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サマリー:意思決定、戦略形成、マネジメントなど、組織で重要なことの多くは、「アート」と「クラフト」(技)と「サイエンス」の3要素の関係という視点で説明できる。今回は、これら3要素がマネジメントにおいてどのような役... もっと見る割を果たすのか考えていく。本稿は『ミンツバーグの組織論──7つの類型と力学、そしてその先へ』(ダイヤモンド社、2024年)の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる マネジメント──クラフトに、アート、そして少量のサイエンス マネジャーとはなにをする人たちなのかと尋ねると、たいてい、計画、組織づくり、調整、指示、コントロールといった言葉が返ってくる。この5つの要素―すべての核を成すのはコントロールだ―を重んじるマネジメント観は、1916年にまでさかのぼる。誰でもいいので実際のマネジャーを観察して、このような見方が現実とどの程度合致しているのか考えてみてほしい。
人生の行き先は早くに決めたほうがよい編集部(以下色文字):キャリアが多様化したことで働き手の可能性が広がった一方、選択肢が増えたからこその悩みを抱える人たちもいます。柳井さんは人生の「行き先」という表現を用いて、生涯を賭けて追求すべき目標を定めることの重要性を説いてきました。それぞれの人生の行き先をどのように決めればよいのでしょうか。 柳井(以下略):人生の行き先がどのように決まるかは偶然でもあり、必然でもあります。私はこれを言い続けてきましたが、自己実現の可能性は与えられたものの中でしか見つけられません。何を与えられるかは偶然によるところが大きく、どのような経験をし、どのような人と出会い、どのような機会を得られるかは、一人ひとり異なります。ただし、その中から可能性を見出すしかないと考えれば、人生の行き先は必然で決まるといえます。 重要なのは、自分の行き先をできるだけ早くに決めることです。
サマリー:マネジメントは、現場から離れた高い場所でリーダーシップを振りかざすことではなく、地に足をつけて現場に関わっていくことであるべきだ──とミンツバーグは言う。では、そのようなマネジメントを実践するためには... もっと見るどうすればいいのか。それは、生きた一頭の牛のような組織をつくればよいのだ。今回は「組織の話」を取り上げる。本稿は『これからのマネジャーが大切にすべきこと』(ダイヤモンド社、2021年)の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 生きた牛のような組織 牛肉の部位がマネジメントとなんの関係があるんだ! そう思った人もいるかもしれないが、ちゃんと関係がある。 左は、ある大手ソフトウェア企業が数年前に広告で用いたイラストだ。ここに描かれているものは一頭の牛とは呼べない。これは、言ってみれば牛の「組織図」だ。牛を構成する部位の寄せ集めでしかない。牛が元気に生きていれば、それ
マネジメントとリーダーシップ リーダーシップをマネジメントと切り離し、マネジメントより高度なものとみなす「神話」が浸透している。この神話はマネジメントに悪影響を及ぼしてきた。リーダーシップへの悪影響は、それに輪をかけて大きい。 よく、正しい物事をおこなうのがリーダーで、物事を正しくおこなうのがマネジャーだと言われる。もっともらしい分析だが、この見方は間違っている。正しくない方法で正しいことを実行することなど不可能だからだ。 カナダ・ロイヤル銀行のジョン・クレゴーン会長は、街で故障したATMを見ると、出張中でも本社に電話することで知られていた。同社には膨大な数のATMがある。クレゴーンは、細かいことに口出しするマイクロマネジャーだったのだろうか。そうではなく、手本を示すことでリーダーシップを発揮していたと言うべきだろう。ときとして、最良のリーダーシップは、質の高いマネジメントという形で実践さ
サマリー:あなたがよく知っている素晴らしい組織を思い浮かべて欲しい。その組織は、「人的資源」の寄せ集めだろうか。それとも、生きた人間のコミュニティだろうか。今回は、素晴らしい組織をつくるためにマネジャーが考える... もっと見るべき「マネジメントの話」を取り上げる。本稿は『これからのマネジャーが大切にすべきこと』(ダイヤモンド社、2021年)の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 「マネジャーは指揮者」という神話 マネジャーは、しばしばオーケストラの指揮者にたとえられる。壇上でメンバーの前に立ち、指揮棒を素早く振るうとマーケティング部門が演奏を開始し、指揮棒をゆっくり振るうと営業部門がそれに加わる。そして、両腕を大きく動かして合図すると、人事部門、PR部門、IT部門が一斉に美しい音楽を奏ではじめる。これは、マネジャーが夢見る理想の世界だ。実際、指揮者が講師を務めるリーダーシップセミナ
