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チームで受講することで、クイックにスタートできる研修メニューをご用意しています。チームの立ち上げ時期や、学び直し、認識合わせとしてご活用ください。
EQ ー 感情知性とは プロダクトオーナーは、ビジネス、チーム、ユーザーからの期待値のバランスを常に取りながら仕事をしています。これは大変な仕事です。ときには報酬が儚く感じられますし、顧客が気まぐれだったりもします。でもあなたのチームが単にうまく機能していないだけかもしれません。ときには、自分が正しいことをしていると感じるかもしれませんが、チームはまったく反応していないこともあります。チームから最高の結果を得られていないと感じる場合や、チームがあなたと一緒に仕事をするのを好んでいないと感じている場合は、他の人があなたをどのように見ているかについて意識を高めることが、あなたにとって有益になるかもしれません。感情知性(emotional intelligence)として定義されているものです。以下、EQ と表現します。 EQ ー 感情知性 EQ とは、自分の考え、発言、行動が他者に与える影響を
TL;DR: アジャイルメトリクス 適切なアジャイルメトリクスは、チームが「アジャイルになる」ための状況もしくは、組織が「学習する組織になる」ための状況のいずれかを反映したものになります。 チームレベルでは、アジャイルメトリクスは、定性的な方が定量的な方より、機能することが多いです。組織レベルでは、これが逆になります。定量的なアジャイルメトリクスは、定性的な方よりもより良いインサイトを与えてくれます。 26,000人が登録する「Food for Agile Thought」ニュースレターに登録しませんか?または、「アジャイルメトリクスサーベイ(Agile Metrics Survey 2020)」への貢献を検討してください。 良いアジャイルメトリクス 一般的にメトリクスは、現場をより良く理解するのに役に立ちます。また、時間経過とともに、変化に対するインサイトを得ることができるようになります
はじめに OKR は優れた目標を設定し、それらの目標を達成するために役立つものとして、いくつかの組織で採用されています。OKR とは、目標 (Objectives) と 成果指標 (Key Results) のことです。 このアイデアは、四半期ごとに会社の目的を用いて、大胆な目標を設定するというものです。それぞれの目標には、3〜5つの成果指標がり、どれだけの成果があったかを測定することができます。 四半期ごとにすべての目標を達成できるわけではありません。とても大胆なゴール設定なのです。 しかしながら、私は、ほとんどのクライアントに OKR を勧めるのをやめてしまいました。それは、クライアントが、組織的な目的を持ち合わせていなかったからです。優れたゴールではなく、成果指標がボトムアップで発生し、上部に流れていきます。でもこれは誤りです。以前に、OKRs as MBOs という記事を書いたので
TL;DR: スクラムマスター候補者への面接(1) スクラムは、ソフトウェア開発において最も一般的なフレームワークであることが何度も証明されてきました。「ソフトウェアは世界を食いつくす(Software is eating the world.)」から考えると、最近では、熟練のスクラムマスターの需要が高まっています。また、その需要により、1〜2冊のスクラムについての書籍を読むだけで十分であり、他のプロジェクト管理の派生からの新しい専門家の市場参入をもたらしました。あなたが適切なスクラムマスターの候補者を識別するために役に立つ質問集が必要となることを意味しています。 あなたの組織で、スクラムマスター(または、アジャイルコーチ)のポジションを探しているならば、以下の47のスクラムマスターへの面接での質問集が、適切な候補者を見極めるために役に立つかもしれません。47の質問集は、私の14年間におよ
はじめに アジリティを推進する組織のマネジメント職にとってアジャイルマインドセットは、非常に重要です。私は、さまざまな組織で仕事をすることで、このことを観測してきました。そして、現在もお客様の支援をしながら、目の当たりにしています。 意思決定、行動、方向付け、ビジョンは、多くの場合、マネジメントレベルからもたらされます。これはハイブリッドな世界では特にです。組織がスクラムの導入を検討するときには、チームの働き方の変化を期待するだけではなく、マネジメントチームがどのように運営していくのかを考えることからはじめるべきです。 実のある概念とは、チームや組織にスクラムを導入するときに、リーダーが重要かつ影響力があるということを認識することです。 リーダー自身からはじめる 組織のリーダーが、自分たちの選択したフレームワークとしてスクラムを採用することを検討するならば、変化は、自分たちから始まります。
