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もの覚えが悪くなった、名前が思い出せなくなった...。 年齢を重ねる中で、パフォーマンスの落ち込みを感じることはないでしょうか？ 50歳近くなった私も、ちょっとしたことにその兆候を感じます。 覚えが早く、重要なことに専念し、解決策を見出す力が周囲よりも優れ、秀でたパフォーマンスを発揮する。 専門家が「流動性知能」と指摘するこの能力に優れた人たちは、若い頃から成果を上げ、会社の期待を満たし、地位を手にします。 しかし、私たちのパフォーマンスには、やはりピークがあるようです。物理学者は50歳、科学者は46歳、医学者は45歳を超えた途端、革新的な発見や発明が一気に減るといいます。作家は40歳から55歳でパフォーマンスが落ち込み始め、金融機関関係者は36歳から40歳でピークを迎えます。この傾向は、ナレッジワークに限らず熟練労働にもあてはまり、整備士や事務員もピーク年齢は35歳～44歳だそうです（※
早稲田大学政治経済学部卒業。富士電機製造(株)勤務ののち、カリフォルニア大学経営大学院（バークレー校）にて博士号(Ph.D)を取得。南山大学経営学部教授、防衛大学校教授、一橋大学産業経済研究所教授、北陸先端科学技術大学院大学教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授を経て現職。カリフォルニア大学経営大学院（バークレー校）ゼロックス知識学名誉ファカルティースカラー、早稲田大学特命教授を併任。現在、一橋大学名誉教授、日本学士院会員。 知識創造理論を世界に広めたナレッジ・マネジメントの権威で、海外での講演も多数。 2002年、紫綬褒章を受章。2008年5月5日のウォール・ストリート・ジャーナル「The most influential business thinkers 最も影響力のあるビジネス思索家トップ20」でアジアから唯一選出された。2010年秋、瑞宝中綬章を受章。2013年11月にThi
UX（ユーザーエクスペリエンス）とは こばかなさんの本業はUXデザイナーです。最近、「UX」という言葉をよく目や耳にするようになったものの、わかっているようでわかっていないことの一つかもしれません。改めてどういうことなのか説明していただけるでしょうか。 こばかな UXの定義はいろいろあるのですが、わたし自身は「そのサービスや商材を知ってから忘れるまでのすべて」だと考えています。 iPhoneを例にとると、広告やテレビのCMなどで見て「iPhoneというものがあるらしい」と知ったその瞬間からUXは始まります。興味をもち「インターネットで調べてみよう」となって「調べる」。調べて「買ってみよう」となり、店舗に行く。店舗では接客の対応を受けて「買う」。家に持って帰り「箱を開ける」。この一連の流れはすべてUXです。さらに、iPhoneが壊れた時などにサポート対応してくれるカスタマーサポートの接客対応
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 「たくさんの人に会議で発言してもらう」 「クチコミを見比べてレストランを選ぶ」 一見、異なる2つの行動ですが、背景には共通して「集合知の価値」があると考えられます。 「集合知」とは、個人から情報を多数集めて組み合わせ、より高度な次元となった知性や情報のことを言います。 価値ある「集合知」を多く生み出せる組織は、高いパフォーマンスを発揮するでしょう。 しかし、ただ意見が多く集まれば集合知が生まれるか、というとそうでもありません。大人数が集まった会議でも良いアウトプットが生まれないことがあります。 それでは、「価値
※内容および所属・役職等は取材当時のものを掲載しています。 藪内さんは、選手としてオリンピック出場されるなど、選手生活を経て指導者に転身し、今年はアジア競技大会女子日本代表チームでヘッドコーチを務められました。まず、コーチング学ぼうと思ったきっかけをお聞かせください。 藪内 プレイヤーの引退後、ご縁あってコーチになりましたが、次第に「コーチって何？」「自分は何を教えることができるのか？」と考えるようになっていきました。プレイヤー時代の経験を伝えることはできても、その先を教えることができず、壁にぶつかったのです。 選手のことも「やる気がある、ない」という二択でしか見ていなかったですね。 「上手になって欲しい」と本気で思っても、教える術が「やるの？やらないの？」「やる気あるの？ないの？」「真面目にやらないのならコートから出ていけ！」というアプローチしか持ち合わせていなかったのです。 今思い出す
