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谷藤友彦のブログ。P・F・ドラッカーを私淑する青二才コンサル・中小企業診断士が、マネジメント、リーダーシップ、経営とは何か?を追求。 ※2012年12月1日より新ブログに移行しました。 >>>現行ブログ free to write WHATEVER I like ⇒2019年にさらにWordpressに移行しました。 >>>現行HP シャイン経営研究所(中小企業診断士・谷藤友彦) ⇒2021年からInstagramを開始。ほぼ同じ内容を新ブログに掲載しています。 >>>Instagram @tomohikoyato 新ブログ 谷藤友彦ー本と飯と中小企業診断士 私が以前勤めていたシステムエンジニアリング会社では、従業員の評価方法がマネージャーによってまちまちであるために、従業員の間で評価に対する不満、不信を漏らす人が少なくなかった。 残業時間が長い人のほうがよい評価をされたり(←本当に意味不
谷藤友彦のブログ。P・F・ドラッカーを私淑する青二才コンサル・中小企業診断士が、マネジメント、リーダーシップ、経営とは何か?を追求。 ※2012年12月1日より新ブログに移行しました。 >>>現行ブログ free to write WHATEVER I like ⇒2019年にさらにWordpressに移行しました。 >>>現行HP シャイン経営研究所(中小企業診断士・谷藤友彦) ⇒2021年からInstagramを開始。ほぼ同じ内容を新ブログに掲載しています。 >>>Instagram @tomohikoyato 新ブログ 谷藤友彦ー本と飯と中小企業診断士 フィードバックをどの順番で行うか? 前回の記事では、フィードバックのメッセージを構成する3つの要素(①状況(Situation)、②観察された言動(Behavior)、③その言動が及ぼした影響(Impact))について述べた。今回は別
CCLから書籍も出ているけれども、上記リンクのエグゼクティブサマリでおおよその内容は理解いただけると思う。SBI法では、フィードバックの対象者に対し、"Situation(状況)"⇒"Behavior(行動)"⇒"Impact(影響)"の順番でフィードバックを行う。 (1)Situation: To capture and clarify the specific situation in which the behavior occurred. (フィードバックの対象となる行動が起きた時の状況を明確にする) (2)Behavior: To Describe behavior. (その行動の具体的な中身を説明する) (3)Impact: To relay the impact that the other person’s behavior had on you. (その行動が自分に与えた
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【984本目】1,000エントリーまであと16 DHBRのレビューが長かったから、今日は短めに。最近、日経情報ストラテジーの定期購読も始めてみた。2012年1月号の特集は「『残念な上司』はいらない!ミドルが輝く5つの力」。今のミドルに必要とされる力を(1)問題解決、(2)困難突破、(3)巻き込み、(4)部下理解、(5)危機管理の5つとした上で、これらの能力に著しく欠けた「残念な上司」についても解説している。その「残念な上司」を口癖で見分ける簡単なチェックシートが面白かったのでメモっておこう。 口癖で解る残念な上司チェックシート (A)部下が判断や教えを求めている時 「それで君はどう思う?」 尋ねられているのに逆に聞き返している 「君がそれでいいなら、それでいこう」 部下に責任を押しつけている 「じゃあ、みんなで話すか」 何でも議論するのがいいと勘違いしている (B)普段交わされる部下とのや
(DHBR2011年11月号の書評は今回で最後) 認知バイアスを見抜く12の質問 意思決定の行動経済学(ダニエル・カーネマン他) 最後に取り上げる論文は、2002年にノーベル経済学賞を受賞した行動経済学の権威、ダニエル・カーネマンらによる論文。認知学者によると、人間の思考には「システム1」と「システム2」の2つがあるという。システム1は直観的な思考を、システム2は合理的な思考を支えている。システム1は、我々が日々直面する無数の意思決定の場面で、迅速に判断を下すのに役立つ。しかし一方で、システム1はバイアス(偏見)を生み出し、時に合理的・論理的な思考を妨げてしまう。 この論文では、周囲からの提案を受けて重要な意思決定を下さなければならないという局面で、システム1による性急な判断を防ぎ、システム2による合理的な決断を導くための12の問いが提示されている。以下、太字で示した質問文は論文からの引用
多くの業界で市場が成熟段階に達し、新たな成長源を探している中で、新規事業やイノベーションを牽引するリーダーが以前にもまして熱望されている。こうした傾向は、最近のDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューが、頻繁にリーダーシップの特集を組んでいることからも見て取れる(だいたい2〜3か月に1回はリーダーシップの特集。残りはマーケティングと戦略論が多い)。ただ、リーダーシップの研究に関しては、経営学よりも政治学の方がずっと先行している。そこで、政治学ではリーダーシップがどのように語られているのかを知りたくて、この本にたどり着いた。 ジョセフ・ナイはアメリカの政治学者であり、本書のタイトルにある「ソフト・パワー」という概念を広めたことで知られる。ナイは『ソフト・パワー』に続いて、『リーダー・パワー』、『スマート・パワー』と立て続けに著書を出しているので、3冊連続でレビューしてみようと思う。 ナイ