はじめに 私はベロシティを計測することを好みません。ベロシティは、キャパシティのある特定時点での計測です。つまり、チームやコードに変化があったときには、ベロシティも変わってしまいます(詳しくは、Velocity is Not Accelerationに書きました)。 それに対して、私はサイクルタイムの計測を好みます。サイクルタイムとは、チームがチームのボード上でなんらかを完了するまでの時間です。 サイクルタイムは、チームがどれくらい協働できるかや、ストーリーをどれくらい小さくできるかの指標になります。どのアジャイルなアプローチでも、私たちは、より協働することやよりストーリーを小さくしたいと望みます。そのため、サイクルタイムの計測は、有意義(積極的)なフィードバックループを生み出します。 小さなストーリーで協働するチームのサイクルタイムは短くなる傾向があります。小さなストーリーであっても協働
クネビンフレームワーク クネビン(Cynefin)フレームワークとは、元IBMのデイビッド・スノーデンが開発した問題解決のフレームワークです。Cynefin は、ウェールズ語で、生息地という意味です。 クネビンフレームワークの講演 クライアント様のご要望でクネビンフレームワークを説明させていただくことが増えています(ご時世からオンラインでが100%です)。背景としては、「正解がない」多様化した問題と現実解に対しての理解を深めることが第一義です。第二儀としては、アジャイルの必然性の腹落ち感があります。 クネビンの問題領域(生息地)は、5つあります。無秩序、混沌、複雑、煩雑、単純と訳すことが多いです。それぞれに対して対処方法が異なることを理解しておくことが必要です。ただ、それ以前に今抱えている問題がどの領域なのかを理解することが大事です。今いるところがどこで、どうアプローチすればいいのかが、チ
はじめに プレゼンテーションについては、実に20年以上、お仕事でほぼ毎日行っていたこともあって多くの失敗とちょっとの成功を経験してきたことによる知見が蓄積されています。 今までは、ブログにてその一部を披露したり、プレゼンテーションの書籍を上梓したり、とお伝えしてきましたが、本コラムでもひとつのテーマとして扱って行こうと思います。なお、プレゼンテーションのご指南をご支援メニューのひとつとして実施しています。企画、レビューのほか、個別指導、CfP への準備支援など実績が豊富です。 プレゼンはじめの一歩 プレゼンテーションというと、何をテーマにするか、何をしゃべるべきか、伝えるべきかを考えることでしょう。それはもちろん間違いではありません。ただ、プレゼンテーションをする際に絶対に忘れてはいけないことは、プレゼンテーションを聴く人(聴き手)がいるという事実です。 プレゼンテーションの主役は、話し手
稼働の共同所有 開業以来、「稼働の共同所有」を旗印に企業向けのご支援を実践してまいりました。「稼働の共同所有」とは、私の一定期間の稼働(例えば、1ヶ月)を各社で共同所有(シェア)するモデルです。稼働とは、私の労働可能時間(事業的には営業日における有償稼働時間)をさします。 従来は、所属や専任契約をすることで、1ヶ月の稼働を会社に預けることになりますが、フルフルに時間を占有いただくことが、双方にとっての最高のパフォーマンスが発揮できるとは限りません。来たる副業(複業)時代を見据えた働き方として サーバントワークス株式会社(エバンジェリズム研究所) 長沢智治としては、率先して新しい働き方を模索しておりますが、その一つの形がこの「稼働の共同所有」でもあります。「稼働の共同所有」では、各社で占有していただける稼働時間と、共有していただく稼働時間が存在することになります。 例えば、訪問支援する際は、
OKR Google さん、Facebook さんでの事例から OKR を導入する企業が増えていますね。 OKR は、Objectives と Key Results からなります。OKR については、いろあろなところで取り上げられていますので、ここでは割愛します。 最近は、「OKR って言葉を変えているだけで、スコアカードとか、KPI と同じだよ」とか「O と KR は1対1だから、議論も検査の余地もないただ実行しろ」とか耳にすることも増えてきました。本当にそうなのでしょうか?? OKR はブレイクダウンさせる OKR は、会社→事業→部門→部署→チーム→個人 というようにブレイクダウンされて行くべきです。OKR によって何を目指すのかが明確になり、そのためにやるべきこと、測るべきもの、やらないことを共通認識できるからです。 共通認識がキモであると考えています。会社と個人と考えても、会社
ここでは、「暗黙知との付き合い方」がカギを握っているのではないかという提言で締めくくりましたが、今回はその続編に位置付けられるかなと思います。 現状を知らない改革者たち 「働き方改革」、「プロセス改善」、「ツール導入」という切り口だと、まず「ルール化」、「プロセス化」、「ツール導入」、「自動化」というのがどうしてもでてくるようです。それに加えて、「事例」がものをいいます。 でもどれもこれも正解に近く魔法の言葉に思えていて、実は一番正解に近づけなくなる悪魔の言葉なのではないかと思えてなりません。 その根本は何かというと、「現状をみない」ことなんですね。現状をしらないでよくするためにいらないもの、辛いものを追加されたら、余計に辛くなる一方です。旗振り役の満足感を得るためにやるもんではないですよね。 そして、その次、現状をみたいという渇望からでてくるのが、形式化しましょうという恐喝です。 物騒な
