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ノーベル賞
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このように、Dev Opsがアプリケーションやサービスをより高速に配信できるように整えられた方針・プラクティス・ツールが組み合わさった一連のモデル・概念であるのと同じように、Talent Opsも事業戦略に合わせてよりなめらかに、組織のスループットを最大化できるように整えるモデル・概念である。 Dev Opsが開発のスループットを保ち向上し続ける中で、必要な一要素としてDeveloper Experienceの向上が存在するのと同じように、Talent Opsでも事業のスループットを保ち向上し続ける中で、必要な要素としてEmployee Experienceの向上が位置づけられるという意味でも類似している。 プロダクトマネジメントとの共通点 プロダクトマネジメントと比較してみると、プロダクトを組織に例えたときに共通点の多さが伺える。 プロダクトマネジメントはユーザーを対象にその非効率の解消
これはなにか あらためて振り返るとマーケットプレイス型のサービスを提供する仕事を始めてから5年が経過して、その間にタイプの異なるマーケットプレイスの立ち上げも経験した。 それらのマーケットプレイス型のサービスを展開するにあたってよくある問いに「売り手が先か、買い手が先か」という問いがある。本ポストはこの問いについての考えをまとめたものである。 マーケットプレイスとはなにか ここで言うマーケットプレイスとは、Two-Sided Marketplaceと呼ばれる、「ある商品・商材の取引において、売り手と買い手の両方を集めマッチングさせるプラットフォーム」と定義する。 よく知られた新興サービスでいえば日本ではメルカリ、グローバルではUberやAirbnbなどが該当するだろうし、古くからある商いの形で言えば、魚河岸や青果市場などもこの括りに該当する。 この章では一般的に知られているマーケットプレイ
これはなにか サイバーエージェントとメルカリの「採用前〜退社後」という一連のエンプロイー・ジャーニーに内包されている組織強化システムを構造的に分解するポストです。 メルカリのCuture Doc公開に際して、実際に起きたことを懐かしく思いツイートしたら予想外の反響をいただいたのですが、その中で私のもうひとつの古巣でもあるサイバーエージェントのことを引き合いに出して貶すような引用リツイートも見られました。 退職時、進太郎さんに1 on 1の時間もらって最後の挨拶したときに貰った「まあ株式会社インターネットみたいなものだから」という言葉を忘れない。2年半前のことなので、今に始まったポーズじゃなくて昔からのスタンス。 Culture Doc | 採用情報 株式会社メルカリ https://t.co/1kTYHh0wVN pic.twitter.com/d3qJwUExcB — きょすーけ | D
これはなにか 自分が生み出す成果を最大化させるためにはどうしたら良いか? トッププレイヤーとしてスター選手たり続けるのか?それともマネジメントとしてチームのアウトプットを引き上げる側に回るのか? 本ポストでは、このよくある永遠の問いに対して職種(クラス)と業務型(タイプ)による分類という切り口を用いて回答を導き出すことを試みる。 クリエイティブクラスと組織化クラス 職種というものは、ひとりあたりのパフォーマンスのボラティリティの大小によって、大きく2つのクラスに分けることができる。 比較的ボラティリティの大きい職種を「クリエイティブクラス」、比較的ボラティリティが小さく、ひとりあたりのパフォーマンスが安定している職種を「組織化クラス」と呼ぶことにする。 勝ち方のアプローチが違う これら2つの職種クラスは特性が全く異なっており、単位時間あたりの成果を最大化させようと思ったときに、取るべき正し
これはなにか 曖昧な言葉になってしまった「『戦略』とはなにか」についての、現時点での個人的な解釈を整理したものだ。 「戦略ってなに?」という問い 新卒1年目のころ、当時のボスであった西條さん(現XTech代表)が「髙橋くん、戦略っていうのは戦いを略すことなんだよ」という趣旨のことを仰っていた。 当時は「なるほど、そういうものなのか。たしかに『戦いを略す』と書くしな。」と、何もわからないなりに、妙に納得したことを覚えている。 その経験をきっかけとして、折あるごとに「戦略ってなんだ?」ということを考えるようになった。 時は流れて「こういう戦略でいきます」「戦略的に考えて」などという言葉を聞くたびに、「それって戦略と呼ぶほどそんなに大層なことか?」と思うことが多かった。 そして、そういう人に「戦略ってどういうこと?なにを意味してるの?」と聞いても明確でソリッドな回答が返ってきたためしがなかった。
これはなにか 事業運営を行う上で、目標やKPIの設計・設定は欠かせない活動になる。 この目標にどんな指標をセットするのか、その項目は2つの種類に分けられる。 今回はその目標の2つの種類について詳述する。 今回の記事はこんな方に読んでもらうことを想定している。 目標の設計や設定をするようになったひと リーダーやマネージャーという立場でメンバーや組織の目標を設定する必要がある人 目標を構成する2つの要素 目標を構成する要素は2つに分けられる。指標と値である。 それぞれ、指標は「なにを」目標とするか、値は「どこまで」の目標にするか、を意味している。 このほかにもSMARTに代表されるような目標設計フレームワークにあるように、「いつまで」の要素などがあるが割愛する。 今回スポットライトを当てるのは、目標の構成要素の中で最も重要な「指標」である。 操作指標と結果指標 この指標に関しても2つの種類が存
これはなにか 本記事はプロジェクトマネジャーがプロダクトマネジャーに転向する際におさえるべき重要な点をまとめたものだ。 私自身、プロジェクトマネジャーからプロダクトマネジャーへと転向しているが、その際にいくつか重要なポイントが存在した。 この記事が、同じようにプロジェクトマネジャーからプロダクトマネジャーへ変わったばかりの方や、これから転向しようと思っている方の助けになれば幸いだ。 以降、プロジェクトマネジャーをPjM、プロダクトマネジャーをPdMと略称表記する。 PdM は PjMの延長線上にはない 字面が似ているせいか、「PdMはPjMの延長線上にある」と考えている方も一定数いると思う。(私自身そう思っていた) しかし、そうではない。 共通する部分はあるが、PjMとPdMでは、それぞれの役割に求められるものが異なるため、転向する場合、3つのポイントについて大きく認識を改める必要がある。
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