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◆ なぜ「わかりやすさ」が大切なのか 対人コミュニケーションにおいて最も重要なポイントの1つは,「わかりやすく伝える」ことです。人は相手の話がわかりにくいと,心を閉ざしてしまいがちです。その理由の1つは警戒感。話の内容がきちんと把握できない状態では,うっかり同意もできず,肯定的な感情が生まれません。もう1つは不快感。皆さんも,学生時代の得意科目と好きな科目,苦手科目と嫌いな科目は,ほぼ一致していたのではないでしょうか。苦手な科目はよく理解できないので不快に感じ,結果,嫌いになりやすいのです。 ビジネスの現場で,部下や上司,同僚,取引先などに対し,わかりやすい説明ができれば,リーダーとしての自己表現力を大いに発揮していることになります。 では,わかりやすく伝えるためにはどうすればよいのでしょうか。ここでは,私が企業研修などでよく用いる「伝達ゲーム」をとおして考えてみることにします。 最初に,
◆ “指示待ち人間”が生まれるワケ 組織人事コンサルタントをしている私は,クライアントからよく次のような相談を受けます。 「部下が“指示待ち人間”で困っています。すぐに,『どうしたらいいですか?』って聞いて来るんですよ。いいかげん,自分で考えろ! とイライラしてしまいます。本当に,近ごろの若い者はどうしようもないですね」。 私が「それで,どのように返事をしたのですか?」と質問をすると,こんな返答が返ってきたではありませんか。 「仕方がないので,『こうしなさい』と言って指導しています。しかし,毎回,毎回『どうしたらいいですか?』と聞かれるので,面倒でなりません。これでは自分でやったほうがましですよ」。 賢明な読者の皆さんには,なぜこの人の部下が指示待ちになるのかがもうおわかりだと思います。 これが答えです。ということは,上司が指示をやめれば,部下は指示待ちではなくなるはずです。
◆ 「リーダーシップ」は意識しているけれど… あなたは,チームを統率するために,リーダーシップを発揮しているはずです。また,リーダーシップを磨くために,さまざまな努力をしていることと思います。では,上司に対する「フォロワーシップ」というものを意識したことはあるでしょうか。 上司の指示にはきちんと従うし,上司の期待を裏切らないように頑張る,ということは当たり前に実践しているでしょうが,とりたてて「自分のフォロワーシップはどうなのだろう?」と考えることはあまりないかもしれません。 しかし,職場リーダーは,リーダーであると同時に,上司のフォロワーでもあることを忘れてはなりません。いくら部下(メンバー)を掌握し,統括することができたとしても,上司(上層部)の思惑とかけ離れた方向にチームを導いてしまうようでは「困ったリーダー」になってしまいます。右ページの図に表したように,職場リーダーの立ち位
◆ 「ロジック・ツリー」とは ぜひ活用したい思考のツールである「ロジック・ツリー」について説明します。思考のツールとしては,ロジック・ツリーのほかにも,表(マトリクス)を使って情報を分ける方法や,手順(プロセス)に沿って情報を分けていく方法などがあります。 ロジック・ツリーは,思考の過程を視覚化しやすいこと,作成のルールがある程度決まっていること,また何人かと共同で作成することができる,といった点で,ロジカル・シンキングのツールとしてはよく使われるものです。 ロジック・ツリーには,用途によって,WHYツリー(原因追究ツリー),HOWツリー(問題解決ツリー),WHATツリー(要素分解ツリー)があります。ここでは,問題解決に活用されるWHYツリーとHOWツリーを中心に説明していきます。 ◆ WHYツリーとHOWツリー WHYツリーは,問題を考えるとき「なぜ?」と考えながらツリーをつく
というせりふをぶつけたりしていませんか。これでは「おまえが悪い」という非難メッセージとして相手に届きます。そして,売り言葉に買い言葉で,「うるさい!」という答えが返ってくるかもしれません。 素直に「私」を主語にして, と言えば,相手も素直に「ごめんなさい」と応じ,「…に巻き込まれて,しかもケータイを会社に忘れてくるし」と,事情を話してくれるでしょう。 「私」を主語にした表現を「I(アイ)メッセージ」,相手を主語にした表現を「You(ユー)メッセージ」といいます。 ◆ 相手を責めるニュアンスをなくす工夫 「Youメッセージ」には,「あなたはこうあるべきだ」という断定的な響きと,相手を責めるニュアンスが感じられます。少し例をあげてみましょう。 実際,相手を責めたい気持ちがあるときに,こういうせりふが出てくるものです。感情のおもむくままに言葉を発すると,どうしてもアグレッシブな表現となり
