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・比較的短期の目標・人から押し付けられた目標 ・尻を叩かれる目標 ・前提条件が決まっていて自由度がない目標 ・上司の目標。達成したら上司が一番嬉しい目標 ・未達成になっても上司に怒られてしまえば免責になる目標 ・未達成になっても言い訳ができればいい目標 ・上司は怖いけれど未達成になっても自分は悔しくない目標 ・比較的長期の目標・自分で作った目標 ・自分が実現したい目標 ・前提条件を作って行ける目標 ・前提条件に自由度が大きい目標 ・自分の目標。達成したら自分が一番嬉しい目標 ・未達成になったとき自分が悔しい目標 ・未達成になったとき上司が慰めてくれる目標 ・未達成になっても上司は怖くないけれど自分が悔しい目標 ・未達成になったら自分に対して許せない目標如何がでしょうか。 目標管理について 目標と聞くと何だか嫌な気持ちになる人は多いと思います。目標管理と聞いたらもっと嫌な気持ちになる人が多い
号令・命令・訓令 号令、命令、訓令。いずれも上司から部下への指示であることには違いありません。同じような言葉ですが、軍隊用語ではこれをはっきり区別しています。 命令に不可欠の要素は(1)上司の意図と(2)部下の任務の明示です。このどちらかを欠けば命令ではありません。 部下の任務だけを示したものは号令であり、上司の意図だけを示したものは訓令なのです。 そして、ナポレオンの時代には、号令で部下を動かせるのは声の届く範囲、命令は馬に乗って走れる範囲、それ以上離れている部下は訓令でしか動かせないといわれていました。 私たちの仕事でいえば、(1)の上司の意図が仕事の目的にあたります。そして、(2)の部下の任務が仕事の手段、手順、方法となります。 部下に指示を出す場合、組織の大小、仕事の性質、部下の能力と性質などにより、また、組織がおかれている状況(要求される時間的余裕、現場の広さ)により、号令、命令
「書評」 ザ・ゴール (企業の究極の目的とは何か) とにかく面白い本でした。朝から、読み出して、一気に読んでしまいました。読み終わったら、午後11時でした。 ホームページの総合索引 V (メッセージの新しい方から、コメント付)へ移る あらすじ 主人公アレックスはある機械メーカーの工場長。長引く採算悪化を理由に、突然、本社から工場閉鎖を告げられる。残された時間は、わずか3ヶ月。それまでに収益体質を改善しなければ、工場は閉鎖され、600人の従業員は職を失ってしまうことになる。半ば諦めかけていた彼だったが、学生時代の恩師ジョナに偶然再会したことをきっかけに、工場再建へ向けて意欲を燃やし始める。 ジョナはこれまでの生産現場での常識を覆す考え方で、アレックスの工場が抱える諸問題を次々に科学的に解明していく。そのヒントをもとに、アレックスは工場の仲間たちとたゆまぬ努力を続け、超多忙な日々を過ごす
・ 危機の兆候は、3年前から起こる。 ・ しかし、企業内に“知識人”がふえて、“知恵者”が少なくなると、この予兆に気づかない。 ・ 知識人というのは、偏差値社会を生きぬいてきた、暗記と整理による知識で頭がいっぱいの人間をいう。 ・ 知恵者というのは、生起する事象に対して、いつ、どんなときにも的確に対応できる人間のことをいう。 「企業危機の予兆ってなんですか」ときいたら、「企業の成員が、自企業は優良だと思い、ハングリー精神を失ったときだ」と答えた。 この話を聞いて思い出したことがある。江戸時代の近江商人で、蚊帳(かや)で有名な西川家に同じような話がある。二代目が考案した蚊帳の販売がすっかり定着した西川家で、五代目利助の代になって、すこしづつ経営が下向きになってきた。 五代目は「先祖代々のやり方を守ってきたのに、なぜだろう」と考えた。思い当たったのは次のようなことだった。
「人が楽しく働けば、疲れは半分で、成果は倍になるもの。 仕事の難易度と楽しく仕事をやることは無関係。 その気になったら人は動く! のです。」
