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受講者参加型のワークショップ研修を主に行う企業のトレーナー（というか、ファシリテーター）とお話していたら、「答えを欲しがるんですよね」といわれ、なるほど、それ、わかるな、と思った。 （つまりは、同業者と話したということです） この方は、いろんな要件に基づいてシステム構成を考える演習を行うことが多いそうだ。 3-4人のグループで、「要件から読み取った提案」を考えた結果を発表し合うというものだという。 当然、グループごとに答えは異なる。アプローチも異なる。 それぞれの良い点、もう少し考えたほうがいいかな、という点もあるのだろう。 参加者同士でコメントし合ってよりよいものに改善していく。もちろん、トレーナー（というか、ファシリテーター）としてもフィードバックをする。 そういうワークショップ形式の研修というのは、たいていの場合、唯一無二の答えは存在しない。 けれど、大勢が、最後に言うのは、「で、答

毎年似たような話、あるいは、同じ話を書いているのだけれども、大切なことなので何度でも言います（笑 新入社員の「報連相」というのは、たいていの場合「なってない！」のです。 たとえば、自宅に持ち帰ったテキストを翌朝持参し忘れて、講師や人事の方にひとこと。 「テキスト、忘れたんですけどぉ」 たとえば、15:00までにチームで成果物をまとめて提出してくださいね、という指示に対して、15:00ちょい過ぎにやってきて、 「納期に間に合いそうもないんですけどぉ」 こういう時、人生の先輩である私たちは、「そうか、テキストを自宅に置いてきてしまったのね。それじゃあ、受講するのに困るだろうから、この予備の1冊を貸してあげようかな」とか「そうか、納期に間に合わないというのなら、15分くらい延長しようかな」などと、受講者が言葉にしていないことを"忖度"してしまい、こんな風に言ってしまうことがあります。 「テキスト

イマドキのマネージャは、99．9%が「プレイヤー」自覚を持つという調査を産能大が発表した何かのデータで見たことがある。（2010年くらいの調査） 色々な企業でリーダー研修だとかマネージャ研修だとか担当していて、あるいは、部下層の研修も担当していてもこのことは本当によく感じる。 「メンバの話を聴いたほうがいいと思うのだが、それを聴いていると、自分の仕事がさらに遅くなり、そして毎晩深夜までかかるというのを考えると、自分の身体も生活も大切だし、結局、数字を追いかけることが最重要課題となり、部下のケアは後回しになる。」 「『7つの習慣』で言うところの、緊急かつ重要なことばかりに振り回され、緊急ではないけど重要なこと、たとえば、人材育成とかチームの人間関係の構築とかそういうところがついおろそかになる。緊急ではないけど重要なことをやらないから、いつまでたっても自転車操業になるんだ、と言われればそうかも

『嫌われる勇気』（アドラー心理学）著者・岸見一郎氏の講演会に行ってきた!（2015年11月28日(土)）<レポート後編> 2015年11月28日（土）参加したアドラー心理学の講演会レポート、続編です。 13時半から16時半の3時間講演、13時会場ちょっと前に会場のTCA（水天宮）到着。 まだ5人くらいしかいなくて、当然の一番前席、かぶりつきです。 というのも、スクリーンもなく、資料投影なし、の様子だったので、何はともあれ、話者の岸見一郎氏がよく見える場所にいたほうがよいだろうとの判断です。通常は、真ん前の席ではなく、2列目に陣取ることが多いのですが、このかぶりつき席が実は正解だったことを知るのは、講演会が始まってからのこと。理由については、後述します。 さて、レポート後編、15時からの1時間半は、Q&Aセッション。実はここからが本番という感じでした。前半は、『嫌われる勇気』にも書かれている

