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1973年、福井県生まれ。1997年、青山学院大学卒業後、人材サービス会社のインテリジェンスに入社。1998年にサイバーエージェントを設立、代表取締役社長に就任。2000年に史上最年少(当時)の26歳で東証マザーズ上場後、2014年には東証1部へ市場変更。新経済連盟副代表理事。 サイバーエージェントは2021年10月、「新しい力とインターネットで日本の閉塞感を打破する」というパーパスを掲げた。独自の企業文化を築き上げ、組織の隅々にまで浸透させていた同社は、なぜこのタイミングでパーパスを定めたのか。サイバーエージェントを1998年に創業し、6000人以上の従業員を抱える会社に育て上げた藤田晋氏は、特に若い世代を中心に、自分の仕事を通じて社会に貢献しているという実感を得られるような、心の支えになる言葉が求められていたと語る。本インタビューでは、現代の経営者がパーパスを策定することの意義が示され
1986年京都大学医学部卒業。1992年京大大学院医学研究科博士課程(視覚病態学)修了。京大医学部助手を経て1995年に米国ソーク研究所に留学し、幹細胞を用いた網膜治療の可能性を見出す。帰国後、京大助教授を経て、2006年より理化学研究所に所属。2014年に自家iPS細胞由来の網膜色素上皮シート移植の臨床研究を始め、世界初の移植手術に成功。その後、研究成果の臨床応用に注力するために、2017年12月に神戸アイセンターを設立し、研究、臨床、患者ケアを一体化。同時に治療開発を促進するためビジョンケアを設立し、2019年8月に代表取締役に就任。2019年8月から理化学研究所の客員主管研究員(生命科学研究センター 網膜再生医療研究開発プロジェクト)。 数多くの革新的な商品やサービスも、元をたどれば一つの基礎研究やプロジェクトから始まっているケースが多い。そうしたシーズ(種)を育てて芽を出すためには
ファイザーは、いかにして新型コロナワクチンをスピード開発したのか。ビオンテックとの共同開発や臨床試験、初のメッセンジャーRNAワクチン製造といった過程は、製薬業界だけに価値のある話ではない。あらゆる業界のあらゆる規模の組織が、自社の問題解決や社会全体に役立つ重要な仕事をする際にも活用できる。本稿では、ファイザーCEOのアルバート・ブーラが、不可能と思われた挑戦をわずか8カ月で実現させた過程と、前例のないワクチン開発から得られた6つの学びを語る。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2021年7月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 わずか8カ月でワクチンを開発 新型コロナウイルス感染症が世界を席巻しつつあった2020年3月19日、私はファイザーの全社員に「不可能を可能にしよう」とあえて挑戦的な課題を与えた。──いままで誰にもできなかったほどのスピードでワクチンを開発し
1949年生まれ。大阪市出身、京都大学経済学部卒業後、三和銀行(現三菱UFJ銀行)を経て、1986年東亞医用電子(現シスメックス)取締役。1996年、代表取締役社長に就任。2013年から会長を兼務。社長就任時から連結売上高を約10倍に伸ばし、190以上の国や地域と取引するグローバル企業へと成長。『ハーバード・ビジネス・レビュー』の「世界のCEOベスト100」(2019年)において、日本人トップとなる33位にランクインした。2016年から神戸商工会議所会頭として地域の経済活性化も担う。 神戸市に本社を置く医療機器メーカーのシスメックスは、検査機器の販売に加えて、検査の際に必要な試薬の販売やアフターサービスの充実を図り、高収益を上げてきた。1996年に家次恒氏が社長に就任後、血球計数検査(ヘマトロジー)分野で世界トップシェアを獲得。2020年3月期の連結売上高は、就任時のおよそ10倍となる30
1997年、リクルート(現リクルートホールディングス)入社。その後、さまざまな役職に従事したのち、2013年にリクルートライフスタイル代表取締役社長に就任。38歳と当時最年少で、2012年分社化後の国内主要子会社の社長を務めた。2015年リクルートホールディングス常務執行役員(現任)、2016年リクルートテクノロジーズ代表取締役、2018年リクルート代表取締役社長に就任し、現在に至る。 リクルートがこれまでにさまざまな事業を立ち上げ、世の中に広く普及させてきた原動力には、圧倒的な営業の強さがある。同社の営業力の源泉はどこにあるのか。リクルートの代表取締役社長を務める北村吉弘氏は、創業から受け継がれる「個の尊重」というマネジメントの原則を挙げた。社員一人ひとりに裁量を与え、自由度を高めることで、挑戦と失敗の経験を通じた学習を促し、個人の成長を実現する。そうして培われる個人の強さが、組織全体の
