までのやり方の殻を破るような新しいチャレンジや新陳代謝のない“居心地の良い場所”で、裏を返せば、ワクワク感がなく、飛躍的な成長もない場所です。 ミスがない⇒新しいチャレンジがない 新陳代謝がない⇒若手が活躍できない ワクワク感がない⇒楽しくない 飛躍的な成長がない⇒将来が危うい 一見何の問題もなさそうに思えますが、少し先の未来から見ると問題だらけです。 メンバーにとって、 “居心地の良い場所”になっていると感じたら、そこからの脱却を促すときではないでしょうか。 波風がないのは心地良い。
打合せで何かを決めたとき、次に誰がいつ何をするのかまで決める。これは多くの職場でしていることだと思いますが、 それに加えて、もう一歩だけ進めておくと、その後の動きがスムーズでスピーディーになります。(一旦間を空けることなく)決めたその場でアクセルを踏み込み加速するイメージです。 具体的には、 ・その場で、打合せの出席者以外の関係者に電話して、決めたことを宣言してしまう。 ・その場で、次の打合せの予約や開催案内をしてしまう。 ・ホワイトボードに書いたことを議事メモとして(出席者以外の)関係者にそのままメールしてしまう。(→説明不足な点は後から補う) など簡単なことで構いません。 一番盛り上がっているのは打合せのその時で、しばらく時間が経つと熱量が下がってしまうことがあります。熱いうちに一歩踏み出しておくことで勢いがつきますし、決めたことを進める本気度が、その場にいる人達やそれ以外の関係者にも
どんな会社でも目標を掲げると思いますが、掲げた目標を目一杯の力で達成しようと考えると、目標を達成することに追われます。明日も明後日も、今年も来年も、追われ続けます。 そうではなくて、たとえ高い目標でも、7~8割くらいの力で達成しようと考えると、気持ちの上で2~3割の余裕ができます。目標を達成することに追われる感覚が薄れ、その分、他にすべきことにも目が向き、それによって全体がうまく回る好循環のループに入ることができます。 不思議なもので、追われている感覚でしているとうまくいかないことが、"余裕でできると考える" だけでうまくいくようになります。そして、目標を上回る成果が上がる。 それに、常に何かに追われていると楽しくなくて、楽しくないことは長続きせず、気持ちが途中で折れてしまうかもしれません。そうなると、目標の達成は益々遠ざかります。 物事の捉え方、気持ちの持ち方1つで、こんなに差が出るとし
新たなことが起きた時、その事実(事象)のどこに着目し、どう解釈するか、それは人によって異なります。 ところが、「これは当然こう解釈すべき」と始めから決めつけて、メンバーに対し、自分の解釈が一番正しい捉え方という前提で、その解釈を押し付けて事を進めようとするリーダーを見かけます。 そうすると、前提条件(その捉え方)に納得がいかないのに意見を言わせてもらえない(場合によっては質問もさせてもらえない)メンバーは、これから行うこと全て、釈然としないまま進めていくことになります。 そして、釈然としないまま進めてうまくいかなかったとき、或いは、リーダーより上の上位者から「その解釈は違うのでは?」と指摘されたとき、意見を言わせてもらえなかったメンバーはどんな気持ちになるでしょうか? リーダーのことをどう思うでしょうか? 自分に置き換えて考えれば答えは明らかです。 ある事実(事象)をどう解釈するかは、その
僕は以前、上位者が簡単な指示をするだけで上位者の期待するアウトプットが出てくるのが理想の組織だと思っていました。細かなことを説明しなくても、簡単な指示だけで思い通りの結果が得られるって素晴らしいと...。 でも、それは思い違いで、そんな組織には、きっと隠れた罠が潜んでいます。 どんな罠かというと、 1.上位者の考えていることが絶対で、健全な議論を許さない雰囲気。何も考えず、「誰々が言っているから」だけで動いてしまう組織。 2.上位者から「こう言われるかもしれない」「ああ言われるかもしれない」と想定し、ありとあらゆるケースの検討・資料作成で多くの無駄な仕事が発生。 3.上位者の意見が絶対のため、それより下の人は誰も意思を持たない。決められない文化。判断しない文化。「どうせ言っても何も変わらない」という諦めの文化の醸成。 逆に、上位者が現場から上がってくる意見を尊重すると、 ・健全な議論が行わ
