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外部の講演などでたくさんの経営者や人事の方とお話する機会があるのですが、強い人事を創りたいという相談をよくいただきます。社内でももちろん、よく議題に上がる話題です。 経営と人事においては、会社によって大きな谷というか溝が生まれることがあります。経営は人事に動いて欲しいと思い、人事は経営のために動いてると思っているというズレがある話もよく聞きます。 2005年からの人事の経験を通じて、「振り返ってみれば、最初からやっておけばよかった」と思う点をまとめてみました。人事部門を強化したいと思う経営者や、人事のみなさんのヒントになれば嬉しいです。 経営人事の考え方 ①成果の定義から始める。最初に目標を決める ②ゴールからの逆算。マイルストーンの日付を決める ③ANDで考える。両方できる方法を考える ④満額ファースト。経営の要望を先に解決 ⑤気分プラス数字。感覚を数字で説明する ⑥同じものを見る。経営
先日、新入社員のみんなに時間をもらって勉強会を実施しました。人事の新卒メンバーが運営してくれているオンラインならではの30分勉強会、「ソヤマン、あのね」の第二回目です。今回はエンジニアやクリエイターのみんなも参加してくれて、画面越しにみんなの元気そうな顔を見ることができてよかったです。 今回は質疑応答にくわえて、私からも情報提供しました。若手で成果を出している人を観察してまとめたチェックリストです。 たとえば新入社員で見ると、入社日が同じ4月1日でもスタートラインは違うのが現実です。インターンでの経験が武器になる人もいますし、まったく内定者としてインターンやアルバイトはせず、部活や研究を最後までやり切る人もいます。インターン経験があっても、全くなくても、それぞれ新入社員で大活躍する人がいます。若手や新入社員で活躍している人を思い浮かべながら、共通項をまとめてみました。 ■成果からの逆算 こ
新R25の「しくじりランキング」企画で、サイバーエージェントで失敗した人事制度を取り上げてもらいました。YoutubeやTwitterなどの反響が想像以上に大きくて、動画パワーに驚いています。 今回のしくじり企画と新R25の渡辺編集長の切れ味あるインタビューのおかげで、失敗した人事制度を楽しく振り返ることができました。失敗の振り返りというのは、「今だから笑える」ということもあれば「思い出すとやっぱりつらい汗」というものが混在するのですが、改めて見てみると成功している制度も失敗のおかげで成り立っていることがわかりました。 今でも、新しい制度に取り組む時には頭を悩ませます。当然ながら新しいということはマニュアルもないし、正解もありません。それでも過去の失敗と成功体験を踏まえて、少しづつ打率を上げる方法を増やしてきました。今回の記事が良い機会だったので、人事制度の成功確率をあげる方法をまとめてみ
事業責任者と話しているときにも、1年目の育成をサポートしてくれているトレーナーと話しているときにも、よく上がるのが「目標設定が難しい」という話題です。人事のみんなで事例を集めてフレームワークをつくる取り組み「ジレームワーク」で目標について議論してみました。 目標設定が上手なリーダーの共通項を列挙し、そこから特に重要な要素を抽出して独自のフレームワークにまとめてみました。 このフレームワークは「目標のIMPACTモデル」と呼びます。一つ一つの文字に意味を込めて、それぞれを配慮するとインパクトのある目標につながるというものです。 ■目標のIMPACTモデル I inspiring ワクワクするか? M memorable 覚えられるか? P praiseworthy 感謝されるものか? A achievement 成果物が想像で
先日、社内で面談勉強会を開催しました!新卒のみんなも入ってきたので、そのトレーナーのみなさんを特に対象として実施しました。 活躍社員のノウハウを集めて、人事がまとめて全社に共有する取り組み、「ジレームワーク」を通じて生まれた新しい面談のフレームワークを紹介しました。一緒にまとめてくれた堤さん、人事のみなさんありがとう。 ちなみに社員の皆さんにはセミナー動画含め共有してあります。当日出れなかった皆さんはそちらでぜひ。 参考:『みんなで事例を集めて、フレームワークをつくる。ジレームワークを開始』 https://ameblo.jp/dekitan/entry-12455801798.html この面談勉強会の時間は60分。人事関連の勉強会を開催するときは、なるべく少ない時間で最大の効果を意識しています。その時間の中で少なくとも一つは必ず持ち帰れるものがあるようにしています。 まずは面談の核とな