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 みなさんはこれまで、もらったプレゼントを「全く使わなかった」とか「あまり気に入らなくて、他の人にあげてしまった」というような経験はありますか？ 誕生日、結婚祝い、出産祝い、クリスマス、お土産など、プレゼントをもらう機会はいくつかありますが、もらったプレゼントにいつも大喜びするかというと、残念ながらそうではないこともあります。 「残念なプレゼント」はなぜ生じるのか？ ハーバード大学のフランチェスカ・ジーノらがこんな実験をしました。（※1） 90人の被験者を、贈り物を「贈る」役と「もらう」役に分け、アマゾンから1人
マネジメントに変化を起こしたいなら、スキルを学ぶよりまずは部下と話す時間をつくること。毎回じっくりと話す必要はなく、日常の必要な場面で短く話すことのつみ重ねが、やがて部下やあなたのマネジメントに変化をもたらします。その最初のステップや「1on1ミーティング」にも活用できるヒントがここに！
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 「VUCA」という言葉があるように、世界はますます「変動的（Volatile）」で、「不確実（Uncertain）」で、「複雑（Complex）」で、「曖昧（Ambiguous）」になってきています。 リーダーがこれまでの経験から培ってきた既存の「知識」や「経験」だけでは、課題を解決できない「未知」の世界に突入しています。リーダーにとっては、暗闇の中を手探りで歩いているような感覚かもしれません。 そもそも人間は、予測のつかないものや不可思議なものを避け、確実なものを求める傾向があります。確信が揺るがされると、神
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 会社の状態を理解しようとするとき、人は、組織のある状態を捉えて観察しようとする傾向があります。会社組織が静止している状態で観察しようとするわけです。しかし、会社組織は常に動いているものです。観察したときの状態が、永遠に続くわけではありません。 会社の中で起こる問題と向き合うときも同じです。誰しも、自分自身と問題を切り離し、外側から問題を見ようとします。しかし、実際には自分自身もその「問題」の一部です。会社組織の外側に自分を置いてしまえば、それはまた違う組織になるわけです。 会社は、機械的なシステムではなく、人間
より詳しく診断したい方は、下記を参考にしてください。 「タイプ分け™」診断はこちら Test.jpーリーダーのための自己診断テストサイトー（有料） 相手のタイプを知る 相手のタイプを知るには、上記の診断ツールを本人に受けてもらうのが一番確実な方法です。それが難しい場合は、自分のタイプと同様に、上記のリストを参考に相手の行動パターンを観察し、タイプを予想します。 「タイプ分け™」をコミュニケーションに活かす 自分のタイプを知り、相手のタイプがわかったら、それをふだんのコミュニケーションに活かしてみましょう。以下は、それぞれのタイプの特徴と関わるときのヒントです。 コントローラー 特徴 常に自分が判断する立場にいたいと望み、自分をコントロールする人に意識的、無意識的にかかわらず反発します。またスピードを重視する戦略家であるため、くどくどと話をされることを嫌います。「人間関係より仕事」、「プロセ
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 期末面談の季節です。 1年間の自分を振り返り、現在地を把握し、次に向かってもらう、そんな面談ができると効果的です。 相手の内省をどう効果的に促進できるのか、それが本稿のテーマとなります。 相手に、より深く内省して欲しい時、皆さんは、どのような問いを投げかけますか？ 例えば、下記のような問いを通じて、相手に考えさせ、内省を促そうとすることは、珍しくないかもしれません。 なぜ、この評価になったと思う？ なぜ、あの行動を取ったの？ なぜ、そう考えるの？ 問われることで、改めて、自分について考えるきっかけになりそうです
この回では、「コーチングマネジメントとは、具体的に何をすればよいのか」について、理解を深めていきます。 部下のために「2つの時間」をつくる コーチングマネジメントを実践するには、まず、次の「2つの時間」の確保が必要です。 部下について考える時間 部下と実際に関わる（会話や対話をする）時間 この2つの時間は、互いに連動しています。部下についての理解が深まれば、どのタイミングで話しかけるのがよいか、また、どんな内容について話せばよいかがわかってくるようになります。部下について考え、部下と話す。このサイクルを繰り返すことで、部下に対する理解は深まり、結果としてより深くより大きなテーマについて話ができるようになっていきます。 イラストレーション 谷山彩子 （出典: 伊藤守著『3分間コーチ』 ディスカヴァー刊） それでは、2つの時間について、詳しくみていきます。 「部下について考える時間」 あなたは
