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先日講演させていただいた慶応MCCの 「ラーニングイノベーション論」の 受講された皆さんからのアンケートをいただきました とても丁寧に気づかれたことや 疑問に思ったことを書いていただき、 本当にありがたかったです この中でいくつか言及があったことが、 目標設定や成果の定義について。 「スタッフ部門が営業と違って目標を数値化しにくいということは よく言われていると思いますが、『セリフ』で成果を定義する という設定方法は実際にやってみようと思います」 「施策のゴールイメージを測れるレベルに具現化していることは 見習いたいと思います。研修効果も測れなくて仕方ないと 思っていましたが社員の行動・発言レベルまで 具体的にしておけば測定は可能となるので 次回研修から設定しようと思います。」 「職場で実践したいことは、評判の成果定義方法。 これには、びっくり。絶対に使ってみる。」 などなど。 このように
業務上、たくさんのメンバーに仕事をお願いすることがありますが、 「仕事の預かり方がうまいなあ!」 と思う人が多い一方で、時々 「えー、ずれてるよ!そうじゃないよ!」 と感じる人がいることもあります。 そこの差は何なのか? いろいろ観察したり考えたりしてみました。 メモをきちんととってる人? メモをたくさんとってる人がいいのかというと、 そうでもなさそうです。 たとえばサイバーエージェントの取締役の中でも メモを細かくとる人も、そうでない人もいます。 でも成果はそれぞれ大きく出しています。 うーん、違う。 記憶力がいい人? これまでたくさんのメンバーと仕事をしてきた中で 頭もよくて記憶力がすごい良い人でも、 仕事の受け方が上手でなく、上司に指摘を受けている人もいます。 一方、決して頭の良さ(勉強ができるとか)でなくても きちんと上司の期待に応えて大きな成果を出している人も たくさんいます。
イギリスの大学でサイバーエージェントの組織開発が研究対象として取り上げられています。 Combining Associative and Price-Based Systems of Exchange: The Case of CyberAgent Inc in Japan http://systemsofexchange.org/2014/03/cyberagent/ 何度か日本にご来社いただき打ち合わせをしただけでなく、たくさんの社員にも協力をしてもらってインタビューしてもらいました。コーディネートしてくれている人事のM林さんにも感謝。 論文制作の途中経過として、一部を公開されたとのことでカーディフ大学のデルブリッジ先生と遠藤さんからご連絡をいただきました。 その論文は下記に転載しますが、一番うれしかったのはこの部分。 But what is perhaps the most inte
先日の人事本部の幹部の議論で、「劣化コピー」という概念を話しました。 上司みたいになろうとマネをしても、しょせんは「劣化したコピー」程度にしかならない。 という話です。 「上司を超えてやる」と思うことは大事ですが、よく部下が陥りがちなワナがあります。 上司がすごすぎて絶対に追いつけないと思ってしまうという、 「『あの人にはなれない』というワナ」 です。 こうして自分を卑下して上司に対する諦めを持つことで、否定的な考えが先行することにより視点が下がり、成長角度も下がっていきます。 逆に「意地でもマネしよう」と思っても、その人が現時点ですごすぎて、とても追いつけないと途中で気づいてしまう。さらにそもそも人間が違うわけですから、同じコピーになろうと思ってもその考えと行動自体が徒労におわってしまいます。 上司や先輩でものすごい人がいることは恵まれてることですが、それで萎縮して自分が成長をとめたら組
