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クネビン(カネヴィン)フレームワーク Cynefin Frameworkとは、VUCAの世界において、実際の世界をどのようにとらえて、どのように考えて行動したらいいかを体系づけたものです。 デイビッド J. スノウドン David J. Snowden とメアリー E. ブーンMary E. Booneにより提言されました。 下図のように状況を4象限と無秩序に分類できます。 OODAループは全ての状況に、臨機応変に意思決定し対応できます。 単純 Simple 単純(Simple)とは、安定して因果関係が誰にでも明らかな状況です。正解が明確です。 作業者が感知senseして分類categorizeして対応respondすることが求められます。 評価指標 parameter を設定して指揮命令 command and control (C2)することが有効です。意思決定は権限委譲され自動化され
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人工知能 AI 人工知能 AI (Artificial Intelligence)とは、人工的に人間と同様の知能を実現させる基礎技術です。人工知能AIに関係するものに、以下のものがあります: 機械学習 Machine Learning 深層学習 Deep Learning, DL深層学習ベース処理 Deep Learning-based Processing 画像・映像処理 Image and Video Processing 音声認識・合成 Speech Recognition and Synthesis 自然言語処理 Natural Language Processing, NLP自然言語処理タスク NLP tasks 言語モデリング Language Modeling テキスト生成 Generating Text 機械翻訳 Machine Translation イメージ記述生成 G
トヨタの強みの一つがトヨタ開発方式:TDS, Toyota Product Development System です。トヨタ製品開発方式ともいわれています。 トヨタ開発方式は、特に、アメリカにおいて高い評価を得ています。例えば、ジョンボイドは、トヨタの優れた事例としてトヨタ開発方式をあげて議論をしています。 トヨタ開発方式の海外での評価 トヨタは、トヨタ生産方式:TPS, Toyota Production Systemが日本では有名です。 一方、海外では、トヨタ開発方式:TDSも、注目され研究されて各社が真似しようとしています。トヨタの強みの一つとして、既に、欧米企業で研究がなされ世界的に有名となっています。 一方の日本の製造業では、欧米企業と比べて必ずしも有名ではなく、TDSを適用することにより、なお大きな改革機会があります。 チーフエンジニア制度 トヨタ開発方式TDSは、一商品に一
PDCAサイクルの代表としてトヨタが紹介されていますが、実態はどうかみていきます。 トヨタはPDCA? 一般にPDCAサイクルはトヨタだと喧伝されています。「トヨタのPDCA」が理想とされているといった論調もあります。 トヨタでは統計的品質統制のQC活動が行われています。PDCAの改善の考え方は現場の改善活動で使われています。トヨタはその生産方式 TPS で有名です。トヨタ生産方式の現場改善の手法としてPDCAは生かされています。 しかしトヨタはISO9001をとっていません。自らが基準や目的を設定しています。PDCAがトヨタ生産方式TPSであるとはいえません。PDCAはトヨタ生産方式の一部でしかありません。PDCAのC「チェック」の検査確認は、トヨタ生産方式では無駄であり無くすべき業務です。PDCAがトヨタ生産方式を代表している訳では無いのです。 トヨタがPDCAで経営しているというのは
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クネビン(カネヴィン)フレームワーク Cynefin Frameworkとは、VUCAの世界において、実際の世界をどのようにとらえて、どのように考えて行動したらいいかを体系づけたものです。 デイビッド J. スノウドン David J. Snowden とメアリー E. ブーンMary E. Booneにより提言されました。 下図のように状況を4象限と無秩序に分類できます。OODAループは全ての状況に、臨機応変に意思決定し対応できます。 単純 Simple 単純(Simple)とは、安定して因果関係が誰にでも明らかな状況です。正解が明確です。 作業者が感知senseして分類categorizeして対応respondすることが求められます。 評価指標 parameter を設定して指揮命令 command and control (C2)することが有効です。意思決定は権限委譲され自動化される
PDCAサイクルとは、製品と業務を継続的に改善するために、 Plan : 計画 Do : 実行 Check : 評価 Act : 改善(行動) の段階を繰り返し回す方法です。 日本で60年以上にわたり品質統制(Quality Control)そして品質管理(Quality Management)のために使われてきました。 製品の継続的改善では、開発した製品を市場に出してお客様からの意見を吸収して製品の改善に使われる方法です。 業務の継続的改善では、工場やコンビニ、レストランで働くなどアウトプットが定型化している仕事に就く人の仕事の改善をするために使われる方法です。 PDCAの起源:経験主義 PDCAの起源の一つは、設定した仮説や理論を実験で確かめる科学の方法にあると考えられています。経験主義の科学的方法論です。統計的