サマリー:データ分析をしていると、「データから新たな気付きを得た」「高精度な予測モデルを作った」「施策の効果を厳密に検証した」といったことに達成感を感じるのではないか。しかし、これらはいずれも「役立つ」データ分... もっと見る析とは言えない。第2回では、データ分析がビジネスへの貢献に失敗した5つのケースについて、「問題」と「課題」の観点から考えていく。本稿は、データ分析の第一人者である河本薫氏による『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』(ダイヤモンド社)の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 5つのケースから考える「問題」と「課題」の違い 言葉だけではなかなか実感を持ってもらえないと思いますので、データ分析をして「分かる」ことに成功したが「役立つ」ことには失敗したケースを2つ挙げましょう。いずれも架空の話ですが、実際の企業でもこれに類似した失敗談はよくあります。
サマリー:いまや、あらゆる組織のあらゆる業務で、日々データ分析が行われている。しかしそのデータ分析のうち、どれだけがビジネスに役立っているだろうか。データ分析を活用してビジネスで成果をあげている企業とうまくいか... もっと見るない企業では、一体何が違うのだろうか。本稿は、データ分析の第一人者である河本薫氏による『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』(ダイヤモンド社)の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 問題発見と課題設定を意識する そのデータ分析は役立ったのか まずは、あなたがこれまでにやってきたデータ分析を思い出してみてください。次に、どれだけの時間やお金を使ってきたか振り返ってみてください。そのうえで、それらデータ分析のうち、会社に本当に貢献したのはどれだけあるか自省してみてください。本書『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』では「データ分析」
サマリー:リクルートホールディングスのCEOを務める出木場久征氏は、これまでに数々の事業変革を牽引してきた。米国インディードの買収を主導したことでも知られ、この出来事はリクルートグループのさらなる成長をもたらし、... もっと見るその後のグローバル化を推進する原動力となった。類い稀なリーダーシップを発揮してきた出木場氏が、理想とするリーダー像は何か。その実現に向けて、どのようなマネジメントを実践してきたのか。本インタビューでは、同氏のリーダーシップ哲学が語られる。 閉じる
サマリー:現代のマーケターは、豊富にデータを入手できるようになったにもかかわらず、顧客を深く理解することに苦労している。理由は、彼らが情報を親密性と混同しているからだ。ウェブサイトのアクセス数やSNSでのエンゲー... もっと見るジメントなどのデータは、消費者行動の表象にすぎず、顧客の真の姿を把握するにはより親密な関係を築く必要がある。本稿では、マクドナルドが親密さを通じて顧客を理解し、そのうえで行った新たなマーケティング施策について紹介する。 閉じる データが増えてもマーケターは顧客を理解できていない すべてのマーケターは、対象とする消費者について理解を深めたいと考えている。嗜好やペインポイント(悩みの種)、考え方などを把握して、製品と消費者の適合性を高めるためだ。 今日ではかつてなく多くのデータが入手できるにもかかわらず、マーケターはいまだにこの理解に苦労している。なぜだろうか。より多
