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中山 嘉之 1982年より協和発酵工業(現、協和発酵キリン)情報システム部で30年間社内システムの構築に携わる。 メインフレーム~オープン~クラウドとプラットフォームが変遷する中、14の社内アプリ構築でDBモデラー兼PMを務める。 2005年~は部門長兼ITアーキテクトとして活動し、2010年にエンタープライズ・データHubを中核とする疎結合アーキテクチャの完成に至る。2013年1月よりアイ・ティ・イノベーションにてコンサルティング活動を開始し、同年7月よりビジネステクノロジー戦略部を立ち上げる。近年、スパゲッティ&サイロ化した巨大システムを美しく整理されたデータ環境に徐々に移行してゆくモダナイゼーション手法を確立。既存システムの運用を妨げることなく緩やかに移行する様は現代の都市計画に酷似。仕事のモットーは”直観を大切にしたアーキテクトたれ”。これからもユーザ企業目線を大切にし、ベンダー中
今回は、最近、時々目にするようになったSoE(System of Engagement)、SoR(System of Record)をテーマとして取り上げてみたい。ちなみに、SoEとは顧客との関係強化を目的に最新のインターネット技術を駆使したシステム群、SoRとは従来型のトランザクション処理を中心にしたミッションクリティカルな基幹システム群を指している。そして、この分類は米国のマーケティング学者ジェフリームーア氏のレポート(今後の企業ITのマーケットはSoEが主流なるといった)に端を発する。さて、このマーケティング観点での言葉が、近年、日本のIT業界でもアプリケーションのスタイルと伴に頻繁に使われるようになってきたが、本ブログでは、いつも通りユーザ企業側の立ち位置で、この分類がもたらす影響について考えてみたい。 まず、アプリをこの2つに分類する事で、経営に対して個々の投資目的を明確化するこ
今回のブログはAMOの役割について述べてみたい。同じ“AMO”でもアプリケーション管理を外出しするApplication Management Outsource の事ではなく、アーキテクチャ管理チームの事である。末尾に同じOfficeが付く“PMO”(Project Management Office)がプロジェクト管理を束ねるのと同様に、AMOは企業システムのアーキテクチャ管理を束ねる。企業システムが大規模、複雑化するにつれ、どちらもIT部門に必要となってきた組織である。PMOについては既に一般化されており読者の皆さんもイメージし易いと思われるが、AMOについては未だ馴染みが薄いと思われるので、ここでご紹介することにしたい。(PMOについては弊社コンサルタント弘中氏の2011.12.6ブログが分かり易い。) まずのっけから辛口でアンチパターンについて触れておきたい。AMOはPMOと同時
今回のブログは現在の大規模企業システムにおける幾つかの代表的アンチパターンについて書いてみたい。なぜ今このような事を書くに至ったかは、仕事柄多くの大企業システムに触れるようになり、既存システムの汚れ具合が、思いのほか企業によって開きがあることが分かってきたからである。本ブログではシステム統治が比較的うまく行っている会社は除外し、あまりうまく行ってなく問題山積のところを対象にしたい。このような会社の企業システムが、せっかく回復基調にあるビジネスの足を引っ張らない為に、「やってはいけない事」に早く気づいていただく事が目的である。 図1はEAの成熟度モデルである。自社を評価することはあまり気が進まないだろうが、内向きになりがちな社内間接部門にあって、外の世界と比較してみることも時には必要である。今回は図中のBランクに達しないCランクの企業がそのターゲットである。ちなみにA、Bランクは既にアーキテ
2011.12.6 【第37回】PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)って何? 執筆者:弘中 伸典 カテゴリー:ブログ, PM力であなたも組織も強くなる! < 前回 | 目次 | 次回 > ここ数年、「PMO」という言葉が良く聞かれるようになりました。 企業の中でプロジェクト型の業務に日常的に関われていらっしゃる方であれば、少なからず耳にされたことがあるのではないでしょうか。 PMOとは「Project Management Office」の略で、組織の中で実行される各プロジェクトに「横串を通して」統括的な管理やサポートを行うための機能(または、部署やチーム)のことを指します。 複数プロジェクトを平行的に実行する難しさ 複数のプロジェクトが同時にいくつも実行されているような組織においては、特に経営層にとっては難しい問題がつきまといます。それは、各プロジェクトに対してどれだけ組織のリソー
2015.9.14 【第61回】レビューチェックリスト地獄からの脱出大作戦! 執筆者:工藤 武久 カテゴリー:ブログ, 新感覚プロジェクトマネジメント タグ:品質, スコープ ご訪問ありがとうございます! < 前回 | 目次 | 次回 > 前回は、レビューを効果的に進めるためには、設計書の見た目を良くする工夫が必要だということを考察しました。逆に言うと、レビュー対象の設計書が「レビュアから見てレビューに耐えられる状態」になっていなければ、レビューが非効率になるということです。 最近は、効果的なレビュー運営を行うために、「レビューチェックリスト」の活用を進める組織も多くなってきたと思います。。。(※1) 【 設計工程における品質管理活動 】 ~・~・~・~・~・~・~・~・~・~・~・~・~・~・~・~・~・~・~・~ ウォーターフォールモデル開発における設計工程では、主に