ドイツのサッカー人材育成戦略 帰国後に早速ドイツのことを調べ上げると、面白いことがわかってきました。 ドイツは、ブンデスリーガ1部、2部の36クラブすべての選手育成システムを、「フットパス」というベルギーのベンチャー企業の開発したシステムを使って徹底的に分析していました。400項目くらいにわたり点数をつけ、点数が高いチームには、リーガがチームにインセンティブとして配分金を投資するような仕組みになっていたのです。 一方、これまでのJリーグは、まるでダメな営業所長のようでした。結果指標、つまりトップチームの競技成績ばかりを追いかけていたのです。ビジネスでは、結果以外にも、クロージングの件数、客先でのプレゼンテーション件数など、成約の前段階のプロセスを指標化し、考慮していくのが当たり前です。しかしJリーグは育成になんのインセンティブも働かせていなかった。ドイツのサッカーでは、まさにそれをやってい
活躍する選手、引退する選手 Jリーグは2月下旬から開幕するので、2月初旬にJリーグに加入する新人選手を迎える入社式のような研修があります。チェアマンは、そこで選手たちにスピーチをしなければいけません。毎年、130人ほどの綺羅星のような新人選手たちと、付き添いのクラブの育成担当の、総勢300人くらいのサッカー関係者たちが一堂に会します。彼らは毎年、「村井はどんなことを言うのだろう」「お手並み拝見」といった顔で見ているわけです。 チェアマン就任の初年度のときのことです。先にもお話ししたように、私はサッカーの世界で仕事をしたことがなかったので、彼らの前で話すような内容を持っていませんでした。そこで、職歴を活かして、10年前（2005年）にJリーグに入った選手のプロファイルを全件調べ上げました。2005年にJリーグ入りした選手といえば、本田（圭佑）選手、岡崎（慎司）選手、西川（周作）選手が有名です
魅力的なJリーグを作る チェアマン就任前は、リクルート社に勤めていました。30年間にわたり、リクルート本社の人事部門や、系列の人材紹介会社の経営などを通じて、人と組織を見てきました。サッカー関係者の多いJリーグの組織では、めずらしい経歴だと思います。もともとサッカーは大好きでしたが、まさか自分がJリーグのチェアマンをやるなど、想像もしていなかったキャリアチェンジでした。あるきっかけでJリーグの社外理事を務めることになり、その流れで、2014年にJリーグのチェアマンに就任することになりました。 今日は、私がチェアマンに就任してからの七転八倒ぶりについてお話をしたいと思います。 チェアマンに就任した当時、Jリーグは入場者数からグッズ販売に至るまで、すべてが右肩下がりの状況でした。そこで、右肩下がりの原因を探り、解決の方向性を一つに絞るために、4人の役員と合宿をして、意見をぶつけ合うところから始
1．準備する〜「安心感」の土壌をつくる〜 キャッチボールをしようと思っても、 「いきなり鉄球が飛んでくるかもしれない」 「もしかしたらドッジボールになるかもしれない」 そんな不安があっては、キャッチボールを始めることすらできません。 コミュニケーションのキャッチボールをするために最も大切なのは「安心感」です。安心感があってこそ、人は、「キャッチボールを始めてみよう」「キャッチボールを続けたい」と思います。 安心感をつくり出すには、日頃の積み重ねが大切です。ここで紹介するポイントを、日々の会話などで実践してみましょう。 スキル1. 「ペーシング」で安心感を生み出す 人は相手との「違い」に対して警戒心を抱きます。それは相手との「相違点」に、孤立への恐怖や対立の危険性を感じとり、防衛意識が働くからです。逆に言えば、「一緒」であることに、人は安心感を覚えるのです。 これは、コミュニケーションにおい
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 みなさんの組織は、日々成長していますか？ シンプルに言えば、属する一人ひとりが成長すれば、組織は全体として成長します。たった一人の、桁違いな成長が組織を一気に変えることもあるかもしれません。ただ、組織が長い間、強くあるためには、一人ひとりの成長は欠くことのできないものです。 では、どうすれば、個人は組織の中で成長していくことができるでしょうか？ Jリーグチェアマンが発見した、一流選手の「成長する要素」とは？ 先日、Jリーグチェアマンの村井満さんに弊社で講演をしていただきました。村井さんはリクルートで人事担当執行