サマリー:イノベーションのためには、建設的な反対意見が必要だ。しかし、そうした意見は、現状を築き維持する人々を脅かすことにもなる。筆者は、世界中の企業と仕事をする中で、現状に立ち向かうには勇気だけでなくスキルも... もっと見る必要であることを学んだ。本稿では、そのスキルを身につけ、リスクを減らし、成功率を高めるための10の具体的なステップを紹介しよう。 閉じる 新たな提案には勇気だけでなくスキルが必要 イノベーションには、逸脱が必要である。イノベーションは、革命的なものであろうとなかろうと、少なくとも一部の建設的な反対意見、システムを揺るがすアイデアの核心から始まる。 しかし、システムを揺るがすこと自体は難しくない。化石と化し、縄張り意識が生まれ、反発するのはシステムではなく、進歩を妨げる人間である。実際、現状への執着が深ければ深いほど、低下していく価値に対する「故意の盲目」は程度を増す
サマリー:心理的安全性とは、人々が害を恐れずに、意見や失敗を共有できる環境を指す。多くのデータによれば、心理的安全性が高いほど、創造性と学習、探索のレベルが高まるとされる。しかし、心理的安全性は高ければ高いほど... もっと見る好ましいとは限らないようだ。筆者らが行った研究により、適切な心理的安全性の高さは、職種によって異なることがわかった。本稿では、職種ごとの心理的安全性の適切な状態を探るための研究とともに、そこから得られた4つの教訓を紹介する。 閉じる 業務ごとに適切な心理的安全性の程度を見極める「心理的安全性」という考え方は、1950年代にはじめて形づくられたもので、近年、特にハーバード・ビジネス・スクール(HBS)教授のエイミー C. エドモンドソンにより、重要かつ慎重な方法によって発展を遂げてきた。 この考え方によれば、心理的安全性のある環境とは、人々が対人関係で害を被る心配をせ
サマリー:いま多くの企業は、単なる利益追求だけではなく、パーパスを必要としている。リーダーは会社の価値観を反映した行動を取り、それを表現する必要がある。また、従業員はみずからの日常業務が企業の大きな目的に貢献し... もっと見るていると認識することが重要である。本稿では、パーパスを組織文化にうまく取り込むために、重要な3つの戦略を紹介する。 閉じる パーパスの浸透で、従業員に共通の価値観を持たせる 自社のパーパスを広く喧伝し、利益の追求だけに留まらない基本的な行動指針を強調している企業は多い。そうした企業の中には、その言葉通り倫理的行動と社会的責任を重んじて行動している会社もあるが、その一方で言葉と行動が一致していない会社もある。この両者の違いはどこにあるのか。 筆者らは、ビジネス界における実務と、アカデミックな研究の両方に深く関わってきた大学教員だ。その立場から、企業が環境と社会への配慮
サマリー:新規事業は、どうして成功しないのか。特に、大企業では「経営の柱」となるような事業はなかなか生まれないのが実情だ。その背景や対処法について、ドリームインキュベータ代表取締役社長の三宅孝之氏が解説した。 新規事業の創出は、思ったようにはいかないことが多い。特に、大企業では「経営の柱」になるような数千億円規模の事業はめったに生まれない。多くは尻つぼみに終わってしまう。新規事業は、どうして失敗してしまうのか。ドリームインキュベータ代表取締役社長の三宅孝之氏が、失敗の原因とそれを乗り越えるための3つの大胆な発想の転換を提言する。 新規事業が失敗する2つのパターン 日本の大企業が本業として行っている事業の多くは、戦後まもない1950年前後にいっせいに立ち上がった。それから約70年が経ち、すでに耐用年数を超えてしまっている事業が数多くある。少なくとも、人口減少が進む日本において、将来的に成長す
(4)献身 人間は、高い水準を目指し、深い献身とともに行動する時に成長する。ここで言う「献身」とは、ほかの誰かの成功のために、全身全霊で、見返りを求めずに努力することを意味する。しかし、私たちは時に、その献身を控えてしまう。そうした行動が高い水準を目指す妨げになるのではないかという誤った思い込みを抱いているためだ。 一言でいうと、そのような心配は無用だ。だから、チームのメンバーには、どれくらい情熱を傾けてほしいかをはっきり伝えよう。 (5)幸福 故トニー・シェイ──いまは安らかに眠っていることを願う──がオンライン靴店のザッポスを創業し、成功に導いたことによって明らかになったのは、職場で「ときめく」ことの威力だ。シェイは、従業員と顧客とサプライヤーの幸せを土台にザッポスのビジネスを築いたのである。 しかし、現実では、私たちは職場で互いを不幸にしていることがあまりに多い。シェイの残した言葉を