社長業とは何か、その心構えとあり方 「社長業のすすめ(牟田 学著 産能大学出版部刊)2ページから」より抜粋 すばらしく説得力のある文なので、そのまま書き写してあります。是非、社長さんに読んでいただきたいと思っています 綜合索引 �U(アイウエオ順、コメント付)へ戻る 元へ戻る 社長業とは何か、その心構えとあり方 社長業は、儲け方が下手だと務まらない。 たとえ、全社員と家族の幸福や、広く社会に貢献するという崇高な目的を掲げていても、まず、金儲けが下手であれば、たったそれだけで全員を不幸にしてしまうからである。 このことは、職業というものの、本来、存在する価値やコンセプトを比較すればよくわかることである。 たとえば、教師という職業は、良い子を育て世の中に送り出すことを使命として存在しているのだ。医師は、病に苦しむ人たちを救い健康体にすることで存在の価値があり、政治家は、暮らしやすい世の中を築
マイ セカンドライフ →「これからは恩返しの時」と考え、スタートしたマイ セカンドライフ。それから13年、今の私をご紹介します
命令の三原則 旧日本陸軍には命令の三原則というのがありました。 1ツ、 −−−ハ−−−−ナリ (状況) 1ツ、 本官ハ−−−セントス (意思) 1ツ、 貴官ハ−−−スベシ (命令) という形に語尾がきちんと決められていて、曖昧な表現になるのを防ぎ、第1に状況、次に意思、最後に命令と3つ並べて、命令の実行が徹底されるようにしてあったのです。 人に何かを依頼する時は、相手にきちんと結果を出してもらって、はじめて頼んだ意味があるのです。人にものを頼む時、この命令の3原則を利用してはいかがでしょうか。 自分の考えをきちんと伝えるために、まず、「今どうなっているか(状況)」を説明し、次に「自分はどうしたいか(意思)」を、最後に「頼みたいことは何か(命令)」を話して頼んだら、情報不足や誤解のために、期待した結果を得られず、後で後悔することにはならないと思います。 参考メッセージ ⇒ 「号令・命
あなたは自分の職場をどう見ていますか? (1) チームワークが良く、みんな仲良しである (2) チームワークは良いが、必ずしも仲良しとは言えない (3) みんな仲良しであるが、チームワークはあまり良くない あなたの職場は、この(1)(2)(3)のどれに当てはまりますか? まさか、 (4) みんなの仲も悪く、チームワークも良くない 、というようなことはないでしょうね。 チームワークとは何でしょうか チームワークとは何でしょうか?判っているようで改まって聞かれると困ってしまいませんか。 チームとはある目的を達成するために集まった2人以上の集まりです。将棋をするため、楽しむために集まった2人は仲良しも知れませんがチームではありません。机を運ぶためという目的で呼ばれた2人は集まった瞬間からチームなのです。 ワークとは、既にご紹介したように、See→Think→Plan→Doの輪を回しなが
最近知った2本の講演(境野勝悟氏「演題:東大型か日大型か」と塩野七生氏「演題:21世紀にどう入っていくか」)が、偶然ですが共に人間の記憶力と創造力に言及して、大変興味を引きました。 私は仕事の場を通じて、「頭のいい人の発言がなかなか現場の問題解決につながらない」ということを体験してきました。そんな経験から、私は「問題を解くカギは本には書いてない、カギは必ず現場にある」と信じて、現場を見てきました。 2つの講演の中から、私の興味を引いた部分を抜粋要約して、ご紹介します。現在の教育制度の問題点をはっきり示唆していると思います。 間瀬 誠 記す この「記憶力と創造力」というメッセージに多くの方から、コメントをいただきました。その一部をHPに載せてあります。 ご覧になりたい方はここをクリックしてください。 境野勝悟氏の略歴(早稲田大学卒業。栄光学園の国語の教師として18年間、活躍) 神奈川県