カリフォルニア大学バークレー校ハーススクール・オブ・ビジネス ゼロックス名誉ファカルティ・スカラー。早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学バークレー校にて経営学博士号(Ph.D.)を取得。2002年紫綬褒章、2010年瑞宝中綬章受章。著作に、『組織と市場』(千倉書房、1974年/第17回日経・経済図書文化賞受賞)、『企業進化論』(日本経済新聞社、1985年)、『アメリカ海兵隊』(中公新書、1995年)、『知的機動力の本質』(中央公論新社、2017年)が、また主要な共著に、『失敗の本質』(ダイヤモンド社、1984年)、The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, 1995.(邦訳『知識創造企業』東洋経済
京都大学大学院農学研究科修士課程修了後、宇部興産に入社。京都大学博士(農学)を取得後、国立環境研究所に入所。外来生物や化学物質の生態リスクの評価や対策に関する研究に従事。主著に『終わりなき侵略者との闘い』(小学館、2017年)、『クワガタムシが語る生物多様性』(集英社、2010年)、共著で『地球温暖化の事典』(丸善出版、2014年)、『環境科学』(東京化学同人、2004年)など著書多数。 新型コロナウイルス感染症が世界を襲い、人々を不安に陥れている。不確実性の最たる現象といえるが、実は以前からこのリスクを予測してきた研究者がいる。その一人、ヒアリなど外来生物の研究で知られる五箇公一氏は、「コロナ感染症の危機」は、「気候変動の危機」と要因が同じであると言う。それは、地球の生態系を危うくする「生物多様性の危機」にも通じている。人類の存続を脅かす3つの危機の根本要因を明らかにして、その解決の方向
新型コロナウイルス感染症の拡大を防ぐために、世界中の政府や公衆衛生機関が、人々の行動を変えさせるという難題に取り組んでいる。だが、「外出しないで」「きちんと手を洗って」などの指図によって行動変容を促すのは、とても難しい。そうした提案は無視されたり、反論されたりしてしまうのだ。本稿では、命令や指示に頼らずに行動変容を促す3つの方法を紹介する。 いま政府や公衆衛生機関は、人々の行動を変えさせるという難題に取り組んでいる。必要なのは、人々にソーシャル・ディスタンシング(社会的距離)を実践させ、家の中にとどまるよう促すことだけではない。それを数週間、ことによると数ヵ月にわたって継続させなくてはならないのだ。 そのために、大多数の政治家や公衆衛生当局者は、人の行動を変えさせる際に最もよく選択される方法を採用している。その方法とは、取るべき行動を指図するというアプローチである。「外出しないで」「ほかの
ハーバード・ビジネス・スクールのウィリアム・バークレー・ハーディン記念講座教授。経営管理を担当。著書にExperimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments, HBR Press, 2020.(未訳)がある。 フェイスブックやグーグルなどの巨大デジタル企業では、マーケティングやイノベーションのあり方が一変している。新しい製品やサービスは、開発段階でユーザーに使用してもらう「実験」を行い、その反応を見て、改善や中止などを決めているのだ。一方、多くの企業は、失敗回避という価値観が根強く、こうした手法は受け入れがたいのが実情である。しかし、実験を活用する企業文化には多くの効用がある。社員の好奇心が育まれ、データが尊重され、実験が全社員に身近になって倫理的に実施され、経営者が新たなリーダーシップモデルを採用するようにな
個人の問題ではなく組織の問題 燃え尽き対策の一般的なアプローチが見当違いのものになっていると指摘するのは、燃え尽きの最高権威であるカリフォルニア大学バークレー校のクリスティーナ・マスラック名誉教授(社会心理学)だ。燃え尽きの度合いを測る基準のゴールドスタンダードである「マスラック・バーンアウト・インベントリー(MBI)」と、ある人が置かれている職場状況がどの程度燃え尽きを生みやすいかを診断するための「エリアズ・オブ・ワークプレイス・サーベイ(AWS)」の考案者の一人でもある。 マスラックは、WHOが燃え尽き症候群をIDC11に記載したことに懸念を抱いている。「燃え尽きが病気と見なされれば、それは組織の問題というより個人の問題だと位置づけられてしまう」というのだ。「そうなると、『あの人を治療しなければ』とか、『あなたには辞めてもらいます。あなたに問題があるからです』『あの人物を取り除かなくて
