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世界禁煙デー
ameblo.jp/meknes-pj
プロジェクト管理上の重要なタスクとして「課題管理」がありますが、きちんと「課題」を捉えて管理されているケースは少ないと感じています。 ・「課題」と「問題」を区別できていない。 ・「課題」と「リスク」を区別できていない。 ・「課題」と「ToDo」or「備忘録」を区別できていない。 ・「課題」の粒度が適切ではない。 課題を管理する人間が上記について明確な基準を示すことができなければ、課題管理表は形骸化してしまうでしょう。 私も今回のプロジェクトで14の開発チームからエスカレーションされる課題を確認していましたが、チーム毎に課題の解釈にばらつきがあり、管理に苦労しました。 課題管理に苦労されている方は、一個人の見解としてご参考頂ければと思います。 まず押さえて置きたいのは、上記のいずれも何らかの目的があり、その目的の達成に対して阻害する「何か」に対するアクションのレベルが異なるということです。「
見渡せば仕事の現場はプロジェクトばかり。 コンサルやシステム開発の現場で培ったプロジェクトマネジメントの知見を日記に綴っていきます。日記の中では以下のような知識体系を紹介していきます。 プロジェクトマネジメント知識体系:PMBOK、P2M 開発方法論:ウォーターフォール、UP、XP、Scrum 能力成熟度モデル:CMMI テクノロジ:ハード・ソフトどちらも適当に。。 一方でこれらの知識はあくまで先人が経験則から築いた参照モデルにすぎません。 第一線でこれらの知識をいかに活用していけばよいのか? 現場の立場から詳しくお伝えしていきます。 【すべてのビジネスマンに向けて】 プロジェクトマネジメント能力はIT業界や建設、プラント業界だけのものではありません。あらゆるビジネスマンが身につけるべき「リテラシー」の一つであると考えています。 日々の仕事をプロジェクトと捉え、これらのフレームワークを有効
以前にも日記で取り上げましたが、2009年4月より受託システム 開発作業の会計処理方法として「工事進行基準」が適用されます。 これまでの慣行であったシステムの完成・検収をもって売上・原価 計上の流れが、プロジェクトの進捗状況に合わせて計上される形 に変更されることになります。 大手ベンダの中には早くも進行基準に合わせた契約形態への 移行を進めていますが、概して足並みは揃っていないというのが 現状です。 この流れは受注から売上計上までの不透明な処理を悪用し、 架空計上や循環取引といった不正会計が横行していたIT業界 に対する規制と捉えることができます。 もちろん発注側も丸投げという形を取ることはできず、進捗状況 に応じて成果物を検収し、費用計上の妥当性に責任を持たなくて はいけません。 発注側、受注側双方にとって、会計操作の余地をなくすための 施策としてはよい結果を生むことになるでしょう。
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