サマリー:部下の人数が多すぎると、ストレスを感じて、その数を減らしてもらいたくなるかもしれない。しかし、大人数の部下を効果的にマネジメントする方法がある。それは、部下の誰もが主体性を持って仕事に取り組める環境を... もっと見るつくることだ。本稿では、メンバーが主体性と自律性を持って仕事ができるように促すための原則を6つ紹介する。 閉じる すべての部下が主体性を持つためのマネジメント 大所帯のチームをマネジメントしていると、部下の指導よりも取りまとめに時間を費やしているように感じることも多いだろう。個人に気を配り、全員に責任を果たすよう促すのは、不確定な要素が多い状況では特に難しい。 では、より効果的にマネジメントができるシステムやプロセスは、どのようにすれば取り入れられるのだろうか。全員がサポートされていると感じられるようにするには、どうすればよいのか。そして、あなたがその場にいなくても
サマリー:「先延ばし」は人間の性質である。しかし、タスクを継続的に先延ばしにすることは、将来の目標達成にとってのリスクとなる。多くの人は、どこから取り組んでよいかわからない漠然としたタスクよりも、単純ですぐに完... もっと見る了できるタスクに優先して取り組んでしまう。本稿では、重要なタスクの先延ばしに打ち勝つための5つの戦略を紹介する。 閉じる なぜタスクを先延ばししてしまうのか プロフェッショナルでも時折、気が進まないプロジェクトになかなか取り組めないことがある。経費報告書の作成などの退屈な仕事や、従業員に対するネガティブな業績評価を書き上げるといった精神的に疲弊する仕事は後回しにしやすい。実際、先延ばしにするのは、道徳的な欠点や怠惰の表れではなく、否定的な感情を避けるための無意識の手段であることが研究で明らかになっている。 先延ばしにする最も一般的な理由の一つは、プロジェクトが曖昧、
サマリー:CEOというポジションに就けば、あらゆる決定を下せるようになると考えている人が多いかもしれない。しかし重要なのは、CEOがすべての決定を下すことではなく、有効な決定が下される環境を整えることだ。本稿では、CE... もっと見るOがそれぞれの意思決定にどのくらい関わるか、CEO以外であれば誰がいつ決定を下すのかを判断するためのフレームワークを紹介する。 閉じる リーダーはどのように意思決定に関わるべきか CEOの役割についてよくある誤解は、CEOは究極の意思決定者であり、この憧れのポジションに就けば、あらゆる決定を下せるようになる、というものだ。だが実際のところ、CEOの仕事は、みずから決定を下すというより、組織の意思決定を「形成」することである。 その微妙な違いには、重要な理由がある。組織は日々、無数の決定を下しており、その一つひとつにCEOが関与することは不可能だ。そのようなこ
サマリー:会社で変革を起こそうと試みると、しばしば抵抗に直面することがある。人々は問題解決しようとする代わりに、それを進めないことを正当化する言い分を考えがちだ。本稿では、リーダーが難題に対処し、素早く変化を起... もっと見るこすための戦略について述べたMove Fast and Fix Things(未訳)の共著者であるフランシス・フライとアン・モリスが、変革に抵抗している会社の10の特徴と、その抵抗への対策を紹介する。 閉じる 変化への抵抗はさまざまな形で表れる フェイスブックは、「素早く動き、破壊せよ」を非公式のモットーにしてきた。しかし、リーダーシップ論の専門家であるフランシス・フライとアン・モリスに言わせれば、このモットーには重大な欠陥がある。リーダーがこのモットーに従っていては偉大な企業を築けない、というのである。 傑出したリーダーは、「素早く動き、修正する」ことを実践してい
サマリー:現代の仕事は急速に変化しており、従来のジョブディスクリプション(職務記述書)ではその状況に対応できていない。たとえば、戦略の変更によって、採用時の職務記述書と実際の仕事の内容が異なってしまうケースもあ... もっと見るりうる。本稿では、現代における職務記述書の役割を確認したうえで、柔軟性を持った職務記述書を作成する3つのアプローチを説明する。 閉じる これまでの職務記述書が使い物にならない時代 現代の仕事は急速に変化しており、従来のジョブディスクリプション(職務記述書)ではその状況に追いつけていない。新しいテクノロジーが従来のプロセスを破壊し、人々に新しいスキルが求められるようになった。また、企業はますますプロジェクトベースの仕事へと移行しており、それにつれて職務記述書は、従業員を長年フォローする静的で包括的な処方箋から、ニーズに基づき変化する動的な手引書へと進化し始めている。
