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パリ五輪
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“手直し型”以外の“組み替え型”“理想設定型”の発想技法のいくつかの「進め方」を追加しておく。 【参考文献】星野匡『発想法入門』高橋誠『問題解決手法の知識』その他。 発想・創造性に関する参考文献一覧については,ここをご覧下さい。 アナロジーの見つけ方については,ここをご覧下さい。 シネクティクス(Synectics)というのは,「異なった関連なさそうな要素を結びつける」といった意味をもつギリシャ語からきたもので,アメリカのウィリアム・ゴードンの創始になる。ここでは,アナロジー(類比・類推)をベースに発想する仕掛けをつくっているが,この技法は,日本のNM法等,アナロジーによる発想技法に強い影響を与えている。シネクティクスのメカニズムとして,ゴードンは, �@異質馴化(making the strange familiar) �A馴質異化(making the familiar stran
情報を異質化する-1- 情報を異質化する-2- 意味を崩す 意味を崩すしていくには,大きくわけて, ・情報の指示する対象そのものをずらしていく ・情報(表現)そのものをずらしていく の2つのアプローチがある。前者は,牛と言ったとき,それを具体化(特殊化)して,ホルスタイン,和牛等と,対象をずらしていくことや,逆にサラブレッド,道産子から馬一般へ抽象化で,情報の意味をずらしたり(縮めたり,拡大したり),あるいは,馬からロバ,らば,と類似したものにずらしていく。後者は,牛という言葉から,丑とか憂しとかと語呂や音による駄洒落で,あるいは漢字の同字異義による当て字で,言葉の意味をずらしていってしまう。 後者は,表現そのものを変えるのだから,意味が変わるのは当然のことだ。ここでは,前者を中心に考えていくが,これには,2つのアプローチがある。 ・語句や単語といった単独の情報の指示するモノやコトとの関
創造性,あるいは創造的であることは目的ではない。たとえば,「創造性とは新しい何かを考え出すこと」だとする。では,「新しいこと」が仕事の中で目的となるのか,新しくさえあればいいのか。そうではない。何をするために,新しいことが必要か,によって,新しくても評価されないことはありうる。 何をするために,新しいことが必要なのか,あるいは,逆に,新しいことによって何を達成しようとするのかが,明確でなくてはならない。創造的であること,創造性を発揮すること自体は目的ではないはずなのだ。つまり,こうだ。 現状での,(このままではどうにもならない)“停滞感”, (いまのままでは解決できない)“行き詰まり感”, (これまでのやり方ではこれ以上ムリ)“限界意識”, (このままではまずいという)“危機感”等々, 今のままでは,今までのやり方では,過去の延長線上では,今すぐにはできない事態を打開するために,「何とかす
・「疑問」を「問題にする」(問題にできる)“役割意識”の積極性 ・「不安」を「問題にする」(問題にできる)“当事者意識”の責任感 ・「不足」を「問題にする」(問題にできる)“カスタマーマインド”の先取り ・「不満」を「問題にする」(問題にできる)“アウトサイドイン”の生活感覚,時代感覚 ・「理想」を「問題にする」(問題にできる)“目的意識”,“方向感覚”の自己研磨 ・「願望」を「問題にする」(問題にできる)“現状批判精神”や“夢”といった個人的な感性 が必要である。これこそが“問題意識”である。なぜなら,いま,「問題になる」ようなトラブルや明らかなミスは,実は,改めて「解決すべき」問題として云々すべきことではなく,解決するのが当たり前の「問題」にすぎない。それを放置するようなら,生き残れないだけだ。 トラブルは,多く,それを「問題にする」人の影響力によって,「問題になる」かどうかが左右され
目標の原則 実行ステップのコントロール 進捗度の点検と軌道修正 目標達成の構造〜何のためにそれを実現するのか 目標達成は目的ではない ◇目標の種類によっては,たとえば,現状回復のような場合,その原因を突き止めて,それをクリアすれば,目標が解決したことになる場合もある。 しかし,多くは,その現状復帰そのものだけでは目標達成にならないことも多い。たとえば,他社との競争の中では,より高いところに達成目標を置いて,より問題の幅が大きくなり,解決しなくてはならないことが多くなることも少なくない。目標達成では,目標の中身にとらわれたり,達成できない原因究明に突進するだけではなく,その目標の構造そのものを考えることのほうが重要であることが少なくない。 どちらが正しいかではなく,その目標の構造から,あるいは,それによって達成したい目的から,その目標の大きさをとらえなおし,最適な解決を考えなくてはならな