●焦点が絞られている 模範的イノベーターは、漸進的イノベーションや小さなプロセスの改良よりも、画期的すなわち「ホライズン3」級(「まったく新しいビジネスの創造」と私たちは定義した)の仕事に多くの時間とエネルギーを注ぐ。漸進的な改良はコアビジネスの担当者に任せて、中長期的に利益をもたらすアイデアを発掘したり、それを実験したりすることに時間を費やす。 これは、そのチームの役割やミッションが極めて明確に定義されているためかもしれないし、活動期間が長くなるにつれて、大きな賭けを重視したポートフォリオに会社の理解が得られるようになった結果かもしれない。 ●社内の重要パートナーと協力している 模範的イノベーターでは、イノベーション推進プログラムが戦略部門、ベンチャーキャピタル部門、そして経営開発またはM&A部門という、社内でカギとなる3つの部門と緊密に協力していた。イノベーション推進プログラムが、これ
スタートアップの創業者は、事業の拡大に応じてビジネスモデルを変えたり、製品デザインを変更したりする。だが、会社に変化をもたらせても、自分自身のリーダーシップスタイルを変えられない人は多い。苦手なことも含めて何でも自分でやる癖が抜けず、適任者に仕事を任せられなかった結果、事業継続が危ぶまれるケースもある。この落とし穴を、どうすれば回避できるのか。 スタートアップが創業当時の製品デザインを変えたり、当初のビジネスモデルからピボットしたりするのは、経営戦略として当然のことになってきた。 だが、スタートアップのリーダーは、新たに見出したニーズに対応すべくビジネスをシフトしても、往々にして、それと同じロジックを自分自身に当てはめることができない。そのため、窮地に陥ってしまう。 スタートアップのリーダーは、みずからのリーダーシップのあり方を自発的に変えなければならない。さもないと、取締役会や投資家たち
多くの企業がイノベーションを起こそうと躍起になっており、イノベーション・ラボを設置したり、ハッカソンを開催したりしている。こうした活動が単なる見世物で終わる企業と、実際のイノベーションにつなげている企業とでは、何が違うのだろうか。筆者らは調査に基づき、「模範的イノベーター」が実践する6つの特徴を導いた。 大手企業では、イノベーション・ラボやテクノロジー発掘拠点を設置したり、スタートアップに投資するアクセラレーター事業を展開したりすることが一般的になってきた。ハッカソンやアイデアチャレンジを定期的に開催する企業も多い。 こうした活動が、形ばかりの「見世物」で終わる企業もあれば、実際に改善(新しいプロダクトやサービスの開発、多様なビジネスモデルの実験、新しい顧客をもたらす新興企業への投資)につながる企業もある。 その違いはどこからくるのか。 筆者が共同設立したイノベーション・リーダーは2019
『Harvard Business Review』を支える豪華執筆陣の中で、特に注目すべき著者を毎月1人ずつ、首都大学東京名誉教授である森本博行氏と編集部が厳選して、ご紹介します。彼らはいかにして現在の思考にたどり着いたのか。それを体系的に学ぶ機会としてご活用ください。2020年1月の注目著者は、ブリガム・ヤング大学教授のジェフリー H. ダイアー氏です。 ジェフリー H. ダイアーの研究者人生は 日米の自動車メーカーの比較から始まった ジェフリー H. ダイアー(Jeffry H. Dyer)は、1960年に米国ユタ州プロボに生まれた。現在59歳。プロボにあるブリガム・ヤング大学(Brigham Young University、以下BYU)マリオット・スクール・オブ・ビジネス(以下マリオット)のマネジメント研究科に所属し、ホーラス・ビーズリー記念講座戦略担当教授を務める。 ダイアーは1
著名なベンチャーキャピタリストのベン・ホロウィッツは、強い組織文化は「ショッキングなルール」を軸に築かれると主張した。アマゾン創業者のジェフ・ベゾスは、これを実践する代表例である。部外者の理解を得られないような「奇怪なルール」が浸透することで、あなたの組織はより個性的に変わり、市場での存在感を高めるきっかけとなる。 著名なベンチャーキャピタリストで、シリコンバレーのいくつかの急成長企業にも投資してきたベン・ホロウィッツが、興味深い新著What You Do Is Who You Are(未訳)を発表した。この本では、ビジネスを成功に導く原動力として、テクノロジーやカネよりも企業文化の重要性を説いている。 とりわけ興味深い指摘の一つは、強力な文化が「ショッキングなルール」を軸に築かれるという点だ。それは、強烈な印象を残す、言ってみれば「奇怪な」儀式や慣習のこと。社内の人々は「ほぼ毎日のように