メンバーに、“それは言われなくても自分で気づいてほしい” とか ”それくらいは聞かずに自分で考えてほしい” と思うとき、つい、それをそのままストレートに口に出してしまいがちです。 でも、それを言われたメンバーからすると、サボっていたり何も考える気がなかったのならともかく、その人なりに考えていたのであれば、「だからお前はダメなんだ」と言われているように感じます。 言っているリーダー本人は人格否定したつもりはなくても、言われた側の受け止め方はそうなります。冒頭の言葉は、少なくとも、その意見や行動のどこをどう変えればどうなるという前(未来)を向いたアドバイスではなく、もう変えようがない過去のことをあげつらう後ろ向きの文言です。 だから、言いたいことは一旦飲み込み、深呼吸して自分を落ち着かせ、それから、そのメンバーと同じ目線にに立ち、どうしたらその人自身で気づけるか、その人自身で考えられるかを思案
仕事はスピードが大事と言います。 でも、仕事のスピードには “速さ” と “早さ” の2つあること、そして、”速さ” に比べ、“早さ” は簡単に操作できて その操作がとても有効に働く、いうことはあまり知られていません。 “速さ”は、仕事を終えるまでに掛かる時間で、これを改善するためには、例えば、1時間掛かる仕事を30分でできるようにしなくてはなりません。 一般的に、「仕事のスピードを上げる」というと、こちら(“速さ”)を想像する人が多いと思います。 しかし、仕事のスピードには、もう1つ、“早さ” があります。 これは、その仕事をどのタイミングでやるかです。 例えば、仕事の締め切りが2週間後で、その仕事に掛かる時間が5時間だったとしたら、多くの人は締め切り間近に行います。 なぜか。それは、「2週間後で良い」と認識した時点で、仕事の優先順位が下がるからです。 考えてみれば、いつやっても掛かる時
「なぜ1つの立場や見方からの主張ばかりするのか」、「他の立場の人がどう思うのか どうして想像できないのか」 ・・・多くのリーダーが経験するチームのメンバーに関する よくある悩みです。 『いろいろな視点からモノゴトをみること』。 この考え方(モノゴトの捉え方)は研修で学ぶこともできますが、チーム内に定着させるためには実践で経験してもらうのが一番だと思います。 そこで、チーム内にある職位や仕事の役割を洗い出し、実際に一定期間(場合によっては1日でも構いません)、ロールプレイングで経験してもらうと、モノゴトの捉え方ががらりと変わります。 例えば、業務の担当を入れ替える。 例えば、定例会議の司会をメンバー間で順番に担ってもらう。 例えば、リーダー、・・・その人に担ってもらうのが無理であれば、丸1日、リーダーの側にいてもらい、持ち込まれた案件への対処の仕方やその他の仕事をリーダーになったつもりで一緒
何か思いついたことがあると、その場ですぐにやりだす人がいます。一方で、期限ぎりぎりになってから取り掛かる方が仕事がはかどるという人もいます。どちらかというと後者の人の方が多いのではないでしょうか。 「すぐやること」と「先延ばしすること」、それぞれどんなことを招くのか考えてみました。 まずは、「先延ばし」。 ・状況を思い出す必要があるため、取り掛かるまでの時間が長くなります。 ・先延ばししている間にどんどん仕事がたまっていきます。 ・とれる選択肢がだんだん減っていきます。 ・常に心理的に追い込まれた状態になります。 ・アウトプットを期待して待っている人からの催促が増えていきます。 ・やがて、その人(達)からの評価が下がります。 次に、「すぐやる」。 ・状況を理解しているため、そのまま仕事に取り掛かれます。 ・そのためスピーディーに仕事をたくさん回していけます。 ・とれる選択肢が増えていきます