今回のブログは、情報系データ基盤(DWH:DataWareHouse)の整備に当たって最初に立ちはだかるオペレーショナルデータと分析用データのセマンティクスギャップ(意味のギャップ)についてお話したい。このギャップは、小規模でシンプルな事業体ではあまり考慮する必要がないが、大規模かつ複雑な事業になればなるほど大きく、地味な話ではあるが情報系システムを構築する際はぜひとも念頭においておきたいことである。 DWHの構築に際して、物の本ではDWH格納前にクレンジング処理が必要と書かれている。そしてこの“データクレンジング”という言葉から想像するものは、ノイズを除去したり不完全なデータを整えたりすることをイメージする。しかし実際に情報系DWHの設計に携さわると、データの整理整頓だけでなくODS(オペレーショナルデータストア)のデータを、業績内容の分析やビジネス戦略の立案に使えるようにする為の様々な
今回からエンタープライズレベルでのデータ(統合)アーキテクチャをテーマに数回に渡って連載したい。理由は、近年EAにおけるデータアーキテクチャの悩みの1つに、いわゆるデータモデリング問題だけでなく、システムの規模拡大とともに物理DBの配置とデータ連携のデザインをどうしたものか?があるからだ。具体的には、これからの時代に備えて大規模かつ疎結合*を実現する”HUBアーキテクチヤ”を取り上げてみたい。連載の初回は、本アーキテクチヤの持つ本来的メリットと、その基本構造についてお話したい。 まず図1を見ていただきたい。図の例はアプリA~アプリFまでの6つのシステム間で何らかのデータのやりとりが発生するものとする。インターフェース(以下I/Fと略)のルート数は、左側のHUBを介さない場合には組み合わせ合計15通り存在し得る。一方で右側のHUB経由の場合にはルート数はアプリの数分の6通りということになる。
2015.1.26 【第46回】システム開発が楽しくなる生産性向上のポイント 執筆者:工藤 武久 カテゴリー:ブログ, 新感覚プロジェクトマネジメント タグ:人的資源, タイム, コスト, リスク ご訪問ありがとうございます! < 前回 | 目次 | 次回 > 前回はプロジェクトの継続的改善を図るためには、ありのままのプロジェクト実績データを収集する必要があることを考察しました。システム開発の生産性を向上させるためには、定量的な現状分析が必要なことは言うまでもありません。 しかし、人月清算が浸透しているシステム開発の現場においては、受注側が努力して生産性を高めれば高めるほどシステム開発に必要な工数(人月)は少なくなり、受注額が少なくなってしまうというパラドックスがあり、生産性向上の大きな阻害要因になっています。 【 特急は乗車時間が短いのに料金が高いのは常識 】 ~・~・
今回はMDM(マスタデータ管理)の世界における“ゴールデンレコード”についてお話したい。直訳すれば、黄金のような(価値ある)レコードということになるが、いったいどういうものであろうか?バックナンバー2014.3.12“マスタHUB”では、MDM環境下では中央に位置するデータHUBに格納された唯一の正本マスタから、複数の個別アプリケーションへデータが同期されることでマスタデータの一貫性が保持されることが説明されている。この“正本“がゴールデンレコードそのものであり、全社システムの情報の鮮度、精度を保つ源(みなもと)となる。ゴールデンレコードの条件は、全社システムへブロ-ドキャストされても問題ないデータ品質であるということになる。これにはレコードが必要十分なデータ項目を保有しているかいうメタデータ的観点と、各データ項目の値そのものが正しいかどうかというインスタンス的観点を満たす必要がある。 そ
1 はじめに ブログ執筆を担当することとなった東である。 私の肩書きは「コンサルタント」、そして、「情報処理技術者試験 ITストラテジスト」である。正直、世間的にも知名度が高いとは言えない(レア?な)「ITストラテジストの視点」から、毎回あるテーマについて語るというのがこのブログの主旨である。なるべく仕事にも活かせるように、普段の業務、学業、そして趣味、などの様々な体験から得られるStrategy思考を、徒然なるままにブログっていきたい。 今回は初回ということで、ITストラテジストという資格とその資格保有者の実態について述べる。また、最後に少しだけStrategy思考について述べる。 2 ITストラテジストって何? まず、ITストラテジストという資格について説明したい。IPAが定める「対象者像」は以下の通りである(*1)。 高度IT人材として確立した専門分野をもち、企業の経営戦略に基づいて