みずから悪い上司を目指す人はいない。だが、部下の仕事を事細かに監視するマイクロマネジャーになってしまった結果、辞められたり、生産性の低下を招いたりする人はいる。その悪習を断ち切り、チームの力を引き出すマネジャーに変わるための3つのステップを示す。 誰しも、みずから悪い上司になろうとはしない。だが、上司としての役職が優秀なリーダーをマイクロマネジャーに変えてしまうことがある。人が辞めたり、生産性が低下したり、影響力がなくなるまで、自分が悪習慣に陥っていることに気づかない場合さえある。 あなた自身も「自分はマイクロマネジャーではないか」という不安を抱えているだろうか。 もしそうならば、ついマイクロマネジメントしたくなる自分の習性に抗い、さらに重要なこととして金輪際、マイクロマネジャーという評判と縁を切るためには、どうすればよいのだろうか。 マイクロマネジメントの習慣を完全に断ち切ったと部下たち
個人および法人向けに、生産性向上とアテンション・マネジメント、ワークライフバランスに関する研修を行う。TEDxのスピーカーであり、RegainYourTimeの創設者でもある。著書に Empowered Productivity™ シリーズ(未訳)がある。多くのビジネス誌やイベントに登場し、『インク』誌で2018年トップ・リーダーシップ・スピーカーの一人に選ばれた。公式サイトのアテンション・マネジメント・アセスメントでスキルチェックが可能。ツイッターはこちら。 心身ともにぐったり疲れているのに、まったく達成感がない毎日が続いていないだろうか。目の前の仕事に集中しようとしても、大量に届くメールに返信したり、同僚に話しかけられたりする環境では、どうしても注意散漫になる。そうして時間とエネルギーだけを消耗する日々は働く意欲を奪い、バーンアウト(燃え尽き症候群)を引き起こしかねない。筆者は、気をそ
1996年慶應義塾大学卒業後、パソナ入社。2002年米国ニューヨーク州コロンビア大学大学院にて組織心理学修士取得後、日本GEで人事マネジャーを経験。2008年ユニリーバ・ジャパン入社後、R&D、マーケティング、営業部門のHRパートナー、リーダーシップ開発マネジャー、HRダイレクターを経て2013年4月取締役人事本部長。2014年4月取締役人事総務本部長就任。1児の母親。米国NLP協会マスタープラクティショナー、マインドフルネスNLP®トレーナー。日本の人事部「HRアワード2016」個人の部・最優秀賞、「国際女性デー HAPPY WOMAN AWARD 2019 for SDGs」受賞。 互いのキャリアをそれぞれが実現しようとするカップルを、企業はどう支援できるのだろうか。自身もそのような「デュアルキャリア・カップル」の一人であり、ユニリーバ・ジャパンで先端的な人事施策に取り組んできた筆者は
慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科附属システムデザイン・マネジメント研究所研究員。IPPA(国際ポジティブ心理学協会)会員。サンフランシスコ大学、アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)などを経て現職。幸せを広めるワークショップ、コンサルティング、研修活動およびフレームワーク研究・事業展開、執筆活動を行っている。著書に『月曜日が楽しくなる幸せスイッチ』(ヴォイス社、2017年)。 デュアルキャリア・カップルは所得や生活水準が高いとされる一方、ハードワークをこなしながら家事や育児との両立を迫られるなど過酷な話もよく聞かれる。とりわけ日本の女性は、社会的背景も相まって、仕事と家庭の二者択一のジレンマに悩まされ、心身ともに疲弊している。どうすれば負のスパイラルから抜け出せるのか。夫が大学教授、妻が研究員かつ経営者という、夫婦でユニークなキャリアを築き、幸福学の本を共著
慶應義塾大学環境情報学部卒業後、2000年に総合通販事業のニッセンへ入社。製造・物流から商品販売に至るまで多数の部門を渡り歩き、ダイレクトマーケティング全般に従事する。その後、楽天へ転籍し、ソーシャルメディア上の言語データを活用したマーケティングプロジェクト活動を経て、2014年にユー・エス・ジェイ入社。リアル行動トラッキングとデジタルデータ融合をイノベーションテーマにした「データドリブン・マーケティング」プロジェクトを社内で発足。現在はビッグデータ活用とCRMコミュニケーション/デジタル・ITを活用したパーク内外のサービス開発に従事している。 USJの略称で親しまれるユニバーサル・スタジオ・ジャパンは、国内はもちろん海外からも多くの観光客が訪れる、日本を代表するテーマパークだ。これまで、テレビCMなど従来型マーケティングで大きな成果を上げてきた一方、デジタルマーケティングには課題を残して