決断力はどうすれば強くできるのか。成長を加速させる「決断の再生産」とは | デキタン(できるヤツ探求アメブロ) 『THE TEAM』の著者である、麻野耕司さんと対談させていただきました! 朝渋のイベントということで朝7:30からでしたが、ものすごい盛り上がりでした。朝渋すごい テーマは、リーダー育成のための決断力。たくさんの話題で議論をしたのですが、特に盛り上がったのが どうすれば決断力を強くできるのか? というテーマでした。 そこで紹介したのが、 決断の再生産 という考え方です。これをひとことで言い換えると、 「人の決断を、自分の決断にしてしまう」 ということです。 決断力を上げるのに一番良い方法は、他愛もない話ですが最終責任者になることです。後ろに何もない状態で決断せざるを得ない環境に入ること。新会社をつくって社長になるなどはとてもわかりやすい話ですね。目標設定も事業戦略も最後は自分で
先日、社長藤田のツイッターでもシェアされましたが、ONE CAREERの人気ランキングと企業のクチコミサイトであるVokersとのコラボによってできた生々しい就職活動ランキングの発表がありました。 【永久保存版:東大京大就活ランキング】今、本当に「受ける価値のある企業」はベイン、伊藤忠、サイバー…そして意外な企業が。|就活サイト【ONE CAREER】 https://www.onecareer.jp/articles/1809?utm_source=Viral&utm_medium=tw&utm_campaign=referralCP 「IT業界人気1位を誇るサイバーエージェントは、「若手の裁量権がある会社」としてビジネス界でも有名だが、ポイントは4.17点となっている。サイバーエージェントは、この1年で人気がさらに上がった印象」 また、ビジネスインサイダーの記事ではサイバーエージェン
10月から新しい期がはじまり、サイバーエージェントの人事管轄は新しい体制をはじめました。 「人事の役割は、挑戦を応援すること」という役割を人事管轄のみんなに共有した際に、新しく3つの本部にすることを発表しました。 人事管轄は採用戦略本部、人材戦略本部、人事本部の3本部制にします。 採用戦略本部は「21世紀代表人材を採用する」という考え方を使命に、新卒採用やキャリア採用など全社の採用から才能ある人材を発掘していきます。この新しい部門は執行役員の石田裕子が責任者となります。 人材戦略本部は「芸術的な適材適所をする」ことが使命です。優秀な人材の才能がきちんと活かせているかということに常にアンテナを立てて、最善の配置を実行します。この新しい部門は私が直接担当しますが、キャリアエージェントの大久保泰行が責任者としてかじ取りしてくれています。 人事本部は「挑戦と安心はセットの環境をつくる」という考え方
お勧めされて読んだトラストファクター、すごく面白い本でした! 「人は信頼されると脳内で神経伝達物質のオキシトシンを合成する。オキシトシンが分泌されることで、人は受けた信頼に応えようとする」 これまでオキシトシンというのは良く知りませんでしたが、「信頼を受けると信頼に応えようとする」というのが科学的に説明されているというのがとても興味深かったです。 ・仕事に熱心な従業員を抱える企業は、従業員が就業時間ばかりを気にしている企業と比べて22%収益性が高い ・職場のリーダーに対する信頼が10%上昇すると、従業員の生活満足度も向上し、結果として給与が36%上昇するのと同じ効果がある ・信頼の67%は賞賛で説明できる。個人よりチームを賞賛する方が効果的である ・組織の信頼の83%は期待で説明できる。期待を伝えやすくするため、チームの規模は小さいほうがよい。6-12人を超えると生産性が横ばいになる傾向が