サマリー:労働条件が改善しているにもかかわらず、現代の労働者はエンゲージメントの低下やストレスの増加に直面している。経済の不確実性やAI(人工知能)の脅威も加わり、仕事が人間味を失っているのだ。本稿では、チームの... もっと見る士気やパフォーマンスに大きな影響を与えるマネジャーやリーダーが、この状況を打破するために、行動を起こすべき3つの領域について解説する。 閉じる チームの士気はマネジャーやリーダーに左右される 過去100年間、特に知識経済において、世界中の労働条件が大幅に改善したが、私たちがやるべきことはまだ残されている。 有意義な仕事やキャリアへのアクセスは言うまでもなく、最近になってより高いレベルの自由と柔軟性による恩恵を受けている熟練労働者や、労働者の健康とウェルビーイングを改善すると表明している雇用主でさえ、慢性的なエンゲージメントと生産性の低さに苦しんでいる。そして、スト
サマリー:リーダーは単なる指示者ではなく、リクエストを通じて相手を動かす必要がある。リクエストの際には相手の立場や状況を考慮し、明確な要求を示すことが重要だ。しかし、このリクエストのやり方を理解していないリーダ... もっと見るーが少なくない。本稿では、リクエストが難しい理由と、多くのリーダーがやり方を間違っている理由、そして具体的で実行可能な回答を引き出すリクエストの戦略を紹介する。 閉じる 人を動かすための技 リーダーが命令を下しさえすれば、それが実行される時代があった。しかし、いまはそのような時代ではない。現代は、フラット化した組織構造と部門横断的なチーム、そしてコラボレーションや自律性、感性が職場文化として重視される時代だ。 筆者が過去20年にわたり、企業や非営利組織のエグゼクティブのコーチングをして見えてきたのは、リーダーが物事を成し遂げるためには、リクエストをしなければならない
サマリー:リーダーやマネジャーがサーバントリーダーシップを発揮すると、組織や個人の業績向上につながることが立証されている。しかし、彼らの忙しさが増していることなどを理由に、サーバントリーダーシップの実践が難しく... もっと見るなっている。本稿では、この状況を改善すべく、仕事が人間にもたらす影響に主眼を置いた、パーパス重視のリーダーシップに移行する重要性を解説する。 閉じる サーバントリーダーシップの破綻 1970年に発表された画期的なエッセイで、ロバート・グリーンリーフが「サーバントリーダーシップ」という言葉を生み出すと、その考え方は、それまで何世紀にもわたって支配的だった伝統的な指揮命令型のリーダーシップに対する待望の改善策となった。 「サーバントリーダーは、第一に奉仕者である。まず奉仕したいという感情が自然に湧き起こる。次いで、意識的な選択が働き、導きたいと思うようになる」とグリーン
サマリー:職場に害を及ぼす問題は、どこでどのように仕事をしようとも起こりうるが、ハイブリッドワークやリモートワークには従業員の有害な言動をより生じやすくする側面がある。本稿では、ハイブリッドな働き方が有害性を高... もっと見るめる4つのメカニズムを解説したうえで、リーダーが有害な行動に対処するための4つの方法を紹介する。 閉じる 有害な組織文化を示す「5つの属性」 どこで、どのように仕事をしようとも、職場における有害性はさまざまな要因によって引き起こされる。重要なのは、有害な言動をより生じやすくする側面がハイブリッドワークやリモートワークにあると認識することだ。 まずは「有害」が意味するものについて簡単に解説しよう。健全な組織では誤解や緊張、対立が生じるのは自然なこと(そして必要なこと)であり、そうしたものを有害と呼ぶわけではない。また、一回限りのハプニングや、どのような職場にもたまにい
サマリー:チームが行き詰まったり停滞したりするのは一般的なことであり、特に変化の時代には新たな方向性を見出さなくてはならない場合もある。本稿では、リセットが必要なチームに対して、リーダーがどのようにアプローチす... もっと見るべきかを解説する。 閉じる チームの状態をリセットする あなたのチームは、行き詰まっていたり、停滞していたり、少し活気を失っていたりしないだろうか。あるいは、もはや有効ではないルーチンに陥っていないだろうか。 もしそうだとしても、それ自体はよくあることだ。そこで、チームは時折、軌道修正を行わなくてはならない。それは、平穏な時期でも必要なことだ。ましてや、今日のような激動の時代には、まったく新しい針路を見い出さなくてはならない場合もある。 いま、コロナ禍におけるリモートワークが終了して、オフィスへの出勤が再開されたり、ハイブリッドワークへの移行が進んだりしている状況に