リーダーとリーダーシップは違う。リーダーは,役割としてなさなくてはならない機能であり,リーダーシップはポジションに関係なく,自らがリーダー役を買って出て,周囲を巻き込み,引っ張っていくことである。多く,リーダーとリーダーシップを混同している。 リーダーシップが,トップや上位者にのみ求められているというのは勘違いである。職位が上のほうに行けばいくほど,リーダーシップがないことが目立ち,下へ行くほど,リーダーシップがあることが目立つ。上に行けばいくほど,リーダーシップを発揮しやすい条件と裁量を与えられているから,あるのが当たり前だから,ないことが目立つのである。トップにはトップのリーダーシップか求められるのであり,平には平のリーダーシップが求められる。常識とは異なり,リーダーシップはその人の役割遂行に必要な手段に過ぎない。必要なのは,その人が自分の役割を責任を持って達成しようとするとき,自分の
現実場面で,着想したアイデアは,製品や事業に生かされなくては意味がない。その生存率はどのくらいあるか。以下にいくつかのデータを参考までにお示しする。参考資料は,ここもご覧下さい。
�@言葉のやり取りの底にあるもの コミュニケーションは言葉のやり取りだけではない。コミュニケーションの心理階層は次のようになっている。 �A関わり能力の根拠 部下との関係づくりで必要なのは,次の2つである。 ・語り合う能力(=分かりあうための,責任・使命からの役割行動) ・ふれあう能力(=共感しあうための,感情交流,自己開示) つまり,管理者としての役割行動からくる指示・命令や報連相だけではなく,部下の心と関わるためには,みずからの心が不可欠である。その鍵は,対人感度である。もう少し言えば,目配り,気配り,心配りである。それには,共感度がいる。聞く耳のことだ。メンバーの向き合っているものを共に向き合っていくことだ。 たとえば,メンバーが大失敗をしたとする。その失敗の結果は責められても仕方ない。しかし,大事なのは,そのときメンバーが向き合っていた状況を,メンバーの立場で向き合って
アナロジーとはどういうものかについて,ゴードンは,『シネクティクス』の中で,アナロジーの手法を, ・擬人的類比(personal analogy) ・直接的類比(direct analogy) ・象徴的類比(symbolic analogy) ・空想的類比(fantasy analogy) の四つ挙げている。 直接的類比は,対象としているモノを見慣れた実例に置き換え,類似点を列挙していこうとするものである。ゴードンは,蓋なしで開閉するもので貝を挙げている。 擬人的類比は,対象としているテーマになりきることで,その機構や働きのアイデアを探るというものである。いわゆる擬人法(モノや動物を人に見立てる)とは違う。モノになり切るものである。チャールズ・ヤン氏は主観類推法と表現している。 象徴的類比は,象徴的なイメージを手掛かりに発想を広げていこうとするものである。ゴードンは,インドの魔術師
南極点到達を競ったアムンゼンとスコットのうち,海軍軍人の組織原理に拠ったのはスコット,各分野のプロフェッショナルによるプロジェクトチームに拠ったのがアムンゼンでした。勝つために非情になりきったのは,4人体制の装備・食糧計画を無視して,情緒的な「一緒に連れていってやりたい」という思いつきで極点隊メンバーを1人増やしたスコットではなく,橇犬すら食糧として計算し尽くしたアムンゼンでした。なぜなら,彼は何が目的達成に不可欠かのみに徹底してこだわりつづけたからです。 これを情報論から見れば,リーダーの情報が必ず正しいのではありません。情報の発信者という面からはリーダーもメンバーも同列なのです。それを徹底させれば,組織はネットワークになります。そこには先輩も後輩もありません。それを果たす能力と意欲だけが問題なのです。聞き及んでいるかぎりでは,たまごっち開発で威力を発揮したのは,組織の境界を越えた,こう