「新感覚!プロジェクトマネジメント」とは? PMBOKをはじめとしたプロジェクトマネジメントの知識体系、手法、ノウハウ等は世の中にかなり普及してきましたが、一方でプロジェクトの成功率が上がっているという実感はありません。確かにITシステムに求められる要件の複雑度・難易度が上がってきたり、コスト制約が大きくなってきたり、IT技術の進歩にプロジェクトマネジメントが追いついていない面も否めないかもしれません。 しかし、これだけプロジェクトの成功率が上がっていないことを考えると、実は普及してきたはずのプロジェクトマネジメントが本当の意味で定着していないのではないか?まだ理想と現実は違うという現場の論理から脱却できていないのではないか?などと考えさせられます。 そこで、もっともっと現場の方々がプロジェクトマネジメントを身近に感じられるように、私の経験やノウハウを基にして、プロジェクトマネジメントに関
< 前回 | 目次 | 次回 > 今回はPMOの役割や具体的な仕事について考えてみましょう。 1回目で少し触れたとおり、組織・プロジェクトによって様々な形態のPMOがあり、それぞれPMOに求められることが違います。1回目に以下の3つの事例をあげました。 (1) 実プロジェクトに参画し管理や技術支援を行う。事務局も担う。必要に応じてトレーニングを計画し導入する。 (2) プロジェクトマネジメントや開発の基準・標準を策定して、組織内のプロジェクトに基準・標準の適用を促す。 (3) 組織内で立ち上がっているプロジェクトの状況を纏め、組織長に報告する。 この事例毎に具体的な仕事をあげてみましょう。 (1) 実プロジェクトに参画し管理や技術支援を行う。事務局も担う。必要に応じてトレーニングを計画し導入する。 この形態は、中規模~大規模プロジェクトに設置するPMOですね。大規模プロジェクトになると、イ
2010.6.7 【第11回】段取りの一:プロジェクトの目的を明確化する 執筆者:弘中 伸典 カテゴリー:ブログ, PM力であなたも組織も強くなる! タグ:PM < 前回 | 目次 | 次回 > 前回、段取りをしっかり立てておくことの重要性と、プロジェクトの計画をいつ、どのような単位で作るべきかについて説明しました。11回目となる今回からは、その計画の「中身」の作り方について詳しく見ていきたいと思います。 計画を立てるということ-面倒クサイのは、それが、とても、重要だから プロジェクトの計画を立てるということ、それは実際には「プロジェクト計画書」という書類を作り、関係者の合意を得ることを指しています。 プロジェクト計画書とは、そのプロジェクトで取り組む範囲(スコープ)や作業スケジュール、体制、想定されるコストなど、主にプロジェクトの推進にあたって予定している事柄を記した書類のことで、プロジ
関 和美 奈良女子大学 理学部 物理学科(現 物理科学科)卒業 日本電信電話株式会社に入社(NTT分社化によりエヌ・ティ・ティ・コミュニケーションズ株式会社に転籍)。主に金融系のSEとしてNWシステム 構築の設計、アプリケーション開発の要件定義、設計工程を経験し、その後プロジェクトマネジャーとしてプロジェクトに携わる。 2007年アイ・ティ・イノベーションに入社。通信系大規模プロジェクトにおけるPMO(Project Management Office)の運営およびプロジェクトマネジメント支援を経験。この経験をもとに当ブログを執筆。 現場の生々しい意見と、ブログの最後に書く”かずみ先生のボヤキ”が大好評となる。 その後、超上流工程のコンサルティングを手掛け、現在は社内、社外の悩める女子・男子に対してキャリア支援や育成を行っている。現在連載中のブログ→ 「ITI女子部だよ」では、キャリア相談
弘中 伸典 1994年、徳山工業高等専門学校情報電子工学科を卒業。SIベンダーに入社後、数々のシステム開発の現場で活躍。そこで得た多くの経験に感謝しつつも、IT業界における構造的問題に一石を投じるべく株式会社アイ・ティ・イノベーションに参画。問題の原因は、プロジェクトマネジメントの欠如にあると考え、日々のコンサルティング業務を通じてその必要性を訴え続ける。 専門領域は、プロジェクトマネジメントおよびシステム開発プロセスの標準化、PMOの設置と運営、IT投資マネジメントなど。 責任と誠意を持って問題解決に取り組む姿勢を大切にしている。 PMP(Project Management Professional)資格 保有 2009/05/22【第1回】心配ご無用、小難しい話じゃないんです 2009/06/08【第2回】人と、組織と、おでん屋さん 2009/06/22【第3回】紡ぎ出される、PMの
5 frame for DX DX推進を成功させる「5つの柱」 DX(デジタルトランスフォーメーション)の成功の要素には、「戦略」、「先端技術」、「強靭なIT基盤」に加え、「確実な推進力」とそれを支える「研修・人材育成」が挙げられます。多くの企業がDXに対する関心を高めている中、自分たちの企業の中でDXに向けた取り組みをどこから始めたら良いのか、いざ始めてみたが思うように進まないと悩んでいる企業も少なくありません。 なぜ悩んでしまうのでしょうか? DXは新たな事業構造への挑戦でありビジネスモデルの大きな転換でもあります。だからこそ、今まで経験したことの無い仕事のやり方が必要となり、「DX推進=難しい」というパラドックスに陥ってしまうのではないでしょうか。 アイ・ティ・イノベーションは、これまで様々なDX推進の道を、多くのお客様と共に歩み、感動と喜びを共有してきました。蓄積してきた高い技術力
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