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パリ五輪
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こんにちわ。 Marty Cagan著”INSPIRED: How To Create Products Customers Love”の日本語訳をお届けしておりますが、今回は、Part1 人材編の前半の最後の章をお届けします。 第1章でソフトウェア開発組織における主な役割と責任分担が総括され、続く章で、プロダクトマーケティング(第2章)、プロジェクトマネジメント(第3章)、ユーザーエクスペリエンスデザイナー(第4章)について、プロダクトマネジメントとの役割の比較、関係などが語られました。 本5章は、こうした役割分担シリーズの最終章です。ここでは、「製品を定義する」役割のプロダクトマネージャーと「定義された製品を作りあげる」役割のエンジニアの協力関係の大切さが語られています。 どうぞお楽しみください。 なお、次の第6章以降の人材編後半は、こうした役割分担の中で、プロダクトマネージャーに相応
第26章 アジャイル開発手法を使いこなす 10のテクニック 多くのソフトウェア製品開発チームが、現在アジャイル開発手法を試しているか、あるいは、つい最近アジャイル開発手法のどれかを導入したばかり、という状況にある。スクラムにしろ、XP (eXtreme Programming) にしろ、アジャイル開発手法には多くのメリットがあるのだけれど、そもそもカスタムソフトウェアの開発のために考案された手法なので、最初のうちは、製品ソフトウェアの開発に応用するにはどうするのがいちばんいいのか、と四苦八苦するチームも多い。 この章では、製品ソフトウェアの開発環境でアジャイル開発手法を使いこなすためのポイントを明らかにしよう。 アジャイル開発手法がどういうものかをご存じなければ、www.agilemanifesto.org/iso/ja/ を見てもらいたい。 以下のリストは、製品ソフトウェアを開発するチー
第2章:プロダクトマネジメントVS. プロダクトマーケティング -このふたつは同じものではない 業界通によれば、10の製品が発売されると、そのうちの9つは製品としての目的を果たせずに失敗に終わる。あなたの会社はもっとうまくやっているのかもしれないが、それでも、多くの製品は問題を孕んだまま発売されているはずだ。価値がない製品や使いづらい製品のために、無駄なリリースが繰り返されている。 ダメな製品と言われるのには多くの理由がある。この本の各トピックでは、ダメな製品がどうやって生まれてくるかについて論じようとしている。ともかく、私の答えはこうだ。ダメな製品が無駄に世に送り出されるいちばんの原因は、ほとんどの場合、会社の中でプロダクトマネージャーの役割が明確にされていないことと、プロダクトマネージャーとなる人に対する教育が不十分なことにある。 これは、私が長年考えてきた問題である。これはものすごく
第30章 大きい会社で賢く立ち回るには 10のテクニック 私がこれまで仕事を手伝ってきた会社には、かなり規模が大きいところもたくさんあって、こういう会社の数多くの製品開発のリーダーからよく尋ねられたものだ。「大きな会社で物事を動かすにはどうすればいいのか?」 私自身も、いくつか大きな会社に勤めたことがある。それは確かに楽ではないけれど、大きい会社の豊富な人材を活用するコツを心得ている人にとっては、製品開発ではかなりのメリットになると思う。 今勤めているのが大きい会社ではないという人でも、会社が成長するにつれて、たぶん同じような問題に直面するだろう。大きい会社と組んで仕事をしている場合も、事実上、大きい会社の中にいるようなものだ。大企業というものの仕組みを理解すれば、そうした会社と関わることからいっそう多くのものを得られるようになるだろう。 でも、製品の設計、開発、発売についての個別のテクニ
第29章 大きい会社でもイノベーションは不可能ではない 困難だが努力する価値はある 大きい会社で本当にイノベーション (革新) を起こすことができるのかどうかについては、皮肉な見方をする人が多い。本当のイノベーションというのは、ほとんどがベンチャー企業のような環境で起こっていて、大きい会社にできるのは、せいぜいそうしたベンチャー企業のイノベーションを真似するか、成功したベンチャー企業を買収するぐらいだ、と考える人もいる。確かに、イノベーションを起こすのはベンチャー企業の方がはるかにやりやすいのは認めるけれど、大きな会社でも、まず間違いなくイノベーションは可能である。 大企業で働いたことのない人は、大きい会社ではイノベーションはむしろ問題扱いされる、と聞くとびっくりするかもしれない。何はどうあれ、イノベーションについていろいろ耳にし、技術系の大企業の成功を見るにつけ、私たちは、企業の成長はす