独断と偏見に基づく選択です。今後もどしどし追加します 思考パラダイムについて パラダイム論/思考パラダイムを再構成する 時代や情報との向き合い方について 情報論/情報処理論/メディア論/アイデンティティ論 アナロジーについて アナロジー/比喩・メタファーに関するもの/モデルに関するもの/図解に関するもの/分類に関するもの 脳・意識・思考のプロセスとシステムについて 認知の仕組み/脳の仕組み/心と意識の仕組み/思考の仕組み 創造性及び創造性開発について 発想力・創造性開発スキルについて オリジナル創造性技法/発想技法解説/発想スキル集成 論理的思考・発想について クリティカルシンキング/ロジカルシンキング 科学及び科学の発想について 最先端の科学技術と発明・発見/科学的発想/科学的発想のアポリア 発想の遊びについて ノンフィクション/フィクション 企画開発について
●「分ける」の意味 いまあるカタチ,いまある意味,いまある条件,いまある構造,いまある位置関係,いまある流れ等々を崩し,その中から,新しい関係づけを見つける ●「分ける」基準 ツリー型の分解 垂直分解(機能分解,目的・手段),水平分解(役割区分) フロー型分解 流れのパターン(時系列,因果関係,起承転結) 配置型分解 位置関係,布置関係等々パースペクティブ(遠近法)の関係 構造型分解 組成関係,骨格構造等々立体的関係 状況型分解 5W2H,ヒト・モノ・カネ ジャンク型分解 シャッフル,ピースへ解体 ●「分ける」のパターン例 ・系統図(ツリー)状に設問をブレークダウンする 全体構造を樹状に分解すると,選択肢を経る毎に,曖昧さは減少し, 具体化・特定解へと絞られていく。 ・目的→手段連鎖で設問をブレークダウンする 「全体構造を樹状に広げていく」方法は,目的(目標)のための手段は何か
企画づくりを理屈ではなく,マニュアルチックに展開したいと考えている。誰でもが,その手順通りに展開していけば,それなりに企画のカタチにはなる,といったように。 しかし,実はそのカタチに魂がなければ意味がない。企画すること自体は目的ではなく,企画したことを実現すること,更に言えば,そもそもの企画にいたった,企画によって解決しようとしている「問題」,つまりそもそもの問題意識そのものを達成しなくては,企画する意味がない。それこそが,魂である。したがって,まずは,“企画の魂”に触れるところから始めなくてはならない。 ●企画の出発点は「思い入れ」である 企画の「企」の字は,「人」と「止」と分解される。「止」は,踵を意味し,「企」は,「足をつま先立て,遠くを望む」の意味とされる。「画」は,はかりごと,あるいは「うまくいくよう前もってたくらむ」の意味である。当たり前のことながら,企画とは,「現状より少し先
�@それによって何が達成(実現・解決)されているか(されるか) �Aそれは,どんな点で新しいのか(いままでないものか,それともいままであるものとどこが違うのか) �Bそれは,どこまで実現可能なのか(実現できるメドが,きちんと示されているか) 第1に,企画は,それによって「何を解決(実現)しようとしたか」「何が解決(実現)できたか」が明確でなくてはならない。 企画は,それを立てること自体が目的ではない。つまり,企画は,目的実現(達成)のための手段のひとつに過ぎない。その意味では,何のために(何を解決するために)それを立てたかの目的を明確にしていなくてはならないし,である以上,それを実現できる案を示すものでなくてはならない。 企画は,目的実現(達成)のための手段のひとつに過ぎない。その意味では,何のためにそれを立てたかの目的を明確にしていなくてはならないし,それを実現できる案を示すものでなくて
「考える」ことを阻むもの〜当たり前と思わない 「考える」ためにどうしたらいいか〜固定観念の崩し方 「考える」ための基本スキル〜考えを展開する 論理的であるとはどういうことか〜筋をつける 現状分析と情報分析の原則とノウハウ〜「問題状況」をどう掘り下げるか 情報をどう集約するか〜情報の読みを誘う整理をどうするか 情報の分析〜情報から何を読み取るか 情報の読解と例証〜情報から仮説を立てる 「考える」ことを阻むもの〜当たり前と思わない 「知っていること」と「考えること」 知っていることを当てはめるだけなら,それは考えるとは言わない。考えるとは,自分の中でものごとを組み立て,意味のつながりや事実の関連を見つけたり(論理力),新たな問題を発見したり(発想力),それをどう解決するかを見つけたり(問題解決力),何々はきっとこうなるのではないかと予測したり(推理力),何かを構想したり(構想力