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 厄介な問題 組織の活動を停滞させる原因の多くは、組織が抱える「厄介な問題」にあります（※1）。「厄介な問題」とは、たとえば次のようなことです。 会長と社長の間のコミュニケーションがない 役員同士は領空侵犯せず、お互いに連携していない 管理職が権力に頼ったマネジメントをしている 他部門との連携がうまくできていない 世代間で仕事への姿勢が違い、小さなトラブルが絶えない 役員が、現場に伝わる言葉で方向性を伝えられない 会社の理念やミッションを社員が忘れている 厄介な問題を「厄介」にしているのは、「そういう時は、こうす
2012年の新経営体制のタイミングで、ヤフーの人事のあり方を、宮坂、本間カラーに変えていくことになりました。 それまでのヤフーは、放っておいても、市場も会社もどんどんどんどん右肩上がりで伸びていて、「やるべきこと」が明確でした。やるべきことがたくさんあって、それらをいかに捌くかに頭を使っていました。 ところが、2012年頃のヤフーは、ビジネス上で新たな局面に差し掛かっていました。それまでは、アメリカのYahoo!や、シリコンバレーの他の企業でうまくいったビジネスを日本にもってくることが中心で、自分たちで考えなくてもやるべきことがわかっている会社でした。しかし、2012年頃は米Yahoo!の業績が振るわず、目指すべきモデルが見えなくなってきていました。さらには、デバイスがPCからスマホに移っていく局面でもありました。つまり、アメリカで成功したモデルをもってくるのではなく、自分たちでやるべきこ
2017年5月17日に株式会社コーチ・エィ主催のフォーラムにて、ヤフー株式会社 副社長執行役員最高執行責任者である川邊健太郎氏に、エグゼクティブコーチをつけている体験について語っていただきました。本シリーズでは、川邊氏の講演の内容を4回にわたってお届けします。 第1回 本記事は、2017年5月17日の取材に基づき作成しています。 内容および所属・役職等は取材当時のものを掲載しています。 私にとってのエグゼクティブ・コーチング 2013年から、コーチ・エィにエグゼクティブコーチをお願いしていて、今年（2017年）で5年めに入りました。今日は「私がコーチをつけ続ける理由」というテーマで、コーチをつけている体験についてお話をさせていただきます。どうぞよろしくお願いします。 結論からお伝えすると、コーチをつけることで部下への関わりが変わったと感じます。「主張が強く、戦術的なアイディアの提示が多い人
コーチングとは？ そもそもコーチングとは何でしょうか。本サイトの記事では以下のように説明しています。 コーチングとは 「問いかけて聞くことを中心とした"双方向なコミュニケーション"を通して、相手がアイディアや選択肢に自ら気づき、自発的な行動を起こすことを促す手法」 【図解】コーチングとは？ティーチングとの違いで学ぶ、その意味と効果的な使い分け 「まず読むべきおすすめのコーチング本は?」 コーチングに限らず何かについてもっと知りたいと思ったときに、まずは本を買って勉強するという人は多いですよね。ただ、たくさんの入門書がある中で、どの本を買えばいいかがわからない。 本記事では、コーチング初心者の方のために、その人のニーズや学習スタイルに合ったお薦めの入門書を紹介します。 自分にとって最適な1冊に出会う。そんなお手伝いができれば、うれしく思います。 (2019年1月:紹介書籍の新版出版に伴い追記
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 タフなアサインメントで、次世代リーダーの育成をしよう。 こうした意図で、期待する若手を海外赴任させたり、子会社に出向させたりするケースは年々増えているようです。 ところが、帰任後しばらくして、期待の彼／彼女から突然辞表が提出され、人事も上司もがっくり...という例も、後を絶ちません。 成長のチャンスを与え、戻ってきて、「いよいよここから！」という時に、いったい何が起こっているのでしょうか。 突然の辞表、多いのはいつ？ エグゼクティブ・コーチングの依頼が多い1つのケースとして、新しいポジション就任時というタイミン