先日、昇格したばかりの新卒3年目の 女性マネージャーと面談をした時の話。 このメンバーはメディアの部門で約20人の プロジェクトの責任者として(私たちは 「PS(プロジェクト責任者)」と呼んでいます)、 チームをまとめています。 チームには年上もたくさんいるし、 技術者やデザイナーなど職種が異なる 仲間もいます。 「どうやってチームを同じ方向にまとめているの?」 と私から投げかけをしたら、 「KPT定例というのをやってるんですよ」 とのこと。 「KPT?」と聞き返したら、 「Keep、Problem、Try」の略とのこと。 先輩から教えてもらって、活用しているとのことでした。 詳しく聞いてみると、KPT定例というのは下記のようなものでした。 ・週に1回、チーム全員に1時間定例に参加してもらう ・A4の紙に個人ワークで進捗を10分書き込む ・やってよかったこと(Keepしたいこと) ・やって
今月から、人事の新しい試みをはじめました。 数か月前の「あした会議」で決議された タレントマネジメントのデータベースの運用を開始しました。 もともと人事に関する個人情報や給与関連の データベースというのはもちろん利用していましたが、 一人一人のコンディションや、得意分野そして 将来の希望などを全てオンラインのデータベース化 することにしました。 社員のみなさんには毎月5分だけお時間を いただき、月例報告のように 自分のコンディションを入力していただきます。 「月例報告」というところからこのデータベースの名前は 「GEPPO(ゲッポー)」。 毎月入力するのは 「先月の目標は何だったか?」 「達成できたか?」(晴れ・曇り・雨から選択) 「将来やりたいこと、希望などはあるか?」 という3つの項目です。 上の2つが必須になっているので本当に数分で終わります。 なお、この項目は今後も運用しながら改善
先日はマーサーカレッジ「曽山塾」がありました。 全3回で構成されているこの塾ですが、 外資系企業から国内の大企業まで いろんな会社の方々が30名ほど参加していただき 積極的な議論をしてくださっています。 今回の曽山塾にはサイバーエージェントの 人事本部の幹部も一緒に参加させていただき 異業種で学ぶという場にもなっています。 第二回の前回は、「人事幹部の習慣」について。 社外の皆様にはノウハウを全部出すつもりで、 社内には教育のつもりで全力で共有し議論をしました。 それが「人事幹部No.1の習慣」です。 この習慣は、大きく5つのグループに分かれます。 ・リーダーの習慣 人を導くための習慣。 ・勝ちにこだわる習慣 常に勝利するための習慣 ・影響力の習慣 より広い範囲に影響力を持つ習慣 ・成果思考の習慣 成果を出す考え方の習慣 ・視点上げの習慣 常に視点を下げない習慣 経営陣と密に連携を取りなが
時間管理というのは誰もが悩むもの。 一年目も大量にある業務の時間管理ができないという 悩みがそろそろ出てくるシーズンになりましたが、 役員になっても「もっと考える時間をとらなくては」と 考えたり整理することがあります。 私も先日時間がパツパツになったので、 ・定例の廃止 ・参加者の見直し ・火、水、木に定例を集中する などの整理を行いました。 こういった時間管理、できる人を見ていると、 いくつかの習慣があることがわかりました。 ■時間で管理せず、物事の順番で管理する。 経験が浅い人がよくありがちなことが、 「そもそも未経験で予測もできないのに なぜか時間できっちり計画をたてようとするワナ」 というものです。 ○○の資料に1時間とか、 ○○レポートで30分、とか。 一定の時間の中でがんばればよいものであれば よいのですが、ほとんどの知識労働は 資料作成など「完遂しないといけない」ものばかり。
今の自分に合っている本もあればそうでない本もあります。 今はわからなくても年齢を重ねたり 経験を積んだりしてから読むと意味が分かる本もあるので、 そういう本は時間がある時にじっくり読むか、 時間がなければ遠慮なく本棚に。 まずは今の自分に必要な本を探すことが大事です。 私は本はたくさん買ういますが、 まずは「1冊30分で読む」と決めています。 しかしもちろん30分ですべては読めないので、 私の場合、「見る」という表現が正しいです。 ・目次は読み、あとはパラパラとめくりながら読む ・章の名前、段落のタイトル、太字や協調されている箇所を読む ・右手に赤ボールペンを持って、気になるところは線やメモ。 という感じです。 そのままパラパラとめくっていって、 最後まで終わっていけばいったん終了です。 そこで大体30分から1時間程度。 なお30分ルールの間にすごく気になる内容があって、 そこから熟読モー