困難や逆境から立ち直る「レジリエンス」が注目を浴びるようになった。その能力が個人やチームに大きな可能性をもたらす一方で、強すぎるレジリエンスは無謀な挑戦につながったり、過度の我慢を強いたりすることにつながると、筆者は警鐘を鳴らす。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2019年11月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 レジリエンスとは、ストレスフルな状況に適応し、つらい事態に遭遇してもへこたれない心理的回復能力のことで、昨今、仕事の世界で人気のあるパーソナリティ特性である。 それは何事もない時には休んでいるが、異変が起こると力を発揮する心の筋肉のようなものだ、とシェリル・サンドバーグとアダム・グラントは共著『オプションB』(日本経済新聞出版社)で論じている。 だとすれば、レジリエンスを身につける最善の方法は、逆境をくぐり抜けることだ。昔から、多くの哲学者が困難に耐え
慶應義塾大学卒業後、1996年プロクター・アンド・ギャンブルに入社し、人事部で採用とHRBPを担当。2001年ゼネラル・エレクトリック(GE)入社。HRリーダーシッププログラムを経て、GEプラスチックス(現SABIC ジャパン)のブラックベルト、同栃木工場の人事マネジャー、GEキャピタルの人事ディレクター、同アジアパシフィック人材・組織開発リーダー、日本GE人事部長などを歴任したのち、マレーシアにてASEAN人材・組織開発ディレクター、GEオイル&ガス(現ベーカー・ヒューズ・GEカンパニー)のアジアパシフィック・人事責任者を務める。2018年12月からメルカリに参画して、現職。 メルカリは2013年に創業したベンチャー企業にもかかわらず、わずか5年で上場を果たすと、いまや国内外で2000人近くの社員を抱える大企業となった。ただ、驚異的な速度で組織と事業を拡大したことにより社内制度、特に人事
1998年入社。営業を経験後、2008年より人事本部、2016年より新卒および中途採用全体の責任者となり、2019年4月より現職。地方創生インターンTURE-TECH(ツレテク)でプロ・リクルーター アワード最優秀賞を受賞。グループ社員向けの研修機関であるソフトバンクユニバーシティおよび後継者育成機関のソフトバンクアカデミア、新規事業提案制度(ソフトバンクイノベンチャー)の責任者。孫正義氏が私財を投じ設立した一般財団法人 孫正義育英財団の事務局長も務める。採用では地方創生インターンなどユニークな制度を構築。幅広い分野で活躍する若手人材と、企業の枠を超え、国内外問わず交流を持つ。教育機関でのキャリア講義や人材育成の講演実績など多数。 売り手市場やエンジニア不足と騒がれる中、既存の採用手法を一から見直して成果につなげているのが、ソフトバンクである。通信事業の活性化と新規事業の創出の2軸へと、経
ITの覇権争いをめぐって、米国と中国の間では激しいつばぜり合いが繰り広げられている。なかでもAIの研究開発においては、日本をはじめ欧州各国は米中に大きく引き離されているのが現状で、今後は産業界、ひいては国家経済への影響が懸念される。はたして日本がグローバル競争に勝ち残る道はあるのか。AIアプリケーションを開発する独自のツールで、だれもが統合知能を開発できる社会を目指す、慶應義塾大学の山口高平教授に、日本のAI研究が進むべき道を聞いた。 ウィキペディアの知識を基に推論可能なAIシステムを開発 ――ロボット喫茶店や小学校の授業支援などの実装実験を行っていますが、その基盤となっているPRINTEPS(プリンテプス)とはどういうものですか。 慶應義塾大学 理工学部 管理工学科 教授 人工知能ビッグデータ研究開発センター長 山口 高平(やまぐちたかひら)氏 1979年、大阪大学工学部通信工学科卒業。