モダンなチーム開発環境では、繰り返しリリース可能なソフトウェアを開発し続けることと、その持続可能性が重要となります。そこには多くのクリエイティブな作業と決まりきったルーティンによる作業が混在しており、それらは人によっても動作や振る舞いが異なることも少なくありません。その結果としては、クリエイティブな作業に費やす時間が減少し、ルーティンワークにムダに作業時間を費やしている現実として表れてきます。 これらを減少させるためには、適したモダンなチーム開発が行える環境を整える必要があります。そこではいくつかのツールを活用したり、それらを連携させ、扱う情報を整え、集約し、「唯一の信頼できる情報源」を保つ必要がでてきます。とはいえ、さまざまな作業と情報、それらを扱うさまざまなツールが混在することになるため、どのツールを選定し、どのツールを採用し、それらを導入・定着化するのは簡単なことではありません。 そ
はじめに PDCA でも最初に「P」- Plan とあるように何かを遂行するときには、計画から入ることが多いでしょう。 今日の不確実性の中では、そもそも計画が正しく行えるかなんてわからないため、小さく計画して実測し、学習して次の計画に生かしていく方があっていると言われています。 しかしながら、いまだに計画、とりわけ大きな計画を立てたがるのはなぜでしょうか。 計画はコストがかからないという誤解 計画には、コストがかかっているでしょうか。計画の実行時のコストは見積もり、厳格にトラッキングするくせに、計画のコストを軽視する傾向をよく目にします。 計画にも、人的コスト、時間、資源を費やしています。それを「聖域」と言わんばかりに必要経費として扱い、無駄に大きな計画に仕立て上げることもよくあるのではないでしょうか。 とかく大きな計画は、失敗するリスクも大きくなるのですが、なぜか結果が伴わなくても問題に
なぜ人のせいにするのか 根本原因を探るときに、外的要因を挙げるケースはよくあります。特に外資系に身を置いていると、自身の弱みにつながることを言及するのには勇気がいる、常に防波堤を作っている人もそれなりに見受けられます。 外的要因としてよく挙げられるのは以下のようなものですね。 お客様の予算がなくなったからお客様の組織が変更されたため担当が変わったから為替変動の影響で社内の承認が得られなかったから / 承認が遅いから / 方針が変わったから製品の質が悪いから予算が足りないから天災により ※すべて架空の出来事です。 これらは事情であり、おそらく要因ではないのです。これらは言い訳と言い換えてもいいでしょう。厳しい言い方をするとそんなの条件は皆いっしょなのです。 ある意味、織り込み済みで活動するのがお仕事だと言えます。少なくとも私はそういうスタンスで仕事をしていますので、労力かけて行なっていた商談
付箋紙 最強説 私は、アイデアを練ったりする際に付箋紙を活用することが多いです。その際には、強粘着のポストイットがおすすめです。 ポスト・イット 強粘着ノート 50x50mm 90枚x5個 蛍光 650-5SSAN また、なんでも付箋紙にしてしまうこちらもよく使います。 プラス テープのり ノリノポッド キレイにはがせる 6mm×10m ライトグリーン 38-896 どちらも言えることですが、付箋紙は安価で貼り付けることができるので、壁やホワイトボード、机にアイデアを書いては貼って、配置を変えて.. とやりやすいです。いらなくなったり、役目を終えた付箋紙は捨ててしまってもよいです。 一人で脳内ダンプするときにも活用できますし、企画や勉強会での課題出しなどチームで使うとより効果を発揮します。 付箋紙の環境的な課題 一箇所で実施して、そのままそこにキープできるのならば強粘着付箋紙なので、「続き
人を変えることはできない 10年以上前からの講演などで触れるようにしていることがあります。それは、人を変えることはできないという事実です。 よく質問で、「たくさんの人がいると必ずしも前向きな人ばかりではない、彼らをどう変えていけるのか」とか、「マネージャの意識を変えてもらわないと推進できないが」などいただきます。そういうときにお話しをさせていただく内容を書きたいなと思います。 ここで書いていることは私の実体験にもとづくものがベースですが、心理学者の講演会や、TV番組で得た知見も含まれます。 なぜ人を変えることはできないのか 人には防衛本能があります。自分を守る本能ですね。なので、自分が培ってきた経歴、経験、スキル、嗜好に抵触する変化を好まないわけです。 そもそも人には「根拠のある自信」と「根拠のない自信」が必要です。この二つの「自信」がないと生きてゆけません。 「根拠のある自信」は、自らの
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