10月号はマーケティング特集。何だか今年のDHBRは戦略、リーダーシップ、マーケティングの3分野をグルグルとサイクルで回しているような気も・・・。 イノベーションの成功率を高めるシステム P&G:ニュー・グロース・ファクトリー(ブルース・ブラウン、スコット・D・アンソニー) 「コネクト・アンド・ディベロップ」などの活動の結果、イノベーションの成功率が上向く兆候が早くも見られた。しかし、有機的成長(M&Aに頼らない内部成長)の能力をさらに強化しない限り、目標達成は依然として困難であることは明らかだった。(中略) 2004年、当時P&GのCTO(最高技術責任者)を務めていたギル・クロイドと当時のCEOのアラン・ラフリーは、勤続30年のベテラン社員のジョン・レイキムとデイビッド・グーレイトにある任務を与えた。それは、ハーバード・ビジネス・スクール教授のクレイトン・クリステンセンの破壊的イノベーシ
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8月号のレビューはこれで最後。「戦略」と「ビジネスモデル」は非常に紛らわしい言葉であるが、個人的には次のように解釈している。 <戦略> 自社がどの顧客に対して、どのような価値を提供するのか?そして、競合とどのように差別化を図るのか?という問いに対する答え。言い換えれば、市場における自社のポジショニング、立ち位置を示すコンセプト。 <ビジネスモデル> ・戦略を実現するためのビジネスプロセス(=社員の行動の束、時に取引先や提携先の企業の行動を含む)、およびビジネスプロセスに対する経営資源の投入の仕組み(IT基盤、人材の採用・育成・配置・評価に関するルール、ナレッジやノウハウ、重要な技術や知的財産を蓄積・共有する仕組み、予算配分の制度、およびこれらの経営資源を全体的にコントロールする意思決定のメカニズム)を含むビジネスの全体像であり、かつ売上や利益の創出、コストの発生を示すシナリオ。 ちょっと前
DHBR2011年7月号で取り上げられていたもう1つの無料診断は、ポジティブ心理学の権威であるM・セリグマンによるもので、「VIA・強みに関する調査票(VIA-IS)」という名前がついている。この診断では、好奇心、創造性、粘り強さ、勇敢さ、誠実さ、公正さ、リーダーシップ、自制心など24のポジティブな性格特性を測定することができる。 ・ポジティブ・サイコロジー|ペンシルバニア大学公式サイト http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/Default.aspx ページの右上で日本語を選択できるから、昨日のIPIPテストよりも気楽に受診できる。ただし、診断にあたってはユーザ登録が必要。それから、設問は全部で240問と非常に多いため、1時間前後の時間を確保してから受診されることをお勧めします。 私の5つの強みは以下のようになった。 あなたの最高の強み=向
1ヶ月ほど前に紹介した本をまた取り出して記事を書いてみる(しつこい(笑))。本書はゲイリー・ハメルとの共著『コア・コンピタンス経営』で知られるC・K・プラハラードの著書であるが、本書のポイントは「イノベーションの源泉が”業務プロセス”にある」という点である。 通例には反するが、本書では、戦略、業務、ビジネスモデルなどを切り口としたイノベーションの分類は重視しない。ここでもまた、イノベーションの基本原則−個客経験の協創とグローバル資源の利用−をめぐる議論と同じく、イノベーションのおもな原動力に注目したい。業務プロセスは、組織にとっていわば血流のようなものである。イノベーションにはさまざまな形があるが、たとえ形は違ったとしても、イノベーションを生み出す気風は共通の土台に支えられている。それが、融通の利く、磨き上げられた業務プロセスである。 ただ、本書を読む限り、「業務プロセスはイノベーションを
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先日の記事「顧客理解にこれほど役立つツールはないはず―『ソーシャル・メディア戦略論(DHBR2011年4月号)』」では、ソーシャル・メディアがメーカーと最終顧客との距離を縮める有効なツールであることは間違いないものの、リアルの世界で顧客と深く接してニーズを理解する力がないままに、ソーシャル・メディアというITツールに頼っても、大した効果は見込めないだろうと書いた。本書『ゲームの変革者』では、マーケティングに強い代表的な企業であるP&Gが、顧客とリアルの世界でどのように接し、どのようにイノベーションを起こしているのかが詳細に述べられている。 P&Gには「消費者がボス(=上司)」という基本的な価値観がある。技術ありきではなく、消費者が求めるものを作るという姿勢の表れだ。では消費者のニーズとは何か?P&Gは「2つの真実の瞬間」というものを重視している。それは、「製品を購入する時」と「製品を使用す