先日は役員合宿でした。 その中で副社長の日高と話をしている際、 成果を出すリーダーの話になりました。 「成果の出ないリーダーを見ていると、 盛り上がりそうな選択肢ばかりを とろうとするんだよね。」 この作戦をとったら自分やメンバーが 盛り上がりそうだな、という作戦。 だいたいこういうのは華やかだったり 目立ったりしそうなものが多いんだよね、と。 一方、成果を出すリーダーというのは もちろん盛り上げることの重要性は理解しつつ、 「成果を出すリーダーというのは、 常にどうやったら成果が出るのかを 考えてるんだよね。 成果から逃げないんだよ。」 そこの途中が苦しかったりつらかったりすることも あるだろうけど、成果から逆算したらその道を 進むと決めて、粘り強く前に進み、成果を必ず出す。 盛り上がるだけのリーダーは、本当に苦しい場面で 自分から前に進むことが怖くなって、 盛り上がる作戦でごまかそうと
まず一番忘れてはならないことは、 「組織の成果を出すこと。」 当社の管理職には折に触れて何度も 伝えていることですが、 組織の成果が出ていると多くの問題は 吸収され、前進することができます。 「勝てば官軍」 「業績がすべてを潤す」 などのような言葉のとおり、 上司となる人はここを避けて通れませんし、 逃げることはできません。 だから「組織の成果を出す」ということが 常にリーダーの思考の出発点になっている 必要があります。 これが踏まえられていることが前提に、 当社の中でも社外でも活躍している上司を よく見てみると、多くの活躍している人が 「部下や協力者に光を当てる」 ということをやっているのがわかります。 当然ですが人は叱られることよりもも 褒められるほうがうれしいもの。 これをきちんと理解し、 一人一人の可能性を引き出すように光を当てて メンバーの力を引き出していくリーダーは 部下からも
現在全社に実施しているファシリテーション研修では、 できる人の会議のやり方をまとめて共有しています。 その中のひとつに、 「できる人は会議の始まりから違う」 という点があります。 できる人をいろいろ研究してみると、 たいてい下記の3つをきちんと実行していることが わかりました。 GOAL(ゴール) AGENDA(アジェンダ) TIME(タイム) それぞれのキーワードには考え方があります。 ■GOAL(ゴール) 良いゴールの提示とは、 「今日何ができればOKなのか」を 会議の最初に決めていること。 「何について話す」では合格ラインが はっきりせず、あいまいな形で議論が進みます。 どこまでやればOKなのかを明示することで 議論の集中度が高まります。 ■AGENDA(アジェンダ) いわゆる「議題」をきちんと提示することが大事ですが、 特に大事なことは「書き出しておくこと」。 ホワイトボードでも紙
今週から、2012年新卒のビジネスコースの メンバーが配属されました。 人事本部にも3名が配属!朝会でのスピーチもよかった! 3人には人事のことだけでなくビジネスパーソンとして 大きく成長してもらえるようにどんどん チャレンジできる環境を提供したいと思います。 さて、昨日は3人に「キックオフ勉強会」を行いました。 私から人事本部が何を目指していて 私がどんな考えを大事にしているのかや 新卒として成長の早い人の特徴を紹介しておきました。 コミュニケーション・エンジンの考え方を伝えたうえで、 基礎として大事なこともお願いしました。 いくつか抜粋。 === 人事のデキる新卒として、まずは基本ができることを証明しよう。 基本ができるとわかれば、どんどん大きな仕事が任せられます。 ■あいさつする。名前をつけてあいさつするとさらに良い。 ■メモをとる。そのあとに自分でメモをまとめるとさらに良い。 ■2