実際に切り取って並べてみるという手もありますが,ここでは,アタマの中で図形を組み立ててみることに意味があります。ぞれぞれのパーツをよく眺めて正方形になる可能性を探ってください。 ①はイケそうな気がするけど,②のパーツは鋭角的すぎて微妙だな…,といった具合に。 正解を言ってしまうと,実は全部,正方形になります! まだ信じられない人は,19ページの下をご覧ください。解答を見てしまえば「なーんだ」と思うかもしれません。しかし,この4つすべて,頭の中で正方形を組み立てられた人は,“空間認識力”がそうとう優れているといえます。素材は平面ですが,これも空間認識力の1つです。 ◆ 「思いつき」から「アイデア」の段階へ 前の章までは,どちらかというと「枠にとらわれず自由に」発想すること,どんどんアウトプットすることを考えてきました。しかし,アイデアというものは,その多くが,情報の組み合わせで成り立
この問題の商品は,1個100円で販売されており,その仕入価格は60円です。つまり,1個販売するごとに限界利益は40円になります。この商売をするのに経費(固定費)として100万円かかるわけですが,この100万円は限界利益によって賄われなけれ ばなりません。簡単な計算からわかるとおり, 100万円 ÷ 40円 = 25,000個 100円 × 25,000個 = 250万円 となって,25,000個(250万円)販売したときに,固定費は回収されることになります。 限界利益と固定費の関係は,「限界利益<固定費」(損失が出ている状態),「限界利益=固定費」(損益ゼロの状態),「限界利益>固定費」(利益が出ている状態)の3つの場合があります。販売個数0(限界利益0)の状態から徐々に販売数量が増加した場合に損失,利益がどのように変化するかを図表2に示します。 ◆ 損益分岐点と利益図表 固定費
「論理展開」や「ピラミッド・ストラクチャー」について説明する前に,「ロジカル(論理的)とは何か」ということを確認しておきましょう。 ◆ 主張や結論を支える「根拠」は示されているか あなたが「もうすぐ雨が降る」と言っても,それを聞いた人たちは,あなたの言うことにすぐには納得しないでしょう。それは,なぜ雨が降るといえるのか,その根拠が不足しているからです。「黒くて厚い雲が空を覆ったから,もうすぐ雨が降る」とあなたが言えば,それを聞いた人たちは納得するでしょう。根拠が示されているから です。このように,説得力を持つためには,あなたの主張や結論に対する「根拠」が明確に示されている必要があります。 つまり,ロジカル(論理的)であるためには,まず「主張(結論)」と「根拠」がセットになっている必要があるということです。 ◆ 論理展開(演繹法と帰納法) 「論理展開」とは,主張(結論)と根拠をつなぐ
職場でヒューマンエラーが起きたとき,それを減らす努力をしていますか。また,その成果はあがっていますか? まず,ヒューマンエラーをしたことがないという人はいないでしょう。 ・目覚ましをセットし忘れ,寝坊してしまった ・熱いコーヒーをこぼして,やけどしてしまった ・定期券を忘れたことに駅で気づき,家に戻ったため,遅刻してしまった こんな日常的な失敗も含めて,誰でも経験するのがヒューマンエラーです。 多くのリーダーは,職場で発生するヒューマンエラーにいつも頭を悩ませているに違いありません。そのとき,エラーをしたメンバーに「何してんだ!」「気をつけろ!」と怒鳴りつけることが癖になってはいないでしょうか。 たとえ口調はおだやかでも,「しっかりしなさい」,「注意しなさい」,「もっと集中しなさい」,「真剣にやりなさい」などで済ませようとしているなら要注意です。そのメンバーを叱った(注意した
■サブリーダーの役割とは サブリーダーを置いているチームは多くあります。サブリーダーには,何が期待されているのでしょうか。ざっと,次のような役割があげられます。 ・リーダーの目の行き届かないところをカバーする ・現場を掌握し,第一線のメンバーに直接指示を出す ・専門スキルを発揮して,現場で発生する問題に対処する ・専門知識を生かして,メンバーを教育指導する ・メンバーのさまざまな相談に乗る(よき相談相手となる) ・現場の意見・情報をまとめ,リーダーに伝える。ときに提案・具申する ・リーダーの代理をつとめる サブリーダーの位置づけには,2つの典型があります。 1つは水平分業的なサブリーダーです。たとえば,チームが3つの作業グループで成り立っている場合,3人のサブリーダーをグループのヘッドに据えて,各グループを仕切らせます。サブリーダーは,受け持ちグループの作業に精通しているので,的確な
