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note.com/yamato_muraoka
役職名の定義は様々ですが、プロダクトビジネスを展開する企業にはプロダクトオーナー(PO)が存在します。 弊社アライドアーキテクツでは2019年1月からカンパニー制を導入し、各カンパニー毎を擬似的な子会社として管理し経営しています。僕がカンパニー長を務めるプロダクトカンパニー(SaaSを始めとする自社プロダクト事業)では、カンパニー制導入に合わせて「プロダクトオーナー」という役職を明確にし、私含め3名のプロダクトオーナーにより4つのプロダクトを運営しています。 ただ一方で、プロダクトオーナーとしての役割を任命する上で、 「プロダクトオーナーって何する人?」 という定義が弊社には存在せず、2018年以前は事業部長(現在のプロダクトオーナーのポジション)によって異なるプロダクト運営がされてきました。 営業出身の事業部長とPM出身の事業部長では、ビジネスモデルの考え方や事業遂行の方法が異なり、それ
SaaSのビジネスモデルにおける多くの誤解が、 SaaS=月額販売モデル という考え方ではないでしょうか。 僕が既存の自社プロダクトをSaaSビジネスに転換した当初も同じ考え方を持っており、当時はショット単発販売が主だったプロダクトの価格をとにかく「月額化」することから全ては始まりました。 しかしながら、当時の僕は単に一律定額の月額価格を用意しただけに留まり、事業の拡大にとても苦難することとなります。 その経験から単一な月額価格サービスを販売することは"月額販売"であって、"SaaS"とは大きく異なる、と定義しています。 本来のSaaSやBtoBのサブスクリプションビジネスとは、 企業規模や課題種別に対して、サービス提供価値が柔軟に変動すること が不可欠であり、収益モデルもそのような思想に合わせて設計する必要があります。 一律定額"月額販売"の落とし穴SaaSビジネスを設計する時には、如何
僕は事業家であり、広報やPRの専門家ではありませんが、複数の事業を立ち上げ拡大できた要因の1つが広報の力でした。 それは、事業のブランディングや僕個人の魅せ方の考案から、それを的確に社会に伝える施策の実行まで幅広く、「顧客が僕らの事業を選んでくれる理由」を作ってくれる仕事でした。 自身の経験から、僕は事業の発展において"広報"や"PR"という仕事を適切に捉え、事業の中枢に参画してもらうことが極めて大切だと考えています。 社会的にもPRの重要性への注目が著しく高まる一方で、多くのBtoB企業では未だにPRの価値や定義がまだまだ過小評価されていたり、狭義に定義されていると感じます。 広報という言葉は、組織と社会あるいは公衆(パブリック)とのよい関係づくりという意味が失われ、組織の一方的な情報発信と受け取られがちである。パブリックリレーションズが本来持っていた〈よい関係づくり〉という点を忘れては
SaaSプロダクトの価格設定は極めて難しい課題ですが、僕が価格を考える時は、前田ヒロさんの記事にある「死の谷」を常に意識するようにしています。 「死の谷」とは、ACV(顧客毎の年間平均契約金額)が年間約50万〜360万であるSaaSプロダクトは売上の伸びが頭打ちとなり成長が止まりやすい、ということを指します。 年間50万〜360万は、クライアントの担当者も自身の予算内か1段上の上長の決裁で通せる金額のため、営業が最も受注しやすい価格帯であり、広告業界でも多くのSaaSプロダクトがこの範囲内での価格で展開しています。 その半面、競合プロダクトの参入障壁が低く、価格競争に陥りやすい領域です。 加えて、"担当者が導入しやすい価格"である為、クライアント企業側のコミットメントが高くならないことも多く、施策の優先順位に伴って簡単にChurnしたり、アップグレードしづらい状態になることも多いという点が
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