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テーマは,具体的行動目標だから,ある意味で,自分の取り上げた「問題」を解決するのに適切かという,問題意識を掘下げるための,内向きのチェックだけではなく,競争相手,実現可能性等々,現実的な意味が,具体的に問われなくてはならない。 ●「テーマ」を検証する 企画テーマが,具体的な行動目標であるということは,モノなら何をつくるのか,コトならどういうことをするのか,コトバならどういうメッセージをどう発信するのか,チエなら,どういうものをどういうスタイルでカタチにするのか等々を具体的に絞ることを意味する。その絞込みは,「何を,どこまで,どういうふうに,するのか」を具体化できていることである。これをして初めて「テー。その手順は,以下の作業となる。 �@テーマの条件の確認 「テーマ」が,具体的な行動目標であるということで直面するのは,それを実行する上での現実上の前提,制約である。 ・成果レベルはどこか(達
組織の目的と目標設定の意味 管理者にとっての目標と個人にとっての目標 組織目標(すべきこと)と個人目標(したいこと)との接点は何か 部下にどう成長の視点のある目標を設定させるか 部下にどう目標設定のための手段を具体化させるか 目的実現の手段としての目標〜一つの目標が崩れれば目的体系は崩れる 目標は単独で存在しない〜目標の構造 目標は,基本的に,単独では存在しない。目的(何のために)−目標(何をする)の連鎖の中に位置づけられる。たとえば,ある目標(何をする)は,その目的(上位目標)から見れば「手段」である。しかし,その目標の手段(下位目標)からみれば,その手段を取る目的となる。 階層構造としての目標 連鎖の中にある目標が1つ崩れただけで,この目的に向けての体系全体が崩れ,目的達成は難しくなる。つまり,目標は,たえず上位目標の手段(そのために何をするか)として位置づけられる。したがって
「実現構想」の具体化とは,「基本構想」を実行するための,具体的な行動プランを練り上げることである。それには, ・企画そのものの進行プラン(誰と誰が,いつからいつまで,どういうステップで,どういうやり方で,どういう手順で,といった個々の進行スケジュール) ・進行プランのシミュレーション(実行上にどういう障害と妨げがあるかを分析し,どういう仕掛けと段取りで実行できるようにもっていくかといった,現実化への詰め) の2本立てが必要である。 ●実現へのシナリオ(実施計画)づくり 実行のスケジュールづくりといっても,単なる日程調整ではない。目標実現に向けて,「ヒト・モノ・カネ・トキ・チエ」をどう分担・調達し,その制約の中で,いつからいつまでに,どういう手順とステップですすめていくのか,という“行動シナリオ”づくりである。 �@計画具体化のための5W3H 何のために(目的) 何(と何)を(目標=期待され
OJTの手抜くことは,自分やチームにそのつけがはねかえることになる ●OJTとは,On the Job Trainingで,仕事中,仕事遂行を通して訓練をすること 単に,部下を現場に放りこんで,成り行きで仕事の要領やコツを身につけさせるのではなく,管理者や先輩が,職務遂行を通して,�@組織メンバーとして成長するための布石,�A仕事に必要な知識や技能,取り組み姿勢,�B仕事をすることの価値や達成感等々を,部下や後輩に,どう効果的にかつ有効に身につけさせるか,意識的に取り組む育成・指導の活動を,OJTと呼びます。 管理者にとって,部下育成,部下指導は,明日の組織づくりそのものです。それを怠ることは,その日暮らしのマネジメントとなりましよう。 それは,今日より明日へ戦力を増強することです それは,自分の後継者を育てることです それは,明日の人材をつくっていくことです それは,一歩先を見た仕事をし
WELCOME P&Pネットワーク 高沢公信のサイトです Human Resources Development;Planning & Instruction