皆さん、「リーダー」と「マネージャー」はどう違うのでしょうか? 英語の辞書(岩波英和辞典)には、左記のように書いてありました。 辞書から読んでも、「リーダー」と「マネージャー」はちょっと違うようです。 leader = 先導者、指導者、首領、首席弁護士 lead = 導く、先頭に立つ manager = 支配人、監事、監督 manage = 操る、経営する、処理する、御す リーダー、リーダーシップについて、議論したり、懇談したりする時に、メンバーの中で、「マネージャー、管理者、監督者、リーダー、指導者、監督、総監督、マネージャー、ディレクターなど」と紛らわしい言葉が並び、「社長、部長、課長、職責者、職長、組長、リーダー、ワーキングリーダー、研究員、技師など」の役職名と混用され、不用意に使われて、話の焦点がボケてしまうことは少なくありません。 私達は、「管理者は・・・
平成3年度全国産業安全衛生大会(於東京・王子・北とぴあ)の中小企業・サービス部会で、私は北村和久氏の素晴らしい講演(*注)をうかがいました。北村氏は銀行出身で東京ディズニーランドの建設当時から人事教育担当として経営に参加されたという方です。 (*注)人に夢を与えるサービスとは何か(演題) 北村氏は講演の中で、東京ディズニーランドの「夢と魔法の王国」という理念ポリシーをいかにハイクォリティに具現化しているかを、建設からの歴史にのせて、わかりやすく具体的な事例で紹介されていました。 この講演テープをお聴きになりたい方はご連絡下さい。(ここをクリック) 皆さんにもいろいろな面でこの話はきっと参考になることと思いますので、私は是非この講演テープを入手されてお聞きになることをお薦めします。 その中から、今回は、ディズニーシリーズの最後として、私が聞き取った「ディズニーランドの基本ポリシー」を整理し箇
習・守・破・離の段階を考える ホームページの総合索引 �V (メッセージの新しい方から、コメント付)へ移る 守・破・離 先日、一年間にわたった水墨画教室が終了した打上会の席、「水墨画でも、何でも習い事というのはなかなか上達しないものだ」と話し合っていた時のことです。 Tさんが「剣道に守・破・離という言葉があるのだけれど、その前に習があるのだよな」とポツンと口に出したのです。その場では、Tさんから詳しい話はなかったのですが、習・守・破・離というのは仕事の場でも使える言葉だと思ったのです。 私なりに習・守・破・離を解説して見ると次のようになります。 まず、入門すると先生のやり方を習います。したがって、習ったら、先生に教えられたことを守ることから始まるのです。この段階では上達しているかどうかは先生に評価してもらうことになります。(習の段階) 次に、あるところまで上達すると、人は教えられたことを
工場人の問題解決能力や事故対応能力が落ちてきた? 正しいと教えられたことしかできない人が増え過ぎた。 「考える部下が育っていないと嘆くあなたは部下の能力を引き出していないのです」 ホームページの総合索引 �V (メッセージの新しい方から、コメント付)へ移る 正しいと教えられたことしかできない人が増え過ぎた 多くの会社では現在、人余りの人材不足を嘆いているように見えます。ほとんどの大企業では高度成長の時代に採用した社員を大量生産に好都合なように、すなわち、同じ物を間違いなく作るような考え方や、機械の性能をキチンと維持する技術を持った人材に育ててきたと思うのです。 日本の教育制度も大量生産に適する人材を世に送り出すために、できるだけ均質な知識と考え方を持った人間を作るようにカリキュラムが作られています。その方が点数をつけやすいからでもあるのでしょうが、正しい答えのある問題を解くことだけが求め
第2回 目標の作り方と成果の評価の仕方 高い目標は面白い。心から実現したいと思うテーマが決まれば、方法や手段はついてくる。きっと素晴らしい成果も得られる。 ホームページの総合索引 �V (メッセージの新しい方から、コメント付)へ移る 1995年、日刊工業新聞社が発行する月刊雑誌「工場管理」に『間瀬誠の「みんなで楽しくやろう!」』の連載を書き始めて、ちょうど10年になりました。 10年を経て、もう一度、自分でも読み直したいと考えて、この「マセヒューマンテクノサービスのウエブサイト」に毎月1回のペースで再掲載していくことにしました。 第2回 目標の作り方と成果の評価の仕方 高い目標は面白い 何の工夫も努力もしなくてもできてしまうような低い目標では、達成しても何の嬉しさも楽しさもありません。 できて当たり前、できなかったら笑われるだけ、そんな目標だったら、皆さんは多分期間の半ばまでは遊んでいて