『嫌われる勇気』（アドラー心理学）著者・岸見一郎氏の講演会に行ってきた!（2015年11月28日(土)）<レポート前編> 『嫌われる勇気』、大ヒット作ですが、読みましたか？ 私は、ヒットしているなぁーと思うようになってから、紙の本で読みました。アドラー心理学を小説風に解説した本です。 著者のお1人、岸見一郎さんが産業カウンセラー協会の特別講演会でお話をなさるというので、行ってきました！250人くらいいたようです。 タイトルは、「普通であることの勇気」です。 以下、順不同にメモしていたことを書きますね。 「」内がお話があったこと。 ★私の感想やコメント。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 「タイトルの"普通"である勇気、とは、特別じゃなくていいんだよ、特別よくも特別悪くもなくてよい、ふつうであっていいんだよ、という意味です」 ★　「だーれでもとーくべつなオンリーワン♪」という歌を思

これがさらに、73の中分類に分かれていきます。 私の「講師」という職業は、「C」の事務的職業の中にありました。 C　事務的職業　→　小分類　25　一般事務　→　細分類　252　人事事務員　→　252-02　教育・研修系事務員 そして、この「教育・研修事務員」の解説がコチラ。 曰く、 企業や団体の従業員、職員に仕事を行う上で必要な知識や技術・技能を身につけさせるため、講師や施設を手配し、 外部団体なども活用して、様々な研修を行う。 　研修に関する事務全般を担当し、組織の中の個々人の育成に目を向けながら、経営者層の経営方針に沿った研修を行 う。どんな研修が必要かを調査して研修計画を立て、講師の依頼をしたり、場所の手配などの準備を始める。研修が近 くなると講師と講義内容を打ち合わせたり、必要な資料を作成する。研修の当日はテキストや名札を配ったり、パソコ ンやプロジェクターのセッティングをするなど

私もたまにやりますが、何か世間に物申した後に「自戒を込めて」と書いて終わる、というパタン。 先日、友人から「それ、免罪符のつもりなんだろうねー」と冷ややかに言われ、「あ、そうかも」と反省したのでした。 この友人曰く、 「中年になってくると、やたらと説教臭くなるじゃない。ブログやSNSに”これはけしからん”とか”こうすべきだ”とか、訴える。それ自体はまあいいとして、たいてい、最後に”自戒を込めて”って書くんだよね、そういう人。　それで一応、他人のことを言うだけじゃなくて、私も気を付けますと言って、それが免罪符になるかのように。」 ・・・。 うう、確かに、それはあるなぁー。 自戒するなら、勝手に自戒すればよいのだけれど、世間に物申したくなる。だけど、「批判ばかり」していると思われるのもなんだから、「私も気を付けるからさ」と言う意味で、「自戒を込めて」しまうのでありますな。 反省した。 自戒する

数社の新入社員研修を担当中です。 教室に拙著を置いておいたところ、何人かの方が研修の合間にご覧になり、研修内容に関係しそうな箇所は読んで参考にもしてくださったようです。 GW前に「持ち帰ってもいいですよ」とお伝えしたら、お一人が持ち帰り、ほぼ通読してこられた模様。 「面白かったです。役立つし、今すぐ使ってみようと思えるものもありました」 ・・という感想を頂きました。ありがたや。 そして、 「コミュニケーションは、”スキル”を遣えばいいんだ、ということを書いていらっしゃるじゃないですか。私は少し苦手意識があったのですが、”スキル”でいいんだ、と言われたら、ものすごく気が楽になりました。それだけでずいぶん楽な気持ちになれました」 と続けられました。 ああ、嬉しい。 長年言い続けていることです。 スキルでいいんです。 （心底「社交的になれる」キャラクタならそれでよし、生まれついての善人なら「いい