情報通信総合研究所にはおそらく事情があって、「クラウドが来るのは先かもしれない」なんて書けないものだから、「クラウドが徐々にユーザ企業に浸透しつつある」なんて書き方をしているが、「どう見たって強がりだろ?」っていうぐらい、ユーザ企業の導入意欲が低かった・・・。 同書が言及しているJUAS(日本情報システム・ユーザー協会)の「企業IT動向調査2010」から、関連グラフを引用。他のトレンドテクノロジと比べてみても、クラウドに対する関心の低さが際立つんだなぁ。JUASはまだ冷静な立場を保っている方で、p22で「クラウド・コンピューティングは話題先行の感」と正直に書いてしまっている(まぁ、この調査自体が2010年4月に発表されたものだから、来月まで待って「企業IT動向調査2011」を見れば、多少は違う結果が出ているのかもしれないけど)。 クラウドを、一般的なインターネットを通じて提供される「パブリ
著者は20世紀が過剰な消費社会であったことを述べた上で、我々は必要以上にモノを所有しすぎていると指摘する。そんな中、極めてシンプルなニーズを持った人たちが登場する。「余っているモノを他人に貸したい」というニーズである。一昔前であれば、借り手を見つけようとしても、知人のつてなどを使うしか方法がなかった。しかし、インターネットによって、貸し手と借り手を迅速にマッチングすることが可能になっている。 こうしたシェアビジネスは、最初は「余っているモノを貸したい」という個人的なニーズが発端ではあったが、社会全体の価値観が大量生産・大量消費に対する反省、環境保護や地球資源の節約を重視する方向に傾くにつれて、急速に拡大している。同書で紹介されているシェアビジネスの一部を以下にまとめておこう。 《エアビーアンドビー》 「余っている部屋(または部屋の一部)を特定の期間だけ貸したい」という貸し手が集まっている。
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以下に凡例を示す。 学習モデルの名称 (1)概要 (2)前提となる知識観・学習観 (3)モデルが有効なケース (4)モデルの活用にあたっての注意点 (5)人材育成担当者の役割(※人事部門・人材育成部門の担当者に加えて、研修講師、現場でメンバーの学習をサポートする上司・先輩なども含まれる)A.学習転移モデル(learning transfer model) (1)学校や研修といった教育プログラム内で修得した知識・スキルを、ビジネス等の実務現場に転移する、というモデル。具体的には4つのプロセスで学習が構成される。 【知識創造】研究者が伝達可能な知識を創造する。 【知識伝達】創造された知識を教育プログラム内で教員(講師)が伝達する。 【知識修得】伝達された知識を学習者が習得する。 【知識応用】修得した知識を学習者が現場で応用する。 (2)知識とは限定された状況のみで効果を発揮するものではなく、状
いつ何のきっかけでこの本を買ったのか全く覚えていない(汗)。そして、なぜこのタイミングでこの本に手を伸ばしたのかも解らないのだが、読書とはそんなものだと割り切ってみる。ガースナーといえば、IBMのCEOに就任して間もない頃に、「IBMにビジョンは必要ない」と言い切ってメディアをびっくりさせたエピソードが有名だ。 しかし、実のところガースナーは、「『いま現在の』IBMにビジョンは必要ない」と発言していたようだ。メディアが「いま現在の」という部分を抜かして報道してしまったため、ガースナーの意図が正しく伝わらなかったと振り返っている。 わたしが「いま現在の」ビジョンは必要ないと言ったのは、(CEOに就任してから)最初の九十日間にビジョンを書き連ねた書類がファイル・キャビネットに何個分もあることに気づいたからだ。IBMは、コンピューター業界の主要な技術トレンドを正しく読めていた。そして、こうした変
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(前回からの続き) (4)自分の価値観への目覚め 自分が被っていた「かりそめの価値観」を捨て去った時、本当に自分が大切にしている(大切にすべき)価値観にめぐり会うことができる。「自分らしい価値観」がなぜ重要なのかについては、過去の記事「なぜリーダーにはリーダー固有の「価値観」が必要なのか?」で触れた。自分らしい価値観は、今まで自分が見ていた世界とは違う世界を見せてくれるレンズの役割を果たす。 同書では、自分らしい価値観のことを「内なる知」とも呼んでいる。「内なる知」は心臓からやってくる。そして、心臓を通じて、自己は全体の統一されたイメージと深く結びつくという。同書によると、チベット仏教には「心と世界は不可分である」という考え方があるそうだ。この辺りはまさに、ボームが言うところの「内蔵秩序」との関連が明確に見て取れる。 渋沢栄一は、一橋(徳川)慶喜や西郷隆盛との出会いなどを通じて、自分が執着
数年前に書店で初めて見た時は、「何と胡散臭いタイトルの本なんだろう?ピーター・センゲはせっかく『最強組織の法則』で有名になったのに、どこかで歯車が狂ったのか?」と思ったものだが、狂っていたのは私の思考の方だった。デビッド・ボームの『ダイアローグ−対立から共生へ、議論から対話へ』、ジョセフ・ジャウォースキーの『シンクロニシティ』とこの本はかなり密接に関連している(ジャウォースキー自身も『出現する未来』の共著者)。『シンクロニシティ』のあとがきの中で、金井先生が次のように述べていることが契機となり、この本をちゃんと読むことを決心した。 ジャウォースキーの行動パターンを見ていると、米国の心理学のリチャード・シャームなら「自己原因性」、わが国の経営者で養蜂家の佐藤満さんなら、「原因自分論」という面も伴いつつ、偶然の連鎖を生み出しているように思える。本書で強いコミットメントを強調していることからも、
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