先日、「人材育成はこれからどうなっていくべきなのか」というタイトルでイベントに登壇した際の資料を公開したところ、非常にたくさんの反響がありました。 人材育成はこれからどうなっていくべきなのか(スライド資料) https://speakerdeck.com/soyaman/ren-cai-yu-cheng-hakorekaradounatuteikubekinafalseka サイバーエージェントの事例を基に話をしているこの資料の中で、人材の才能を活かすにはどのようにすればよいのかの論点をいくつか紹介しています。たとえば下記のポイント。 人材育成で大事なことは、権限・配置・決断経験。 権限:自らで罷業や組織を動かす裁量権があること。 配置:才能が発揮できる役割をもっていること。 決断経験:自らで決めたと言える経験を増やすこと。 3つが同時にある必要はなく、事業や組織の状況しだいで上記3つのい
スタートトゥデイ副社長の柳澤さん、サイボウズ副社長の山田さんとパネルディスカッションさせていただきました! Widge柳橋さんにお誘いいただきパネルディスカッションのモデレーターをしたのですが、本当に楽しく学びがたくさんありました。柳澤さん、山田さん、柳橋さん、ありがとうございました。Widge Project Forum 2017に登壇されたみなさまと。 パネルの話題は下記のようなものでした。 ・現在の管掌範囲~「組織戦略」への管掌度合 ・これまで経験した組織課題 ・具体的に実行した施策例 ちなみに、パネルディスカッションでは上記のアジェンダをあらかじめ用意していただけたのですが、これがとても良かったです。変にかたまりすぎた話になるのもよくありませんが、事前に議題を決めておくことで話の広がりに道筋がつくられて、変に偏りすぎたりしないのでモデレーターもとてもやりやすかったです。 このパネル
チームビルディングに効果的なグループワークを紹介します。PHPビジネス新書「強みを活かす」公開記事です ◆強みがわかるグループワーク チームメンバー同士が、お互いの強みを理解できる研修プログラムを紹介します。サイバーエージェントでは次世代経営者育成プログラムなどで実施しているワークショップです。「グロースファインダー」と呼ぶもので、「グロース」は成長を意味します。成長のポイントを見つけることができるワークショップと説明しています。 このワークは、一人につき10-20分ほど使います。4人チームならだいたい60-80分が目安になります。 まず一人が席を外します。席を外したのが吉田さんだとすると、それ以外の3人は、2分間、吉田さんの強みを個人ワークとして白紙などに箇条書きします。それが終わったら、1人が司会になり、誰が言ったか分からないように、3人があげた吉田さんの強みを順不同にホワイトボードに
目標と役割を聞く マネジャーが成果を出すための三つの習慣があります。それが、「目標」「役割」「評価」。「目標を持たせる」「役割を与える」「定期的に評価を伝える」ことが大事だと伝えています。目指す方向が示され、本人が自分の存在意義を感じ、良いのか悪いのか結果が分かれば、うまくいくときはそのままの流れを支援し、うまくいってないときには軌道修正が早くできます。 私が人事部門以外の社員と面談するときには、「目標」「役割」「評価」について聞くことが多いのですが、特によく聞くのが「目標」「役割」についてです。 最もよく聞く質問は、役割です。「今は何の役割を担っているの?」とまず聞きます。「こうこう、こういう役割です」「どこどこのお客様の営業担当です」と明確に言える人は、自分のやるべきことがはっきりと分かっているので、迷わずに仕事ができるため成果を出しています。 逆に、「いろいろやっています」など、あい
◆強みの源泉は自分の価値観 自分の強みを知るためには、自分で整理する方法と、他者から教えてもらう方法があります。自分の強みに向き合うときには、この両方からの視点でのやり方を知っておいて多面的に整理してみることがおすすめです。 自分だけで取り組めるもののひとつが、自分の大事にしている価値観に向き合う、というものです。 「自分が大切にしている価値観は何か?」という問いかけを、自分自身に投げたり面談で部下や仲間に聞いたりしてみると、一人一人の違い、つまり強みの元となる個性がはっきり出てきます。 面談や研修などでよく使うワークシートがあるのでご紹介します。これは一人だけでもできますし、複数人で実施することも可能なものです。 「価値観9ブロック(ナインブロック)」というシートです。この方法を使うと、自分の強みの源泉を多面的に見ることができます。チームビルディングをする際に会議などでアイスブレイクに使
