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叱れない人が、最近増えていると聞く。 知人の研修講師の話では、外部研修を受ける目的の1つに「社内の人間では叱ることができないので、外部講師に変わって社員を叱って欲しい」があるという。 一昔前は、「カミナリ親父」「カミナリ上司」は決して珍しい存在ではなかった。 たとえば国民的アニメである「サザエさん」において、カツオの父である波平は毎度カツオを「バカモーン」と、叱り飛ばしている。 だが、最近ではそう言ったシーンも放映を控えているという。世の中の基準が、そういった「キレる人」を受け入れなくなっているのだろう。 それを反映してか、最近の新入社員の話を聞くと、「父親から一度も叱られもしないし、まして怒鳴られたことなど皆無」という人が増えているようだ。 あるサービス業の幹部は、 「最近の新人は、叱るとすぐに凹んで、次の日に休んだりする。怒鳴ると『モラハラ』と言われる。かと言って叱らないといけないシー

チームを率いる立場になると、チーム全体のパフォーマンスを上げるために、メンバーの役割分担を考えることがあると思います。 適切な役割分担を行うことはマネジメントの基本ですが、基本と言う割には、人によって解釈が異なるテーマであると感じています。 簡単な例え話に置き換えて考えてみます。 例えば今、自分が野球チームの監督であるとします。そこで各ポジションのメンバーに役割を課していくことを想像してみてください。 キャッチャーに役割を課すとして、どういった内容を想像しますか？ 様々ありますが、例えば、 ・ピッチャーが投げた球を確実に捕る ・セカンドゴロのときは、ファーストのカバリーングに入る ・配球を考え、ピッチャーにサインを出す といった、キャッチャーのポジション特有の役割もあれば、 ・ピッチャーのメンタルケアをする ・チーム全体を鼓舞する ・若手選手を育成する といった、ポジションに限定されない、

どのような組織であっても、その構成員は自分の扱いに「公正であること」を求める。公正さへの欲求は、一種の本能のようなものだからだ。 実際、多くの会社で人事評価制度を見てきたが、殆どの人は評価に対して「えこひいきがなく、妥当な評価であることを求める」のはどの組織でも同じであった。 もちろん「何が公正なのか」については、一人ひとりの考えが異なる。「評価に極端な差がつかないこと」を公正と考える人もいれば、「成果のみで評価すること」が公正と考える人もいる。 だから一口に「公正」と言っても、そのイメージするところはバラバラであり、制度として落としこむのは大変な労力がかかる。 だが、ほぼすべての組織において個人によってあまり差がつかない「公正」のイメージは との願いだった。 思うに「まじめに努力して成果を残した人が報われてほしい」との願望は、一種の正義感である。 では、多くの人が「正直者が馬鹿を見る」と

「あいつは、うちの会社で働くべき人間じゃなかったからな。」と、その経営者は言った。 「上司ってのは部下のために働かなきゃならない。だけどあいつは、自分が褒められたくて仕事をしていた。ま、自己顕示欲が強すぎるんだな。そういう奴はウチの会社にはいてほしくなかった。」 まわりでは、辞めた上司の部下が経営者の話を聞いている。 「そう思わないか？」と経営者が周りに聞く。 「もちろんそうですよ、私、前からあの人の発言は気になっていたんです。成果を出していない部下をきちんと叱れないし、なんか部下に媚びているみたいでした。」 一人の社員が同調する。 「そうか、やっぱりな。」 「いやー、本当に問題でしたよ。やめてもらって本当に良かったです。」 「そうか、そうか、会社の理念に同調できない人は、やめてもらわなきゃな。」 その社員と経営者は意気投合したようだ。 「いや、新しい体制は期待が持てますね、頑張りましょう

「人間はどこにいても学ぶことができる」は真実ですが、周知の通り「成長の早い場所」と「成長の遅い場所」があるのも事実です。 社会人は学校と異なり、定められたカリキュラムを行うわけではありません。したがって、「どこで働くか」、もっと言えば「誰と働くか」は、成長のスピードと大きな関連があります。 例えば、一介の中小企業に入社したとしても、良い人のもとで働けば大きく成長できますし、一流企業に入ったとしても共に働く人々、とくに上司の力量が低ければ、成長のスピードはどうしても押さえられてしまいます。 実際「どういう人と働くと良いのか」は、社会人にとって「どの会社に在籍しているか」よりも遥かに重要な問題です。 では、どういう人と働くと成長のスピードが早いのでしょうか。これにはある程度共通の解があります。 そこで「部下を成長させる上司と、部下をダメにする上司の本質的な違い」について、書いてみたいと思います