自律分散組織 Decentralized Autonomous Organization, DAO とは、現地現物を重視した一部の日本企業で採用され成功してきた組織モデルです。自律的に活動するチームのメンバーが関係組織と協調、コラボレーションする自律分散経営を行う組織です。自律分散型組織ともいわれます。 俊敏な思考法でありますOODAループの実装形態でもあります。自律分散組織は、最近、欧米企業そして日本企業においても注目されてきています。 自律分散 Auftragstaktik 経営(上司)と部下の間で任務遂行について契約が交わされます。 ビジネスではこれを自律分散といいます。 軍事ではこの任務契約を委任戦術 Auftragstaktik, 訓令戦術 Mission-type tactics, ミッションコマンド Mission Commandなどといいます。 ミッションコマンド(任務指
OODAループの使い方を、石橋の渡り方を具体例に、わかりやすくまとめてみます。 以下は私たちが現場で体験してきた日本企業の日本人と欧米企業での欧米人(アメリカ、ドイツ、フランス、オランダ等)や中国人そしてインド人の行動や考え方です。 石橋をたたいて渡る日本人:PDCA 日本人 石橋を渡るときにも、PDCAを使うのは日本人です。 日本人は学校教育をとおして解答が正しいかチェックされることが体に染み付いています。会社に入っても活発にPDCAの研修がされています。計画どおりに行っているか評価されることが当たり前になっています。 計画する:Plan 日本人は、川を渡る目的を決めどの石橋をどのようにいつ渡るか時間をかけて根回しをして関係者の合意をえます。 行う:Do 決めた計画に従いみんなで一斉に石橋を渡りはじめます。 食い止める:Check 渡りだして実際に計画で想定したとおりに石橋が頑丈か石橋を
OODAループ(ウーダループ、OODA Loop)とは、あらゆる領域で適用できる戦略の一般理論です。瞬時に判断し実行できる思考法「OODAループ思考」でもあります。論理的思考だけではなくて、直観等の人間の潜在能力を最大限に活かして行動できます。 OODAループが日本でも認知されてきましたが、いまだに誤解が多くあります。日本でOODAループを議論すると必ず、PDCAサイクルとどう違うのか、使い分けできるか、組み合わせできるかという質問をされます。 OODAループとPDCAを比較することの無意味 OODAループは、PDCAとは全く異なります。OODAループは一生を通してどんなことにも使える思考法です。PDCAは近年の日本においては様々な領域で使われています。が、元来は工業製品の生産技術で使われてきた継続的改善手法です。OODAループとPDCAを全ての要素で同じ次元で比較できません。 OODAル
PDCAが回らない PDCAを回せない原因がPDCAを理解していないためだといわれます。速く回さなくてはならないとPDCAの勉強を迫ります。こうして成果なきPDCA信奉が無理強いされていきます。 PDCAが回らないことに対する、経営者や管理職、本社、企画部門の認識: 計画が立てられません:情報収集に時間がかかり、情報が不十分で、確かなことが分かりません。計画倒れで実行に移されていません:環境が変わってしまって計画通りに進みません。実行した後のチェックが疎かになっています。:チェックは責任追及になります。計画が達成されても既に状況が変わってしまっています:計画自体が要りません。 PDCAが回らないことに対する、現場の認識: 上層部から計画が降りてきますが、現場のことを知らない者が作った計画に反感を覚えます。現場は計画で想定していたのとは違い、想定していた現場の能力がなく計画が進みません。前例
日本経済の低迷 日本経済は2000年以降停滞しています。一人当たり生産性そして平均賃金は先進諸国の中で最低で低迷しています。 2000年には時価総額上位に顔を並べていた日本企業が、今に至っては米国シリコンバレー企業に席巻されてしまい、かつての隆盛の面影すらありません。 日本企業が低迷している唯一の原因 私たちはシリコンバレーの現場での実務経験をとおして、日本企業が低迷している唯一の原因に気づきました。日本企業に欠けていてシリコンバレーの企業やビジネスエリートがもっている「あること」です。 学問や理論ではわからない原因 日本にいると活字で紹介されるシリコンバレー企業など世界をリードする企業の成功事例が経営の書籍や雑誌をとおして目に入ってきます。また、動画やテレビをとおして現地のレポートが紹介されています。しかし、そこには「あること」は明示的に出ていません。理由は紹介する人たちの固定観念からフ
PDCAに代わる思考法が求められている 日本企業では品質向上の技法としてPDCAサイクルが重視され重用されてきました。しかし、変動し不確定で複雑そして曖昧模糊(VUCA)の現代にはこれまでの思考では勝ち残れない不都合なことが多発しています。 日本は先進国から脱落してしまった 日本企業は1990年代は世界を席巻していましたが、2000年代にはシリコンバレーなどの企業が世界をリードしています。日本の世界の中での存在感が低くなっています。 シリコンバレーのビジネスエリートの思考法:OODAループ思考 現代の世界をリードしているシリコンバレーのビジネスエリートが身につけ実行しているのがOODAループ思考です。 OODAループとは OODAループとは、一生を通してあらゆることに使える世界最速で最強の思考法です。あらゆる場で適用できる戦略の一般理論(grand theory) ともいわれています。シリ
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