◆ かかった費用を3つに分けてみる 「費用を減らす」ことで,利益は増加します。しかし,実際に費用を減らすにも,どの製品に,どんな費用がいくらかかっているのか知らなければ,効果的な削減は行なえません。まずは,費用を分類することから考えてみましょう。 飲食店は,厳密には製造業とはいえませんが,料理をつくって販売している点では同じことです。このような場合,製造にかかる費用のことを,製造原価といい,通常,原価といえばこの製造原価のことを指します。また,製造原価に販売費や一般管理費を加えたものを総原価と呼びます。 製造原価は次の3つの要素に分解することができます。 ・材料費 … モノをつくるために必要な材料にかかる費用 ・労務費 … モノづくりに携わる人にかかる費用 ・経 費 … 材料費や労務費以外で製造にかかる費用 これにしたがって例題3の費用を分類していくと,次のようになります。
コーチングで、質問のスキルと同じくらい重要なのが“傾聴”することです。もし「コーチングとは質問することだ」と曲解して、相手の答えをきちんと受け止めずに、「いつ訪問するつもりだ?」「アポイントが取れないのか?」「電話はしたのか?」と次々と質問を浴びせかけたらどうなるでしょう。それは「尋問」になってしまいます。 ■私たちはふだん傾聴していない リーダー、マネジャーがカウンセリングの研修を受けると、いかに自分たちが「傾聴できていないか」に気づかされるようです。傾聴のポイントをあげてみましたが、何より大切なのが共感的に理解することです。「共感」をひと言で説明するのは難しいのですが、「相手と同じ痛みを感じる、同じ喜びを味わう」ということです。そのためには、言葉の「意味」だけにとらわれることなく、「気持ち」を感じ取ることがポイントです。相手の発するシグナル、たとえば、声の調子、表情、目の動き、身振
■メンバーを動かすのはリーダーの力量 「部下がやれることを部下に任せずに上司がやるのでは,管理者はいらない」という言葉があります。 たしかに,管理者やリーダーに期待される役割とは,部下(メンバー)を動かして,組織としての成果をあげることです。メンバーを束ねる立場の人間がそれをせず,1人で仕事を抱え込むようでは,組織力の発揮など期待できません。ここに,仕事ができるリーダーと,そうでないリーダーとの力量の差が,はっきり表れます。では,どうしてこのような差が出るのでしょうか。それはリーダーの思考法にあります。 できるリーダーは常にこう考えます。「自分がいまより一段上の仕事をするには,いま自分が抱えている仕事のうち,どの仕事をだれに任せればよいだろうか」と。一方,できないリーダーは「他の人間に任せるくらいなら,自分でやったほうがよっぽど早い」と,まるで反対の考え方をします。しかし,その割には
令和6年能登半島地震による被害へのお見舞い この度の令和6年能登半島地震により被災された皆様、ならびにご家族の皆様に心よりお見舞い申し上げます。 皆様の安全と、被災地の一日も早い復興をお祈り申し上げます。
ブレーン・ストーミングなどの自由連想法は,個人作業にも応用できます。1人で自由連想を行うときは,B4やA3判など大きめの紙にアイデアを書き出していくのがコツです。小さな紙やパソコン画面だと,スペースの制限が発想にも影響するからです。 大きな紙面がどんどんうまっていけばいいのですが,もし行き詰まってしまったなら,何かヒントが必要になるでしょう。そのヒントや切り口を提供してくれるのが「強制発想法」です。 ■オズボーンのチェックリスト法 「オズボーンのチェックリスト法」は,強制発想法の代表的なものです。右の図表に示したような切り口で,テーマになっている事柄をチェックしていくだけで,むずかしいルールは何もありません。 新製品のアイデアを探るときにも使えますし,生産現場の改善,コストダウンなどにも役立ちます。たとえば,「他の材料で代用できないか?」「工程を逆にしたら?」「思いきって省いたらどう
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