第3章: プロダクトマネジメント VS. プロジェクトマネジメント -インターネットがこの二つの役割分担をも変えた 第2章では、プロダクトマネジメントの役割とプロダクトマーケティングの役割を明確に区別することがいかに重要かについて述べた。多くの会社は、もう一つ似たような問題を抱えている。それは、プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメントを兼務する場合の問題だ。 多くのインターネット企業は、いまだにプロダクトマネジメントにプロジェクトマネジメントを含めているが、その理由は、こうした手法や流儀の多くはパッケージソフトの世界に由来しているからだ。パッケージソフト(たとえば、マイクロソフトを有名にしたOfficeのようなソフトウェア製品など)の世界では、プロダクトマネージャーがプロジェクトマネジメントもやるのが普通である。でも、パッケージソフトの場合はそれでよくても、このアプローチはインター
この第11章から第2編「プロセス」に入ります。この「プロセス編」では、最先端のインターネットソフトウェア企業において、顧客をわくわくさせ、売れる製品を繰り返し「見つけ出し」、具体的な形に作り上げていくために用いられているプロセスやベストプラクティスを説明していきます。 第11章は、プロダクトマネージャーの役割のひとつ「製品の市場性評価」について説明します。第1章では、プロダクトマネージャーの役割について以下のように書かれていました。少し長いですが、大枠を確認するために引用します。 プロダクトマネージャーの主な任務は二つある。製品の市場性を評価することと、開発すべき製品を定義することである。通常、新しい製品のアイデアは至るところから飛び出してくる。たとえば、経営陣、顧客との議論、使用感テスト、製品開発チーム自身、営業担当者、業界関係者などだ。しかし、次に、誰かがそのアイデアを吟味して、さらに
おはようございます。 Part1人材の最初の5章は、製品開発チームの鍵となる役割(第1章)、すなわち、プロダクトマネージメント、プロダクトマーケティング(第2章)、プロジェクトマネジメント(第3章)、ユーザーエクスペリエンスデザイン(第4章)、エンジニア(第5章)について、それぞれの役割、そしてプロダクトマネジメントとの関係が説明されました。 今回からPart1人材の後半に入り、プロダクトマネジャーの条件や仕事の仕方について語られていきます。 第6章は、プロダクトマネージャーとしてどんな人を採用するのか、その資質とスキルについて説明します。本日は資質をお届けします。スキルは明日お届けします。どうぞお楽しみください。 =================== 第6章 プロダクトマネージャーの条件 優秀なプロダクトマネージャーはどこにいる? 多くの CEO から寄せられる質問の中でいちばん多いの
はじめに 第1部 ソフトウェア製品の開発に携わる人たち どんな製品も製品開発チームに属する人々から始まる。必要な役割をどう定義し、誰をそのチームに入れるのかが、製品の成否を分ける可能性が非常に高い。 このパートでは、現代のソフトウェア製品やインターネットサービスの開発チームの中で鍵となる役割、そしてそれらが果たすべき責務について説明する。 昔のやり方に縛られ、多くの製品開発チームは、この部分の努力が足りない。多くの組織にとって、ここで議論する役割と責務は、彼らが以前に実践していたものと大きく違う。 1.製品開発の鍵を握る担当者とその役割 2. プロダクトマネジメントとプロダクトマーケティング 3. プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメント 4. プロダクトマネジメントとデザイン (設計) 5. プロダクトマネジメントとエンジニアリング (実装) 6. プロダクトマネージャーの条件(
昨年末、Marty Cagan が Inspired の Second Edition を出版しました。Inspired の出版から約十年、内容的に少し古さを感じる部分も出てきていたため、その内容を改訂した上で、最新の話題を盛り込んだものとなっています。レビューを見ると、評判は上々で、まずは滑り出し好調です。 Second Edition を日本語化を目指して、我々も作業を進めているところです。大きな進捗があり次第、このサイトでお知らせして行きたいと考えています。 どうしても日本語版が待てない方は、Amazon USAからオリジナルの Inspired Second Edition(Kindle版、ハードカバー、オーディオブック、MP3版)を入手することができます。
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