日報の書き方・書かせ方 ーーー 死んでいる日報を生き返らせよう。「日報」をOJTの道具として利用しない手はない −−− ホームページの総合索引 �V (メッセージの新しい方から、コメント付)へ移る 報告を丸呑みするな 組織の中で仕事をしているか否かにかかわらず、現在の社会では報告書を書いたり、受け取ったりするチャンスが少なくありません。 しかしながら、特に文章となった報告書には問題が多いのです。書いた人がどんな目的を持って報告書を書いたかにより表現が変わってしまうのです。 同じデータから逆の結論が導かれていることもあるのです。だから、報告の文章を丸呑みしてはいけないのです。 会社、組織の中で作られる報告書では、それほどまでに極端な報告書はないでしょうが、報告には二面性があるのです。 会社、工場でつくられている報告書 会社、工場では定期的に多くの報告書がつくられています。日報、日誌、週報、
非常時(有事)のリーダー (玄倉川の水難事故を例にして) (参考資料 ; 99年8月16日、朝日新聞の記事 及び、99年8月17日、朝日新聞の社説) はじめに、玄倉川の水難事故で犠牲になった「富士繁」関係の物故者皆様のご冥福を心からお祈り申し上げます。 この事故で犠牲になった皆様に深い哀悼の意を表しつつ、水難事故を例にとって、「有事のリーダーの役割の欠如がもたらす結果の重大さ」について考えてみたいと思います。 「記事の一覧表に戻る」 �@ 自然の強暴さに思いを ――― 安全を他人まかせにしない態度は、自然と付き合う上の前提であり、鉄則である ――― 今年(99年)の夏休み、神奈川県の丹沢山系、山北町の玄倉川、埼玉県大滝村の中津川、京都府美山町の由良川など、河原でキャンプをしていた人が雨で増水した流れにのまれたり、孤立したりする事故が相次いだ。平穏な日には優しく流れている川が強暴さを剥き出
兎に角、一番はじめのエッセイ「役人学三則」の全文をこのページに写しましたので、読んで見て下さい。 新潟県警、神奈川県警などの事件、JCO、雪印乳業の事故などの組織の根幹を揺るがすような事件、事故の報道を見ていると、機能体組織がその組織の基本的な目的を見失い、組織の中の論理だけでいつの間にか迷走してしまった結果が、何かのきっかけで噴出したのがこれらの事件、事故だと思います。 対外的に力をもっている大きな組織体(お役所、大企業など)が迷走している根っこのところを、このエッセイ「役人学三則」は描き出しています。 記事メッセージ一覧表に戻る ホームページの総合索引へ戻る 役人学三則 (初出誌「改造」昭和6年8月号) 末弘巌太郎著 ××君 いよいよお役所勤めをされるようになったそうでまことに結構です。ご両親もさだめしお喜びのことと思います。ところでお手紙によると、役人として必要な心得をき
高槻商工会議所、商業四部会の共催による こうすれば「絶対に失敗する」という法則 と題する大阪商業大学 学長 谷岡 一郎氏の講演を聞いた。(02.10.29) 今、先行き不透明な時代にあって、従来と異なる発想ができるリーダーが強く求められている。この講演で、谷岡氏は逆説的なテーマから、ビジネス競争に勝ち抜くために求められるリーダー像をギャンブルの本質から明確に解き明かした。 ビジネスのパイが拡大していた時代(戦後3−40年)は、正しいことを早く見つけて、早く実行すれば必ず拡大するパイの分け前を多く手に入れることができた。 ところが、平成に入って、パイは拡大することはなくなり、かえって縮小していこうとしている。ギャンブルと同じように、パイの奪い合いをして勝たなければ生きていけない時代になった。みんながやっていることを同じようにやっていたら、弱いものは強いものの食いものになってしまうのだ。
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