「何でもマニュアル化」と「クリーンな職場」がもたらしているもの～考える機会も減り、成長も阻害される?～ 昨日1/20は誕生日で、Googleトップページを開いたら、何やらかわいらしいロゴになっていたので、「むむ?　私の誕生日に、誰の?何の?記念日だろう?」とカーソルを当ててみたら、 「淳子さん、誕生日おめでとう!」 と表示されびっくり。 個別対応しているんだ、Google! 誕生日を迎えたら、ぜひ、お試しください。（Google+のプロフィールを見ているんだと思います） ・・・・・ 話は変わりますが、先日、あるセミナーで参加者からこういう話が出ました。 「コンプライアンスとか個人情報とかはたまた何とか法とかあれこれ”しばり”が増えてきて、あれもマニュアル、これもマニュアル。きづけば、マニュアルだらけ。 そうなると、新人に限らず、中堅、ベテランでも考えることがなくなり、何か新しい施策とかルー

若手指導、部下指導をテーマにした研修やセミナーを担当することが多く、参加者には、2年次から4-50代の超ベテランマネージャまで、様々な立場の方がいらっしゃいます。 4-50代というのは、同年代なので、なんとなく感覚がわかるのですが、 ●褒めるのが苦手 ●叱るのも苦手だけど、でも、褒めるよりは言いやすい ●叱るというより、怒るになりがち という傾向があるような気がします。 ある方がおっしゃっていたのですが、 「褒めて育てるって今子育てでも社員の育成でもよく言うけれど、なかなか上手に褒められない。なぜかと考えたら、自分たちが褒められた経験がないからだ」 と。ああ、よくわかります。 「叱られた経験、怒鳴られた経験、こずかれた経験ならある。ダメ出しもたくさんされた。でも・・・」 もごもご。 きっとこういうことなんです。 ●「褒められた」経験が少ないから、自分が受けた「褒め言葉」のストックがない ●

おととい（6月12日）の晩。ごくごく親しい友人から夜中にメールが入りました。 「NHKのワシントン支局長に”田中淳子”さんという人が就任したというニュースがあったので、どういう人なのかなあとググったら、こんなの出てきてびっくりした!　これ、いいのか?　大丈夫なのか?　ちょっと見て、このサイト!」 こんな感じの文面とともに一つのURLが。 そこをクリックすると、どどーんと私の顔のドアップ。文面は、ワシントン支局長の田中淳子さんについてのニュースと解説。最後に、また私の顔がどどーん。 NHKの田中淳子さんは、俳優・田中邦衛さんの御嬢さんで、以前から、「同姓同名だなあ」となんとなく気になってはいる存在ですが、もちろん、面識あるわけもなく、「同姓同名で、すごい方がいらっしゃるんだなぁ」と遠い目しながら思っていただけです。 その”田中淳子さん”が、ワシントン支局長になったことが話題となり、「どんな人

先日、あるシニアマネージャからこんな話をお聴きしました。 「社長に言われたんだけども、”採用する際”は、どれほど前職で実績があったか、などは気にしていなくて、それよりも”Trainable”かどうかだけを見ているのだ、と。　前職の華々しい経歴、実績なんかよりも、これからこの会社で新しい製品、サービスや、あるいは、やり方を素直に学べるかどうか、成長できるかどうかのほうに重点を置いて採用しているそうだ。なるほどなーと思った」 ふむ。 キャリア採用の場合、「経験者であること」は求められるでしょうが、その時、前職の華々しい実績はどうでもよい（というのは言い過ぎかもですが）、それより、これから伸びる、これからも成長できるかどうかが大事だ、というのですね。 trainableというのは、ほかにも言い方があるかもしれませんが、gworlableとか? まあ、とにかく、「伸びしろ」があるかどうか。それは能

（講師のプロではない）現場の社員（たとえば、エンジニア）が講師をする場合のお話し（続き）。 一方通行の「ただひたすら話しっぱなし」という状況に陥ることがあります。ひたすら、技術について、相手の前提知識のレベルを超えて、「ああ、あれも」「これも!」「そういえば、こんな話も」とてんこ盛りにしてしまうことがあるのです。 話しているうちに自分の経験が頭の中にぼわーっと広がってきて、「これも知っていたほうがいいよね」「こんなTIPSもあるんだよね」「あと、裏話だけど」「マニュアルにはちゃんと書いてないけど」といったようにわらわらと思い出したことを話してしまう。 途中で受講者は、もう飽和状態になってきて、頭の中にあるものは、「?」マークだけ。きょと～ん。 でも、同じ社内の先輩が講師をしているので、「マナー上」、うなずく。うん、うん。うん。うん。（全然わかんねぇな、と思いつつ） さて、こんな状況を避ける