そのあとパネルディスカッションをがっつりやりました。聞きたいことをとにかくつっこんで議論。プレゼンよりもパネルの方が新しい気付きが増えてとても面白いです。 ・異質なものに触れる努力が大事。新たな気づきが増える ・失敗こそ成長のチャンスである ・自分のリーダーシップストーリーを話すセッションをやると相互理解が高まる ・挫折で強みがでる。苦しい時にどんな力が出ていたかを振り返る。 ・何において成果が出せるのかを理解することが、自分の強みを知ること ・率直な指摘をするためには、普段からの信頼関係が大事 ・人は弱みを話してくれると「あ、わかってるんだ」と親近感がぐっと高まる ・制度は細かくつくらない。判断軸を決めて、あとはだいたいでいい ・つよみTOP3、弱みTOP3をチームでそれぞれが話し合うと共感度が高まる 特に学びとなったことは 「興味は自分の強みのヒント。何に対して情熱を持てるかが強みの源
最近、様々な事業部門内に所属する人事メンバーとの対話が増えているのですが、その中でよく話題に上がっているのが 「時々メンバーからキャリア相談されるが、アドバイスが難しい」 というものです。たしかにキャリア相談というのは百人十色で難しいものです。 私がそういう話を受けると最近よく話しているのが ”キャリアオプションを考えよう” というものです。 「キャリア」はいわゆる職歴、経歴、仕事といった意味ですが、「オプション」というのは「選択肢」という意味で使っています。 自分の将来のキャリアに対して、広げてみるとどのような選択肢があるのかをリストアップしてみると、自分の成長のための視野が広がるという考え方です。 「山田君は将来何をやりたいの?」という質問も、メンバー本人によりそって成長を応援しようとしている分とてもよいのですが、メンバーから時折出てくる回答に 「自分が将来何をやりたいのかはわかりませ
今日は新入社員の入社式でした。 まず最初に、社長の藤田からの祝辞。 藤田が新入社員のみんなに送った言葉は、「全力廻り道」でした。 『全力廻り道』 http://ameblo.jp/shibuya/entry-12145448551.html すでにソーシャルの拡散がハンパないですが、さっそく新入社員も使いまくっています。 そのあとは、私が担当する研修でした。テーマは「成長する人は何が違うのか」。 実施したことは下記のとおりです。 1)成長する人は何が違うのか、要素をグループワークで出す 2)成長する人の要素である「自走力」について、同期で使えるセリフを考える 3)各テーブルの代表がプレゼンして、MVPを決める このプログラムではまさに同期で使えそうな面白いセリフがたくさん出ました。 今年の新卒研修のテーマは、自走できる武器を増やすこと。 今日の藤田からの「全力廻り道」も、自走力が高ければ高
リーダーやマネージャーと話していると時々話題にあがるのが、どのように権限移譲をすればよいかという悩みです。 権限移譲はしたいけれど、失敗されると困る。 こういう葛藤の往復のもと、結局は不安が強くなってなかなか任せることができず結果的には自分で抱え込んでしまって、苦しい状況になってしまう。私自身にも同じような経験があり、苦労しました。 権限移譲や抜擢が上手なリーダーを見ていると、権限移譲には3つのステップがあることがわかりました。 権限移譲の3ステップは、「やる、見る、任せる」。 1)やる。 まずは自分自身が模範となってやる。どのようにやるのかを見せるということです。組織の立ち上がりの時や、新しいものを取り組むとき、または緊急時など一気に立ち上げる時にはこの「やる」フェーズに徹底的に時間をかけていきます。背中で見せるステップです。 2)見る。 自分は手をほとんどかけずに、「見る」。手をほとん
先日のスクーの人材育成の講義で紹介した単語に、「OKゴール」という言葉があります。 最近よく使っているこの言葉は、事業責任者や管理職と話をするとときどき出てくる会話がヒントになりました。 「目標設定は大事だと思うが、目標を決めるのが難しい」 という話題です。数字だけで目標を立てるだけであればできるが、ものづくりの視点やスタッフサイドの定性的な業務の場合に目標設定が難しいというものです。 私も人事に来てから様々なやり方で目標設定について試していて、様々な部署のリーダーの目標も観察するようにしています。いろいろ見てみると、目標設定が上手なリーダーを観察してみるとある共通項があることがわかりました。それは 「何ができればOKなのか」という視点で目標を決める というものです。 私はこれを 「OKゴール」 と呼んでいます。私は人事メンバーとの目標設定の会話の中で、「OKゴールは何?」と聞くことがあり
