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アメリカ大統領選
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いかなる企業にも節目がある。創業何周年といった記念日的なものから、外部環境の急変によって訪れるもの、事業の形態変化とともに訪れるものなど様々だ。こうした節目の時期を迎えた企業は、改めて自身の存在意義を問い直すことを余儀なくされる。自社は結局のところ誰のために存在するのか。その誰かは自社に何を期待しているのか、どのようにしてその期待に応えることができるのか。それは本当に自社にしかできないことなのか。言わば、企業にとっての壮大な「自分探し」のようなものかもしれない。 ブランディングとは、まさにこうした問いに対する答えを導き出し、顧客をはじめとするあらゆるステークホルダーに発信し、さらには共に拡大させていくプロセスそのものである。ロゴマークを作ったり、商標を取ったり、広告やキャンペーンを実施したり…。これらはブランディングを行う手段の一部ではあるものの、決して目的そのものではない。節目を迎えた企
半世紀余の時を超えて、2020年に東京オリンピックが開催される。オリンピックが個人や社会に与える影響には様々なものが考えられるが、企業にとっても有形無形の影響が及ぶことになる。2020年がひとつのメルクマールと目される中、企業はこれからの時間をどのように過ごせば良いのか。企業が自らの手でどのようなブランドを創るかによって自ずとその解は導き出されることだろう。 本稿では企業・事業の変革に携わるひとりのコンサルタントとしての実務的な観点から、近い将来に BtoB 企業の多くが直面すると考えられる課題を切り口に、企業ブランディング手法における試論を展開していきたい。なお、本稿は以下のような流れで展開していく。 Ⅰ．企業におけるブランディングのこれまで 企業がコーポレートブランド構築に注力するようになった背景は何があるのか。また、これまでに確立されてきた方法論にはどのようなものがあるのか紹介する。
※このコラムは、2008年4月10日にUPされた記事になります。 商品価格を上げることは企業の収益力向上に大きく貢献するが、それが簡単にできれば苦労しない。一方で「こだわりのあるモノなら高くても買う」という消費者も確実に存在する。 彼らはどんなポイントにこだわり、どういう理由で財布の紐をゆるめるのか？ 稲盛和夫氏は『高収益企業のつくり方』という著書の中で、「商売の秘訣はお客さまが納得して、喜んで買って下さる最高の値段を見抜き、その値段で売ること。値決めは事業の死命を決する重大な判断である」と論じています。また、マッキンゼーの分析によれば「グローバル１２００企業で、価格を１％上げると営業利益は11％も上昇し、変動費や固定費のカット、売り上げ数量の拡大に比べ、営業利益に対してはるかに大きなインパクトを及ぼす」という結果が出ています。企業が利益を拡大していく上で「値決め」が飛び抜けて強力な手段で
京都造形芸術大学 芸術学部芸術教養学科 准教授・デザイナーの早川克美さんのインタビュー連載最終回です。（以下敬称略／全4回） 第4回 デザイン思考をプラスする 1. 街や人のつながりをデザインする「コミュニティデザイン」 楠本： 先生が最近注目されているデザインや、デザイン的発想から生まれたビジネスはありますか？ 早川： 今、面白いなと思っているのは「コミュニティデザイン」。様々な街や都市で取り組まれていますが、そのコミュニティデザインを内包する概念が、「シビックプライド」という言葉だと考えています。その街に住んだり、働いたり、遊びに来る人たちが、その街に対して持っている誇りや愛着のことをそう呼ぶのですが、コミュニティデザインとは、自分たちが街と関わり、あらためて誇りや愛着を持つことで、街はもっと良くなるという当事者意識をデザインしていくことです。 代表的なものでは、オランダ・アムステルダ
京都造形芸術大学 芸術学部芸術教養学科 准教授・デザイナーの早川克美さんのインタビュー連載第3回です。（以下敬称略／全4回） 第3回 「ユーザー中心主義」と「デザイン主導主義」 1. 製品中心主義への反論として生まれた「ユーザー中心主義」 楠本： 先生の本を拝読しました。本の中で、「ユーザー中心主義」と「デザイン主導主義」という二つのワードが出てきますが、それぞれの内容と違いについて教えていただけますか？ 早川： 「ユーザー中心主義」というのは、もともとはコンピューターの発達の中で、より使いやすさを追求する上で、人、つまりユーザーを中心に考えるべきという考え方です。それまでは人が機械に順応しなければいけない、慣れなければいけないという「製品中心主義」でした。いや、違うだろう、人のためにコンピューターがあるべきだ、というそれまでの時代に対する反論から出発しているのが「ユーザー中心主義」です。
企業経営をテーマに、様々なスペシャリストにインタビューをするシリーズです。第2弾は、日本における「破壊的イノベーション」の概念と理論の普及に寄与された、関西学院大学 専門職大学院 経営戦略研究科の玉田俊平太教授です。（以下敬称略／全4回） 第1回 「イノベーション」との出会い (1) ハーバード大学大学院で「イノベーション」を学ぶ 玉田： 大学を卒業して就職先を考える際に、2つの軸から検討しました。収入が高い・低いという軸と、自分がやりたい・やりたくないという2軸です。 人生の意味ってなんだろう、と考えますと、お金は儲かるけど、それが特定のクライアントに奉仕したことに対する報酬である弁護士やインベストメントバンカーなどのお仕事は、たとえ何億という年収がもらえたとしても、私には、世の中に与えるインパクト、もう少しきれいな言葉で言えば、世のため人のためになっている度合いがそれほど大きくないよう
CX変革においては、売り手視点で描かれたユーザーシナリオ起点ではなく、ブランド体験を実現する『顧客体験ストーリー』から描かれたカスタマージャーニーが必要となります。DXによって変化したこれからのCXとそれを実現するOMOなどこれからの事業モデルのリデザインと変革実現を支援いたします。 デジタルに関わる組織とリアルに関わる組織は、元来異なる考え方に基づき、別々のKPI・組織で運用されてきましたが、これからのデジタルとリアルを融合した組織やマネジメントはこれまでの延長にはありません。OMO時代のカネとヒトという２つのリソース配分を再設計しチェンジマネジメントの実現を支援いたします。 多くの市場が縮小する中、限られたマーケティング予算で業績維持を図るには、既存顧客との関係強化による収益化が重要です。精緻な顧客・事業分析に基づく既存顧客向けマーケティング戦略のリプランニングと、顧客インサイトに基づ
昨今注目されているパーパス経営は一般企業のためだけのものだろうか。実は、大学経営においてもパーパスは既に多くの大学が取り組み始めている注目すべきトレンドである。18歳人口の減少に伴い大学淘汰が叫ばれて久しい現在、自学のケイパビリティにだけ向き合った教育理念やコンセプトを掲げるのみでは社会と学生から選ばれ生き残っていくことは難しい。本稿では、大学の置かれた状況と抱える課題を紐解き、変化するマクロ環境の中でパーパスによってどのように競争力を高めるか、そしてパーパスと紐づけて大学が強化を図るべき4つの力について解説する。
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