メンバーが、前向きでない言動や適切でない言動をとるときがあります。 そんな時は、頭ごなしに怒っても、その場は収まったかのように見えるかもしれませんが、 根本的な解決にはなっておらず、問題を顕在化するのとは逆で、見えない(顕在化させない)ように問題に蓋をすることになってしまいます。そして、そのように対処したことは、後々、必ず、より大きな問題として返ってきます。 そうではなくて、メンバーが前向きでない言動や適切でない言動をとった場合には、その裏に、それに至る背景があるものと認識し、その人の立場になって丁寧にひも解くことが必要です。 本人から事情を聴くのはもちろんのこと、どうしたらそういう言動をとるに至るのか、そういう心境になるのはどんな場合か、想像を膨らませ、その人の立場になりきって真剣に考えます。 そうして思いついたことを調べていくと、意外な真実や因果関係にたどり着くことがあります。 メンバ
雑談は無駄なこと、仕事の生産性を下げるものだから排除すべき、というリーダーを時々見かけます。 では、営業がお客様と対話するとき、雑談が1つもなかったらどうなるでしょうか? 雑談を無駄と捉え、徹底的に排除したら、いずれ仕事はなくなります。 これはチーム内でも同じだと思います。雑談がなかったら、淡々と仕事をこなすだけで誰も楽しくなく、チーム内の人間関係がギスギスし、いずれチームが崩壊していきます。 雑談があるから、それぞれの人柄を相互理解できるし、メンバーがどういう心の状態なのかがわかるし、雑談があるからリラックスできるし、雑談があるからリーダーに話しかけやすくなるし、雑談があるから早い段階から問題点を吸い上げられるし、雑談があるから本音や真相がわかるし、雑談があるから仕事のヒントに気づけるし、・・・ 雑談があることによる効果は計り知れません。 勿論、雑談ばかりで仕事をしないのは本末転倒でメリ
慌ただしく仕事に追われ いつ見ても余裕がなさそうなリーダーって、メンバーにはどう映るでしょうか? メンバーからリーダーを見ると、「いつも大変そうだな」、「いつも頑張っているな」と思われる一方で、「相談したいけど時間がなさそうだから止めておこう」、「できるだけ邪魔しないように報連相はどうしても必要なことだけに絞ろう」という考えになります。 それに加え、給料が上がってもあんなに大変なリーダーには昇進したくない、と思われるかもしれません。 つまり、リーダーとメンバー間のコミュニケーションが希薄になると共に、メンバーの向上心が育たなくなる。そして、その要因は、リーダーがいつも余裕がなさそうにしているため、ということになります。 そもそも、仕事に追われてメンバーのことを見ていなければ当然のことかもしれません。 どうでしょうか? このことに気づかず、忙しくて余裕がない状態がもたらす影響を軽く考えている
前例があることをそれに倣ってするばかりでは、あまり考えない組織になります。そして、そういう仕事の比率が高くなると、作業をこなすことが仕事という認識が組織(チーム)内に芽生えてきます。 何も考えないことは楽かもしれませんが、それは停滞→衰退の始まりでもあります。そして、一番怖いのは、考えずに作業することが当たり前の習慣になってしまうことです。 逆に、考える習慣がつくれれば、考えたことが行動につながり、その結果に対して更に考えて行動するという良い循環が生まれ、やがてそれがチームの文化になっていきます。 では、どうしたら考える習慣ができるのか。 それは、リーダーが素朴な質問を投げかけ、メンバーが考えた回答を一旦受け入れて、その考えをみんなで更に進化させていく、そして、その過程を楽しいと感じてもらう、その一連の仕掛けをすることだと思います。楽しいことは長続きするし、自発的に取り組んでくれるようにな
問題が起きると、よく調べもせずに誰かのせいにしたり、間違った対処をして深みにはまったり、心が落ち着いていない状態で慌てて判断して動くと、解決に向けて対処しているつもりが却って問題が複雑になる。 大きい問題や複雑な問題のときほど、その初動の誤りが、後々取り返しがつかない大変なことに発展してしまいます。 問題が起きた時には、まず心を落ち着かせ、それから事実を冷静且つ迅速に1つひとつ確認していことが必要です。『心の目でじっと観察する』イメージです。 1.事実と憶測を区別し、何が事実かを把握する (わかっていることを明確にする) 2.全体像を把握するのに不足している情報は何かを見極める (確認できていないことが何かを明確にする) そして、不足している情報があることを認識しながら、 ・応急処置すべきことは何か ・その他対応すべきことは何か を考えていく。 まずは、上記1、2の“今わかっていること”、