入学式も入社式も桜、間に合いませんね。卒業式に桜満開なんて、ずいぶん春も急いでやってきたものです。 さて、毎年恒例?な「新社会人」へのメッセージ。内定者が読むブログではないと思うので、誰の目にも留まらないかも知れませんが、私の内省のためにまとめておきます。 <自宅近くの桜です（練馬区）> 新しく会社員になるという気分は、今思い出しても、ふわふわと安定感のない不安に彩られていたなぁ、と苦笑いします。さしたる覚悟もなければ、腹に決めた思いもなく、今私が学生だったらきっと内定などもらえなかっただろう、と思うほどです。 なので、昨今の就職難を乗り越えた学生のみなさんに、なんとなく就職してしまった私が説得力のあることも言えないのだけれど、ただ、27年仕事してきて思うことがあります。 それは、 「続けていればいいことあるよ」 です。 辛いことも苦しいことも涙流れるような体験も働いていればあるけれど、そ

ある方とお話していたら、管理職のことに話題が及びました。 ＊＊＊＊＊ 以前、自社の管理職向けの研修を企画し、外部講師を招いて（←私どもではありませぬ）実施した。グループディスカッションで非常に濃い対話をしているので、「おお、いい感じ、いい感じ」と傍で見ていて感じていたが、事後、感想を聴いてみると、「答えが示されなかった」「答えがなかった」というような反応が案外多かった。 ＊＊＊＊＊ というのです。 「普段、部下に主体的に、とか、自分で考えて判断しなさい、とか、答えをすぐ求めるな、と言っている立場の管理職が、いざ自分が学び手になると、自分もまた答えを求めてしまうんですよね。あんなに濃い議論していて、そこに気づきや仮説、たくさんあったはずなのにね」と。 こういうこと、よく経験します。 たとえば、新入社員が配属される直前に行うOJT担当者研修。 「どのような1年目社員になってほしいですか?」とい

【お知らせ】本が出ましたっ!　『速効!SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』（日経BPストア） 本日、本が出ました! 『速効!　SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』というタイトルの”電子書籍”です。 2005年に日経BP社から「日経ITプロフェッショナルBOOKS」として出版され、その後、表紙のみ「日経SYSTEMS　BOOKS」と変更、そして、そのまま絶版となっていた本です。 このたび、日経BPストア（電子書籍書店です）から、IPad、iPhone、Android対応書籍として復刻されました。 2005年出版当時の内容なので（全く加筆修正なし）、多少古臭いことが入っているかと思いまずが、全体的には普遍的な内容です。 以下、目次です。全部で3部構成。部下や後輩を教え育てるためのテクニックに加え、社内で「講師」をすることになったときのインストラクション方法（講義方法）も

リーダーシップ。多くの人が求められることですね。 リーダーシップというのは、他者に対する影響力で、目標達成に向けて周囲を動かしていくこと。だから、リーダーだけが発揮すれがよいものではない、というのはよく言われることです。 影響力・・・の中には、「巻き込む力」も入るでしょう。 先日、ある企業で「リーダーシップ」研修を担当しました。この研修は、11月に1回目を行い、そこで目標と行動計画と立て、3か月実践し、2月になってからフォローアップする、というスタイルのものです。間に上司面談なども組み込み、密度濃く運営していただきました。 2月のフォローアップでは、「3か月の実践結果」の報告（成功事例、うまくいかなかった事例）と今後さらに取り組みたいことを議論するといったことを行います。 成果報告では、単に「何をした」「どういう結果になった」にとどまらず、「そのことから何を学んだか」「気づきは何か」という