人間はなぜ働くのか。大多数の人たちがこれまで、生きるために働いてきた。しかし、AIやオートメーションの発達で仕事が果たす役割が変化を遂げるなか、私たちはこれからも同じような労働観を持ち続けるのか。生存のための努力から解放される社会において、人は労働にいかなる価値を見出すのだろうか。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2019年9月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 歴史を通じて、人間の圧倒的多数は生きるために働いてきた。多くの人々は、労働に慰めや価値、意味を見出してきたが、それでも、避けられるものなら避けたい苦役と考える人々もいた。 何世紀もの間、欧州からアジアまで、社会的エリートたちは、稼ぐために働く暮らしから脱したいと願ってきた。アリストテレスは、生命維持のための必需品を気遣う必要のない個人、ほぼ完全に自立した個人を「自由人」と呼び、人間の最高の状態と見なした
1968年東京生まれ。1989年にクレディセゾン入社。全国のセゾンカウンターで店舗責任者を経験後、営業推進部トレーニング課にて現場の教育指導を手掛ける。その後戦略人事部にて人材開発などを担当し、2014年人事担当取締役に就任。2016年には営業推進事業部トップとして大幅な組織改革を推進。2018年5月カルビーに転職、翌年4月より常務執行役員。全員が活躍する組織の実現に向けて、人事制度改定など施策を推進中。 カルビー常務執行役員 人事総務本部長として、同社の「2030年ビジョン」で掲げるグローバル化と新規事業推進の屋台骨を担う武田雅子氏。これまでの人生は必ずしも順風満帆だったわけではない。前職時代の30代半ば、広い職掌範囲を任されたタイミングで、がんが発覚。人生を左右しうる出来事が同時に降りかかった。そうした経験を経て、「楽しく働く人を増やす」という信念を強め、「価値創造に向けた挑戦ができる
男性は無地のスーツを着て仕事をすべきである。このような考え方は広く浸透しており、「男らしさ」の規範を逸脱した個性的な服装を目にすると、不快感を覚えたり、動揺したりすることがあるだろう。筆者は、こうした規範の順守を求める傾向に対して、オーセンティシティやインクルージョンの観点から警鐘を鳴らす。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2019年8月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 男性は毎朝、一見何でもないようで実は重大な決定を下している。何を着て職場に行くかという決定だ。ほとんどの人は判で押したようにスーツを手に取る。色はチャコール、ネイビー、またはブラックのいずれか。一工夫するとしてもポケットチーフかソックスの色味程度だ。 みんな同じであることに不思議はない。英国と北米では、スーツは文化的に最も認められている男性用オフィスウェアなのだ。だが、無地のスーツではなく、た
早稲田大学理工学部(応用物理学科)卒業。元スタンフォード大学客員研究員。東京三菱銀行を経て、ヒト型ロボットベンチャーSCHAFTの共同創業者(兼取締役CFO)。2013年、同社を米国グーグル本社に売却し、世界の注目を集めた。2015年、人工知能により水道配管の更新投資を最適化するソフトウェア開発会社Fractaを米国シリコンバレーで創業し、CEOに就任。著書に『未来を切り拓くための5ステップ』(新潮社、2014年)、『無敵の仕事術』(文春新書、2016年)、『クレイジーで行こう!』(日経BP社、2019年)がある。2019年2月には、日経ビジネス「世界を動かす日本人50」に、2019年4月には、Newsweek日本版「世界で尊敬される日本人100」に選出された。カリフォルニア州メンローパーク在住。 ジョン F. ケネディ米大統領が提唱し、計画から10年足らずで実現した人類の月面着陸プロジェ
1961年生まれ。慶應義塾大学卒業。1986年丸井(現丸井グループ)入社。常務取締役、副社長等を経て、2005年4月より代表取締役社長に就任。創業以来の小売り・金融一体の独自のビジネスモデルをベースに、ターゲット戦略の見直しや、ハウスカードから汎用カードへの転換、SC・定借化の推進など、さまざまな革新を進める。ステークホルダーとの共創を通じ、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブで豊かな社会の実現を目指す。 創業88年を迎えた丸井グループは、家具の月賦販売から事業をスタートし、「赤いカード・ヤングファッション」の丸井として一時代を築いた。現在は、モノを売ることよりも体験を提供することを重視した店づくりを進めるなど、従来の常識に囚われない新しいビジネスモデルを構築している。創業家の3代目である丸井グループ社長の青井浩氏に、丸井がビジネスモデルを変え続けてこられた理由、そして近年、
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