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自分が社会人になってからずっと答えの出ない問いの1つが 「開発の改善 (例えばリファクタリングなど) は KPI (売上など) に翻訳して説明する必要があるのか、ないのか」 である。 この土日は割と暇だったり、こういうことを考えるきっかけもあったので整理してみている。 あくまでも現段階での自分の考えのスナップショットのつもりである。 大前提として、プロのソフトウェアエンジニアはビジネスの実現のためにモノを作る職業だと考えているのでこの問いは 「エンジニアが好き好んで新技術の導入する or しない」 とかではなくあくまでも ビジネスに貢献するという目的を持った上で説明責任として1つ1つの改善をKPIに翻訳して説明する必要があるのか？ である。 なのでちょっと昔に流行ってた「エンジニアに自由を！」みたいな議論をしたいわけではない。 勘違いされがちなので前置きを丁寧めにしてみた。 ちなみに自分の

コンパウンドスタートアップというLayerXの挑戦 の記事などで年末から年始にかけて Compound Startup が話題にあがっていた。 ただしいくつかの記事や Twitter での反応などを見て、「複数のプロダクトを同時多発的に作る」という部分にフォーカスがいっていてなんとなく腑に落ちなかったのでおそらく出典でもある Parker Conrad (Rippling CEO) built an $11 BILLION customer-obsessed business と The One Thing Everyone Knows About Building a Startup is Wrong with Parker Conrad (Rippling) を改めて見て自分のメモ用に残しておこうと思っている。 結論から言うと、重要なのは「複数のプロダクトを同時多発的に作る」ではなく