先週の話ですが立教大学経営学部にご招待いただき、 講演をしてきました。 立教経営塾「サイバーエージェント流 リーダーシップ論」 http://www.rikkyo.ac.jp/events/2012/03/10507/ これまで60人ほどの参加者だったところから、 なんと200名以上のご応募をいただいたとのこと! 質疑応答も本当にたくさんできて、 学習意欲の高さをすごく感じました。ありがとうございました この講座を舵取りされている松本先生からも、 学生たちにとってもすばらしい学びの機会になったと思います。 今回は、来週入学予定の新入生もたくさん出席しておりましたので、 4年間どういう心持ちで何をすべきなのか、ということに関しての 指針を与えられたと感じたことと思います。 また新3年生にとっては、就職ガイダンスとしても すばらしい機会になったと思います。 とコメントをいただきました!ありがと
昨日は札幌で新卒採用セミナーでした。 2日連続で採用イベントに参加したのですが 非常に良い出会いがたくさんありました。 たくさんの質問ももらったのですが、その中で 印象に残っている質問があります。 「どの会社のセミナーに行っても、 『若いうちから大きな仕事で活躍できるよ!』 と言われます。どのように判断すればよいのですか?」 確かに私が就職活動のときも、このトークを聞きました。 理由はシンプルで、若い若いとアピールするのは その会社ごとに「若い」の判断軸が異なるからなんですよね。 特に企業ごとに異なるのは、「時間軸」。 つまり「スピード感」です。 他の会社で40代で若手、という話も聞いたことがありますが その会社の中ではそれが事実。いい悪い、ではありません。 会社によっては「早い」と思うことが、 他社から比べると異常なまでに「遅い」と感じることもあるので 自分自身の肌感覚と合わせて考えるこ
リストのチカラ:第3回 目標設定の「SMART」な原則 - ITmedia Biz.ID via kwout 自分が掲げた目標に対し、この5つの質問をぶつけてみる。 これをやることで、自分自身で目標が良いものかどうか 判断がしやすくなります 最後にまとめとして伝えた、私から伝えた目標設定の判断軸は、 その目標で、メンバーが自走できるかどうか。 ということでした。 その決めた目標を見て、「よしがんばろう!」 「やってやろう!」と思えて自走できるようにすること。 そういう目標であれば、メンバー本人もワクワクしながら 仕事に取り組むことができるようになりますし、 自然と上司へのホウレンソウも増えてきます。 社外でも当社でも、活躍しているリーダーはこの点に とても気を配り、熟慮を重ねています。 メンバーひとりひとりがもっと活躍できるような環境づくり、 さらに進めていきます! 組織の目標設定について
この10月から、いくつか新しい人事制度を開始します。 まず基本的な考え方として、 21世紀を代表する会社を創る というビジョンに加えて、ミッションステートメントでも 「有能な社員が長期にわたって 働き続けられる環境を実現」 という「終身雇用」の考えを取り入れ、 長期的な企業の成長を絶対に実現させます。 そこで大切になるのが 「これからのサイバーエージェントに 出てくる課題を先読みして、今のうちに対応しておく」 ということ。 これから想定していることは ■平均年齢は上げていく(20~60代までバランスよく) ■平均年齢が上がることで、未知の課題に直面する この2つです。 この「新たな課題」として何が起きるかは、 全てが予測できるわけではありません。 しかしできる限り想定を行い、 先に対応できるものはしておかなければなりません。 将来に遺恨が残るような状況を、今放置してはいけない。 当社の経営