サマリー:多くのリーダーは、部下に手ごわい課題を委ねる重要性を理解しているが、実行するのはなかなか難しい。しかし、優れたリーダーは、部下から一歩下がった場所に留まり、彼らが悪戦苦闘する経験を通じて学習する機会を... もっと見るつくっている。本稿では、リーダーが権限委譲を行いやすくし、リーダーとメンバーの双方が成長するための有効な戦略をいくつか紹介する。 閉じる 悪戦苦闘する経験が成長につながる 「その売上予測と支出予測の根拠を示せますか」──CEOが私に尋ねた。私は言葉に詰まり、自分の顔が紅潮していることがわかった。心臓の鼓動が高まり、喉が締めつけられるようだった。思わず、救いを求めるように上司のバレリーを見た。バレリーは私の視線を受け止めて、穏やかな表情でこちらを見返したが、言葉を発しなかった。 その気になれば、バレリーは言葉を挟んで助け舟を出し、私の感じていた重圧を和らげることができ
サマリー:休暇に関する研究では、有給休暇の未消化問題や燃え尽き症候群(バーンアウト)の増加などが指摘されている。一方、企業にとっても休暇は、従業員のリフレッシュや持続可能性向上に役立つことから、その影響は大きい... もっと見る。本稿では、休暇が人々の心身にどのような影響を及ぼすのかをまとめている。 閉じる 休暇の重要性 休暇を取るのがよいことは誰もが知っているが、雇用主も従業員も、その理由まで理解しているかどうかは疑わしい。実際、米国の労働者の半数以上は、有給休暇をきちんと消化していない。米旅行協会によると、2018年の未消化の有給休暇は7億6800万日にも上る。このうち30%以上は翌年に繰り越せず消滅する。さらに、管理職の50%以上が燃え尽き症候群(バーンアウト)を感じていることから、休暇を取ること、そして完全に仕事から切り離されることは、かつてなく重要になっている。 もしかすると、あ
サマリー:完璧を求められる職種では、「どうしても失敗できない」という感覚にさいなまれることになる。では、そうした不安に、どう対処すればよいのだろうか。筆者がお勧めするのは、重大なミスを犯す可能性を減らすと同時に... もっと見る、ミスをするかもしれないという不安を減らす対策を講じることである。 閉じる 「失敗できない」という不安との付き合い方 職業によっては、失敗は付き物で、それによる損害もさほど大きくなかったりする。ブックデザイナーが何度も装丁を一から考え直したり、発明家が試作を100回重ねたり、起業家が顧客からのフィードバックに基づいて、アイデアをあちらからこちらへと変えたりしても、それほど大した問題ではない。こうした職種では、失敗は成功への通り道なのだ。また、責任が軽く、失敗のリスクが小さい立場の仕事もあるだろう。 しかし、完璧を求められる職種ではどうだろうか。神経外科医がミスをした
サマリー:上司との定期的な話し合いの場である「1on1ミーティング」が開かれても、仕事の進捗確認で終わる場合が少なくない。もしそうならば、部下であるあなたが主導権を握って会議を効果的なものに変え、自身の成長を後押し... もっと見るしてもらう場にすべきだろう。その際は、本稿に記した上司への28項目の質問集が活用できる。 閉じる 1on1ミーティングが機能しない時 ブリアナが新しい職務に就いた時のことだ。彼女は、上司のジェイデンと定期的に「1on1ミーティング」(以下1on1)をすることになると告げられ、それを歓迎した。新しい上司と足並みを揃え、サポートや指導を受ける絶好の機会だと考えたからだ。 しかし、彼女の期待はすぐに打ち砕かれた。最初のミーティングで、ジェイデンはプロジェクトの進捗状況だけに焦点を置き、その後、ブリアナに新たな仕事をいくつか与えた。このような1on1のパターンは何週間も
サマリー:仕事に対する情熱を重視する企業は増えている。しかし、経済的安定、社会的地位、家族への義務といった仕事への情熱以外の動機を持って働く従業員のニーズが見落とされている可能性がある。また、こうした従業員に対... もっと見るしては、目に見えないペナルティが課されているかもしれない。マネジャーは、従業員の多様性を理解し、公平な評価とサポートに取り組むべきである。 閉じる 情熱を重視しすぎた結果、見落とされているもの 仕事への情熱がパフォーマンスの原動力となっている従業員を求め、そのモチベーションを奨励し、育てる戦略に投資する企業が増えている。このテーマについての研究結果は明確で、情熱的な従業員は生産性、革新性、協調性が高く、組織に対するコミットメントも高い。情熱を育むことは、持続的な成長、革新、成功を目指す組織にとって絶対の戦略だ。 しかし、情熱を育むことを追求する中で、雇用主は経済的安
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