長年同じような環境で仕事をしていると、付き合う人も限られてくるし、思考が似通った人達が集まることになりがちです。 特に、チームのリーダーは長年その環境で働いてきた人が多く、その方が居心地がいいため、それ(同じような仲間を集め、その仲間だけの世界で生きること)を助長させる傾向があります。 でも、その傾向が強くなればなるほど、世間の常識や世の中の流れとのギャップが生じ、“井の中の蛙”状態に陥りやすくなります。これは、組織としても個人としても危うい状況ですが、“井の中の蛙”状態が一旦出来上がると、自分達でそれに気づいて自分達でその状態から抜け出すことが難しくなります。 そこで、リーダーは、常にこの認識を少しオーバーなくらい持って、自分自身だけでなく、メンバーにも、 (社外や異業種、セミナー講師など)自分(達)と異なる視野を持つ人と接する機会を意識してつくるとよいかもしれません。 最後まで読んでい
かつて、Aさんという部下がいました。とても素直で、マメに報告・相談に来てくれて、僕と意見がよく合うかわいい部下でした。 一方、Bさんは、僕に意見を聞きに来るのは時々で、 こちらが心配になって状況を聞くと、案の定、その提案は、不足があったり直しが必要な仕上がり具合で、いつもそこからの軌道修正が大変でした。 だから僕は、Aさんの方を高く評価していました。 でも、時が経ち、ある時ふと気づきました。AさんよりもBさんの方が明らかに成長していることに。 今までを振り返って冷静に考えてみると、Aさんは、僕の頭の中にある ”僕の考え” を僕からうまく聞き出して形にしているだけで、自分の頭で考えるということが少なく、僕もその方が気分が良いため、それを助長してしまい、結果的に、Aさんの成長を妨げていたのです。 一方、Bさんに対しては、自分の頭で考えて提案してくれたことを評価せず、モチベーションを下げていたの
現役サラリーマンの僕が考えたサラリーマンのための ”キャリア形成 ~なりたい自分の描き方と実現の実践的手法~” の総集編として、キャリア形成のイメージ、未来の姿を考えるときのポイント、企業側の論理、4つのアプローチからなりたい自分を 描くイメージなどを紹介した全資料(資料3-1、3-2、3-3、3-4、3-5)を一挙に掲載します。 3-1.2~3年後ではなく、もっと先の未来のことを想像する 3-2.企業側の立場でニーズ(求める人材)を考える 3-3.未来の姿を、より具体的にイメージし、書き表す 3-4.モデルとなる人を見つけ、徹底的に調べ上げる 3-5.なりたい自分の実現方法 drive.google.com ====== 以下、関連情報 ====== メインテーマ: 『自律するチームのつくり方 ~5つのステップで誰にでもできる実践的手法~』 関連テーマ: 『1:やりがい ~やる気を引き出
テーマ:『課題解決活動を通じ、自律型の人材・チームを育てる』の 第4回~その1 は ”課題解決活動の進め方 ~その1.現状維持からの脱却” です。今のままではチームにとってもメンバーにとっても良くないとわかっていても、なかなか現状を 変えられない。そんな状況から脱却するには、リーダーが覚悟を決め、メンバーにストーリーを語る必要があります。でも、どうやって? 僕が試行錯誤しながら辿り着いたストーリーを1枚の資料にまとめました。 是非、こちらからご覧ください↓ drive.google.com 続きまして、”2-4.課題解決活動の進め方 ~その2.始動から軌道に乗せるまで” はこちらになります↓ https://yoshiarakawa.hatenablog.com/entry/kadaikaiketsu-1042 ====== 以下、関連情報 ====== 1つ前のブログ記事 ”2-3.課題
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