人事関連の講演などをすると よく質問を受けることがあります。それは 「組織で起きる矛盾に、 どのように向き合うのか」 ということ。 いろいろ社外の方とお話したりすると 人事がよく向き合う矛盾やギャップには ・経営陣と社員とのギャップ ・部門と部門のギャップ ・職種ごとのギャップ などなどいろいろとなものがあがります。 リーダーをやっていても、必ず矛盾にはぶつかる。 組織を「ある方向」に導くのがリーダーの役割である以上、 違う方向に向かう考えも当然存在します。それが矛盾。 この矛盾にどう向き合えるかで リーダーの成果や永続する組織の成長角度が 変わってきます。 強引な手法でやりすぎるとダメだけど、 本質的な変化の時には荒療治も求められる。 そのときに必要なことが、「矛盾に対応する力」ですね。 私は何か矛盾にぶつかったときには、常に 「ANDの才能」 という言葉を思い浮かべるようにしています。
3月からはじめてから毎月行っている 新人育成のための「育成責任者会議 」。 月1回、たった1時間ですが ものすごく有益な会となっています。 やっていることは1年目のメンバーに少しでも 早くより成長してもらうための議論で、 (1)各部署の新人の状況を共有する (2)人事からノウハウなどを情報提供する を話しています。 各事業部の責任者に聞くと、2011年入社の1年目は ポテンシャルが高い! 基礎力が高い! ポジティブでよい! との評価が多かったですうれしい! この会議では育成責任者の悩みや課題なども議論しています。 先日の育成責任者会議で話題にあがったのは 面談について。 各事業部長の声を聞きながら、 うまくいく方法をまとめたのが下記の3点でした。 ■面談がうまくいく3つの方法 ①ほめる。 ②吐き出させる。 ③率直に言う。 ①ほめる。 ついつい面談すると叱りたくなる人もいますが、 まず良いと
評価の72%は報・連・相で決まる!という タイトルのプレジデント。 PRESIDENT (プレジデント) 2011年 5/2号 [雑誌] 面白かったです。 ちょうど当社の新卒研修でもホウレンソウの 話題があがっているようですが 確かに、デキる人には ホウレンソウがうまい人が多いですね。 ホウレンソウがうまいなぁ、と思う人は どのような人かというと・・・ ■ホウレンソウがうまい人のポイント (1)数が多い (2)タイミングが良い (3)内容が良い というのがあると思います。 ダメなポイントはいくつかあるものの、 ×遅い というこの1点が何より致命的だと思います。 「これ今のタイミングじゃ直せないよ・・・」 「もっと早く言ってくれればよかったのに・・・」 などの上司や先輩からコメントを受けるのは もったいないですよね。 いくつか、できる人のポイントを説明したいと思います。 (1)数が多い 上司
先日は広告代理店部門のメンバーと食事。 みんな新卒で入社して広告営業職を経験した後、 それぞれすごく良い経験を積んでいます。 効果検証システムの開発プロデューサーだったり、 マーケティングプランナーだったり。 いろんな話をしたのですが、 この食事でちょっとしたきっかけで もりあがったのが「評判の良い上司とは?」 特に、 「女性に評判の良い上司とは?」 3人にこだわらず、女性社員に評判のよい デキる上司の傾向をいくつか聞いてみました。 結論としては、 「配慮できる人」は好かれる。 というものでした。 下記が私が3人と食事をしながら、 夢中でメモをとったものです === いわゆるレディファストはすごくうれしい。 エレベーターの空いているドアに 手を押さえてくれるのは嬉しい。 歩幅をあわせてくれるとうれしい。 (女性はスカートとヒールだと歩きにくいとのこと) 食事の時などに、さっとイスを引いてく
「人事でコーチング勉強会をやってほしいです!」 先月のマネージャー合宿の時にもらったリクエスト。 リクエストをもらえること自体ありがたい! ということで、早速マネージャーに告知をし、 希望者を募って実施してみました。 (リーダーやメンバーのみなさんもご希望があれば声をかけてくださいね) ちなみに、ウィキペディアで調べる「コーチング」はこちら。 当社では上司と部下で面談する機会も 比較的多くしている上司も多いので、 今回は特に「面談でメンバーの力を引き出す方法」について 議論をしました。 当社の中で評価が高い上司の要素をまとめて、 「コーチングの成功ポイント」というのを人事でまとめて共有しました。 ■コーチング成功のポイント ①コーチングとは、「成功のイメトレをさせる」こと。 ②共通項をとにかく増やす ③「ほめ」の最低ラインは超えること ④本音が重要 ⑤面談も「継続は力なり」 以下、詳細です