昨今、多種多様な分野で、さまざまな形態のコーチングが登場し、コーチングに関する書籍やトレーニングも年々増えています。それに伴い、「コーチング」という言葉の定義にもさまざまなものがありますが、コーチ・エィでは、コーチングを上記のように定義しています。 1-2コーチング・ダイアローグ このコーチングで交わされる対話を「コーチング・ダイアローグ」と呼びます。その中心には、常に「問い」があります。コーチング・ダイアローグとは、「問い」を間において行う「探索的な対話」ということができます。 続いて、コーチング・ダイアローグの特徴について、さらに詳しくみてみましょう。 1-3 コーチング・ダイアローグは未来に向けた共創の対話 コーチング・ダイアローグにはさまざまな特徴がありますが、もし、ひとことで表現するなら、「未来に向けた共創の対話」と表現することができます。 ここでは、コーチング・ダイアローグのそ
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 「この部下は、なかなか意見を言わないな･･････」 そう思ったことのある上司は少なくないと思います。では、部下はどんな時に、どんな理由で上司に意見を言わないのでしょうか？ 昨年末、コーチング研究所がメールマガジンの読者を対象に行ったアンケート結果があります。（※1） 部下が上司に率直に意見を言わない理由とは？ 「あなたが上司へ率直に意見を言わない場合の主な理由は何ですか？」 結果の1位は 「伝えても何も変わらないから（31%）」でした。「上司と部下」が共に働く関係だとすると、とても寂しい結果だと言えます。 こ
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 企業の経営者の方から、しばしば「もっと社員のチャレンジ精神を高めたい」「社員が失敗を恐れずチャレンジする組織にしたい」という話をお聞きします。そのような組織は、どうやって手に入れるのでしょうか。 人は子どもから大人になるまでの間に、実に様々なことができるようになります。 ボールを投げる、字を書く、自転車に乗る、料理を作る、外国語を話すなど、何度も失敗し、チャレンジし続けることでしか、なかなか上達できないものも多くあります。何も出来ない赤ちゃんが数年から十数年の間にこういったことがどんどん出来るようになるのですか
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行動経済学に「ナッジ」という概念があります。 「ナッジ（nudge）」とは、「ひじで軽くつつく」という意味の英語で、行動経済学では「人に『良い行動』をとらせようとする戦略」として知られています。 欧米の公共政策にも取り入れられ、英国のデイヴィッド・キャメロン前首相が発足したプロジェクト「ナッジユニット」では、「市民の多くが期限内に税金を納めています」という簡単なメッセージを伝えるだけで、期限内に税金を納める人が増え、税収が大幅に増加しました。 「人々の行動を良い方向に変える一番効果的な方法は、態度や行動に『大きな変化』を求めるのでなく、『ほとんど気づかないくらいにささやかな方法』で誘導することなのではないか？」という考えを基に発展したこの理論は、私たちが日々発する「問いかけ」のヒントにもなりそうです。 「ナッジ」な問いかけとは？ 「相手が気づかないくらい、ささやかに」行動を促進する「問い」
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 コーチングの原則のひとつに「個別対応」があります。 目の前の人を育成開発する際に、相手のタイプや状況に合わせて、こちらが臨機応変に対応の仕方を変えていく。相手にフィットした問いを投げ、アクノレッジをし、フィードバックすることができれば、相手が外国人であれ、年齢差のある人であれ、自分と違うジェンダーの人であれ、育成開発は、「きっとうまくいく」のだと思います。 しかし、これが、言うは易し行うは難しで、なかなか実行に移すのは大変です。 「個別対応」を阻むものは何か？ 個別対応を阻む障壁は幾つかありますが、そのトップは
Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 シリコンバレーを訪問した際、起業家のスタートアップ支援を専門にする人物と話す機会がありました。 私が、かつて社員100人の企業が300人規模に拡大する過程をコーチした経験をお話すると、彼は興味深そうに頷き、そのような起業家に対して、自分がいつもするアドバイスがある、と言い出しました。 「100人の経営で問題があるなら、1,000人にしてしまえ。そうアドバイスします。そうすれば、今の問題は、問題ではなくなるでしょう」と。 シリコンバレー流なのでしょうか、刺激的な発想でした。 確かに、100人の組織の問題解決を十分
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