当社では部署内の異動だけでなく、異動公募制度の「キャリチャレ(キャリアチャレンジ制度)」、社内ヘッドハンター「キャリアエージェント」など、複数の異動の手段があります。 自ら手をあげる異動だけではなく、打診されたりする異動ももちろんあります。私自身も人事への異動も異動辞令を受けて実現したものです。 どちらのパターンの異動だとしても、大いに活躍する人する人がいます。ちょうど先日実施した人事メンバーとのミーティングで、異動したあとに活躍する人について議論することがあったのでその議論も踏まえて、整理してみました。 ■異動で活躍する人のポイント 1)異動を「成長のチャンスだと定義」する 一言で言うと、自分のキャリアに対する「意味づけ」です。今回の異動を自分にとって意味があるんだと自覚するということです。自分から手を挙げた異動であれば「自分で決めたんだから」と思えますし、打診や辞令を受けたものでも「わ
ひとりひとりが自分の能力をどれだけ発揮できているかが組織の強さにつながっていくことは間違いないのですが、それをどうやって判断するのか。 この本の中にあった「仕事の能力のピラミッド」という概念が非常に興味深かった。 ■能力のピラミッド レベル6 情熱 レベル5 創造性 レベル4 主体性 レベル3 専門性 レベル2 勤勉 レベル1 従順 上に行けばいくほど大胆さや熱意が生まれ、差別化の究極の源泉になるという考え方です。 これまでは「管理」をすることで上司が望むような成果を生み出すのが当然とされていましたが、主体性や創造性は管理だけでは引き出しにくいものです。こういう要素は指示や命令によって高まるものではなく、「本人の中から引き出すこと」が重要です。 本人の才能を引き出す、「解放のリーダーシップ」が組織の差別化要因。 個人の能力を解放する方法としては ・野心的な目標を共有する ・思い切って仕事を
これまで取組んだことなどを書き出した一方、3年後以降にどのような変化が起きているかも思いつく限り書き出してみました。いろいろ書きなぐりながら、2016年に注力することを言語化してみました。 キーワードは 組織文化。 組織文化とは、それぞれの組織の中で ・成果が出る共通言語 ・成果が出る共通の習慣 ・成果が出るプロセス などが浸透している状態を意味します。 会社全体で動画元年という変化をしかけていくように、会社の変化に伴い人事の面においても変化が生まれてきます。ビジネス領域が広がることで社員にとってキャリアの幅が広がっていきますし、たとえば広告やゲームなどの業績を伸ばしている事業においては事業規模が大きくなる中で強いリーダーの育成とともに、経験に裏打ちされた高い専門性をもったプロフェッショナルの育成も重要になってきています。 一人ひとりの育成をより推進するために、昨年2015年に人材開発本部
事業人事部を立ち上げて2ヵ月ちょっと経ちました。 アメーバなどのメディア管轄、ゲーム部門、広告部門、スタートアップ事業など多岐にわたる分野でそれぞれ担当人事がいて、定期的に話を聞いたり各部署での取り組みを役員にメールで報告するなどの取り組みを始めています。 各部門の人事と話している中で、大きく成果を出しているメンバーと、どのように成果を出せば良いか悩んでいるメンバーがいることがわかりました。そこで成果が出ている事業人事を観察してみると、ある視点を持っているかどうかが差となっていることがわかりました。 それは、 組織を開発する という考え方を持っているかどうかです。 この言葉を必ずしも使っているわけではありませんが、大きな成果を上げている事業人事を整理してみると、下記の5つの段階に分かれることがわかりました。 ■事業人事の成長モデル 第1段階:現場の声を幹部に届ける 第2段階:依頼や指示を忠