先日新しい人事制度 を発表しましたが それと同時に今年重要視しているのが メンバーひとりひとりの可能性を、活かすこと。 その材料のひとつとして 「キャリアプランシート」 と称して 全社員に、キャリアのイメージを聞くことにしました。 項目は3つのフリーアンサーから。 (1)価値観:あなたの仕事に対する価値観について教えてください。 ・仕事をしていて「楽しい」と感じることは? ・仕事の中で「大切にしていること」は何か? 等 (2)可能性:あなた自身の可能性について自由にお書き下さい。 ・強みを活かすにはどうするか? ・異動するなら、どこが合うかも? 等 (3)キャリアイメージ:あなたのキャリアイメージを自由にお書き下さい。 キャリアづくりにおいては、 自分の持っているキャリアイメージが最も大事ですが 価値観と可能性もセットで大事にすべきだと思っています。 今の環境で伸ばすのが一番伸びるかもしれ
先日、当社のエンジニアや デザイナーなどのクリエイター集団で 組織される新規開発局のリーダー陣と 月に一回の勉強会を行いました。 テーマは、 「周りのメンバー(同僚、後輩)への 依頼を効果的にするには?」 役職は異なりますが、 「権限委譲」なども当てはまることばですね。 みんなに「すごい会議」形式で 書き出してもらってから発言してもらいましたが、 とにかくたくさんでました。 まとめてみると (1)どう伝えるか (2)どうフォローするか という2点に集約されました。 出た課題はたとえばこのようなもの。 ■どう伝えるか 細かい指示を出してしまい、依頼する側の負荷がかかってしまう 自分で伝えたつもりが、相手に理解してもらえない スケジュールがタイトな場合に、どう依頼するか ■どうフォローするか 自分が忙しくて放置してしまう 途中で方向性がずれた場合に、どう軌道修正するか悩む スピード重視で、自分
シンクロ会議。 必要な仕事とムダな仕事を見極めて チームの意思統一(意思のシンクロ)を高め、 業績貢献に集中するチームを作る。 そんな思いで作った会議体ですが、 いい感じでパッケージができあがりました。 どの部署でも、横展開が可能です。 先日、広告代理店部門の管理職研修で 先行して実施をさせてもらった3チームの マネージャーにその成果を聞きました。 むやみやたらに仕事をすてるのではなく、 「やるべきことをやる」 ということにチーム全体で意識をあわせることができます。 すでに効果が表れているチームもあるようで、 やるべき業務にフォーカスできたおかげで チームが達成できました!といってくれた マネージャーもいました。 この会議は5つのステップからなっています。 (1)「世界最高のチームとは?」のシンクロ (2)「現在の業務」のシンクロ (3)「効果」のシンクロ (4)「すてること」のシンクロ
人事のアドバイスをする時に大事にしていること最近、企業の経営者のみなさまむけに人事アドバイザーを始めています。(サイバーエージェントの人事は変わらずやっています。人事アドバイザーを始めている背景はこちらです)「メッセやメールでいつでも相談可能」というものですが、人事に関することはどんなことでも相談にのらせていただいています。ご興味ありましたら、ぜひお声がけください。実際に経営者の方からいただいているご質問は下記のようなものです。実際の文章は個別性が高いので、項目である程度分類してみました。会社全体の未来や組織のつくり方。組織は生き物なので、課題は消えませんね。 ・ビジョンやバリューの浸透方法 ・「100人の壁」の乗り越え方 ・大きくなった組織の縦割り問題の解決方法経営チームを強くする方法。経営陣がワンチームだと強いですね。 ・経営合宿のやり方 ・役員直下の部長同士の関係性を良くする方法 ・
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