�@ほめ方 ほめられることは,自分の存在価値が認められるということ。大切なことは,ともかく自信をもたせること,それには,ほめ方のタイミングとやり方にかかっている。 ・チームリーダーとしての期待することを,指示の段階で明確にしておくことが,ほめやすい状況をつくる ・成果だけでなく,プロセスでの努力もよく見て,ほめること ・職場のメンバーも認めていることであれば,ミーティング等メンバーのいるところでもほめる �Aしかり方 ・理由をはっきり言う。ルール違反は人前でしかる。 ・感情的にならない。人格でなく行動や事実を,具体的に叱る。イエス・バット方式で,良い点はほめ,悪い点を改めさせるようにすること。 ・方法や程度を考える。相手の性格・能力を考慮しないと,かえって自信喪失になってしまう。場合によっては陰で叱ることも。間違いやミスはその場でしかる。しかるべきときにしからないと意味がない。 �B注意の
◆応用パターン�U ◇主体を変えたら/相手から見たらどうなるか,買う側からみたらどうなるか,競合相手からみたらどうなるか ◇対象を変えたら/対象は不動のものか?別の相手だと違う状況,感情になるかもしれない ◇時間軸を変えたら/現在(いま)でなく過去(昨日)ならどうか,過去(昨日)でなく現在(いま)ならどうか,現在(いま)でなく未来(明日)ならどうか,未来(明日)でなく現在(いま)ならどうか ◇空間軸を変えたら/場所・位置(内と外,表と裏,前後左右,上下,遠近)・方向・間隔を動かしたらどうか,逆さにしたらどうか ◇理由を変えたら/価値・意味・基準・規範・目的・論理・感覚・感情を変えたらどうか,目的にこだわらなかったらどうか ◇やり方(やり方=手段)を変えたら/機能を変えて代用品を使う,形を変えてみる,質を変えてみる,スタイルを変えてみる,拡大したり縮小してみる,統合したり分離して
危機管理とは何かについて,組織内で定義が定められているか (どういう状態を危機と呼ぶかについての取り決めはあるか)
Creative Thinking Method/発想技法の活用【目次】 発想技法1(欠点列挙法),発想技法1−1(条件転換法),発想技法1−2(スクランブル法), 発想技法1−3(技法展開例1;「if法」「条件転換法」),発想技法1−4(技法展開例2;「スクランブル法」「特性要因図」) 発想技法2(企画に使える発想技法) 特性(属性)列挙法/チェックリスト/特性要因図/形態(要素)分析法/特性列挙/親和図法/KJ法 発想技法2−1(企画に使える発想技法追加) NM法/逆設定法/アナロジー発想法/シネクティクス法/焦点法/入出法/仮想状況設定法/ワークデザイン法 発想技法3(ブレインストーミング),発想技法3−1(チェックリスト法),発想技法3−2(カードライティング) 創造性とは何か/アイデアの生存率/開発プロジェクトの成功率/発想を妨げる要因/創造性と発想力 アイデ
「企画」づくりに比較的有効なのは,コンセプトの具体化に使いやすいタイプの技法である。ここでは《組み替え型》を中心に,その「進め方」を紹介しておく。もちろん,企画は使用目的の一例であり,企画にしか使えないという意味ではない。 【参考文献】星野匡『発想法入門』高橋誠『問題解決手法の知識』その他。 発想・創造性に関する参考文献一覧については,ここをご覧下さい。 対象を,機能,働き,形,性能等に分解して考えると,改良ポイントが見やすくなるが,ここでは,属性(特性 attribute)に解体して考える。考案者は,アメリカ・ネブラスカ大学のR.P.クロフォード。「創造とは,自分の目の前にある属性をつかみ,それを他の物に置き換えることである」というのが意図。 なお,属性列挙法をオズボーンのチェックリストと組み合わせて,マトリックスにしたものを,SAMM法(Sequence-Attribute/Modi
いまあるものを改善・改良/応用・転用するための発想スキル。いわゆる,“問題解決型アプローチ”。いまあるものの欠点,問題点等を,個別に改善したり,全体を組み合わせ直したりする。この場合,既存のものの改良だけでなく,使用範囲を広げる(生物顕微鏡から工具顕微鏡へ),別の市場への応用(赤ん坊用紙おむつから老人用へ)等使い方や使用対象を代えることも含む。 「欠点列挙法」「希望点列挙法」「特性(属性)列挙法」「チェックリスト」「特性要因図」 いまあるものを分解・組み替えて新しいものに創り直すための発想スキル。いわば,“商品(事業)開発型アプローチ”。いくつかのパターンがあるが,いまあるものやシステムを,そのカタチ・色,機能・働き・役割,属性,構造や仕組みの要素といった最小区分(単位)に分解し,それを,�@その機能の代替方法を検討したり,�A機能や要素の新しい組み合わせから別なものに転換したり,�B機能
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