2015年11月から、人事管轄の体制を再構築することにしました。 これまで3つあった人事関連の部門を、1つの部門に統合します。 「人事統括本部」を新設します。 2015年の3月に実施した「あした会議」で人事本部は3つの部門になりました。 2005年に設立された「人事本部」に加えて、全社の育成や活性化施策など決議事項を遂行する「事業推進本部」と、人材の発掘や育成の専門部署である「人材開発本部」の合計3つの部門です。 3部門のメンバーそれぞれ、この約半年で大いに成果を出してくれました。 事業推進本部は自分たちを「スーパー推進ズ」と呼ぶほど、様々な決議事項や活性化施策を推進してくれました。新しいロゴの浸透策でも様々な企画を実施してくれましたし先日のあした会議も、2006年からはじめた中で過去最高の運営でした。 人材開発本部は人材開発だけを切り出して専門部署にしたことがとても良かったです。各部門の
2000年当時の動画です。
最近面談の時間を増やしているのですが、特に時間を増やしているのが 他の人から推薦された人との面談 です。 業績や成果というひとつのファクトデータを基に面談の声掛けもしていますが 「実はあの人はすごく活躍している」 「彼はあまり口にはしないけど技術力がすごい」 などの人から人へ伝承される 「評判情報」は業績以上に重要 だと思っています。評判情報には、業績の評判も含まれますし、人柄や人望に関する要素も盛り込まれるからです。 業績はその部署の状態にも依存します。ちょうどタイミングやこれまでの仕込で組織の業績が花開くとその部署のメンバーに光が当たります。これはこれでもちろんとても良いことです。 一方で既存の事業を堅実に伸ばすことや、安定的に成長を続ける広告の運用をしている社員には業績情報だけでは光が当たらないことがあります。 人材開発本部ではそういう人材にももちろん才能ある人材がいると考え、多くの
人材開発本部の新しい取り組み、「覚醒パイプライン」ミーティングを始めました。 以前書いたブログ。 『「覚醒パイプラインミーティング」を幹部全員と実施します』 http://amba.to/1zeKLIe 覚醒パイプラインミーティングの目的は大きく二つあります。 ■覚醒パイプラインミーティングの目的 1)人材育成の支援 2)活躍人材の発掘 この二つです。 部下などがいるリーダー5、6人程度に集まってもらい、事前に渡す「覚醒パイプラインシート」にもとづいて自分のチームのメンバーの強みやどのように育成しようと思っているかについて説明をしてもらいます。 その説明を受けながら、私たち人材開発メンバーが「こういうアドバイスをしてみたら?」とか「こういう方法で始動してみるといいよ」などのアドバイスをしていきます。私も自分の脳みそをフル稼働させて、効果的な人材育成ノウハウを提供するようにしました。 覚醒パ
最近、人事制度に関して海外からの取材や研究の依頼などが増えてきました。普段の業務では英語を使うことはほとんどないのですが、海外の大学教授が訪問されたりする場合などにサイバーエージェントの人事制度などについて英語での説明を求められることもあり、英語力を改めて鍛える必要性がありました。 私は元々英文学科卒業にも関わらず、しゃべれないまま卒業したコンプレックスが強くいろいろ試行錯誤と挫折を繰り返しています。TOEICは以前825点を取りましたが、それでも正直話せるようになりませんでした(自信はついたのと、あきらかに会話力は向上はします。ただし、自分がしゃべりたいようにしゃべれるという点ではまだ改善の余地がありました)。英会話力アップという点に焦点をあててみると、私なりに実感している英語学習でのポイントがあります。 ■英会話力アップのポイント 1)短時間でいいから、毎日のようにやること 実感値とし
先日多摩大学のMBAの公開講座でワークショップに登壇させていただきました。 テーマは経営人材をいかに育てるか。当社ではプレジデントでも取り上げていただきましたがたくさんの経営人材を育てる環境を創っています。 人事トップが語る! ひとりで稼ぐ人材の育て方【1】 プレジデントオンライン http://president.jp/articles/-/12695 一方、実は先日の当社の役員会では、「社長職のデフレ化」という問題が話題になりました。子会社社長や事業責任者の中に「温度差がある」という話が上がったのです。 藤田晋の7gogoのトークライブより。 http://7gogo.jp/lp/Ru7pohJp6ohWkVIvojdMdG== 若くして経営陣になるチャンスが多い風土をつくれていることは、成長機会として本当に良いと思います。実際サイバーエージェントの取締役8人(CA8)のうち、3人が新
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