「組織風土」や「社風」という言葉がある。「経営理念」などと並び、経営陣や管理職、そして社員の方々の行動様式をある程度決めているものの一つは、この「組織風土」である。 行動や意思決定、採用活動などの根幹に係る部分であるため、改革を起こしたい経営者や管理職によっては、「組織風土」から変えていなければいけないと熱心に働きかける方も数多くいる。 だが「組織風土」を変化させることはそれなりに難しい。それは、「組織風土」が何によって出来上がっているのかを見極めることが難しいからだ。 改革するためには、「組織風土」を生み出しているものそのものにアプローチし、変える必要がある。経営者がいくら「チャレンジをする組織風土にしよう」と言っても、根本要因が変わらなければ「組織風土」は変化しない。 今回は「組織風土」を生み出しているものが何かを明らかにし、改革するためには何に対してアプローチすれば良いかを考察する。

管理職をしていると、手のかかる部下の育成に悩んだりするものです。中でも、「自分で考えることができない部下」の育成が大変ですよね。 こうした部下に指示を出すときには、事細かに指示をしなければなりません。最初は親切に教えるのですが、段々と面倒になってきて「自分でやったほうが速い」とか「ちょっとぐらい自分で考えろ！」と言ってしまいたくなります。 いつまで経っても思考業務ができない部下には困ったものですが、思考業務を任せることができなければ、上司が手取り足取り指導しなければなりませんから、この点は部下育成において管理職がクリアすべき最初の課題であるとも言えます。 「いつまで経ってもプレイヤーから抜け出せない管理職」を卒業し、「マネジメントができる管理職」になるためには、どのように思考業務を任せていけば良いのでしょうか。４つのステップに沿って、考えていきます。 １．上司が選択肢を持っていることを理解

こんにちは。ピースのブログからお届けしています。 営業研修を行うと必ず出るテーマの一つが差別化に関するものです。どのマーケットでも競合が乱立しているためコンペになることが多く、競合他社との違いを明確にすることが求められています。 人材育成に関する研修・コンサルティングを生業とする当社ですが、お客様との面談時に「どんな研修が得意ですか？」「特に力を入れているテーマは何ですか？」といったご質問を良く頂きます。 比較的幅広いテーマに対応させて頂いているのですが、「何でもできます！」だと「どのテーマも専門ではない」という印象を持たれますし、「これが専門です！」と言うと範囲が限定されるため、お客様のニーズに合致しないリスクがあります。なかなか難しいところです。 そこでお客様のニーズに応えながらも、競争優位性を獲得するための「ポジショニング」について考えていきたいと思います。理屈だけではピンと来ないの

１．筋道を立てて、論理を展開するＡ「ねえねえ。風が吹くと、桶屋が儲かるんだよ。知ってた？」 Ｂ「はい？何で風が吹くと桶屋が儲かるんだよ？！話が飛躍していて良くわからんよ。」 Ａ「ＯＫ。論理的に説明しよう。 風が吹くと砂が舞う砂が舞うと、人の目に入る目に入った砂が原因で目が見えなくなる盲人は三味線を買う（昔は盲人の仕事として、三味線弾きがあった）三味線の材料になる猫皮を集めるために、猫が捕獲される捕食者である猫が減ると、ネズミが増える増殖したネズミが、沢山の桶をかじる新しい桶が必要になるから、桶屋が儲かる というわけさ！」 Ｂ「わけさ！って…。話の筋はわかったけど、何だか納得はできないな～。」 論理とはそもそも「論理」にはどんな意味があるのでしょうか。論理は以下の２つの要素から成り立っています。 ・筋道がはっきりしていること ・筋道に妥当性があること 「風が吹けば桶屋が儲かる」だと、唐突過ぎ

こんにちは、株式会社ピースのブログからお届けしています。 仕事柄いろいろな企業様の会議に参加させて頂きますが、会議の終盤に、次のような光景を見かけることがあります。 Ａさん（上司） 「何か問題はありますか？」 Ｂさん（部下） 「いえ、特に問題ありません。」 Ａさん（上司） 「そうですか。問題がないのは問題だな…」 Ｂさん（部下） 「え？！」 問題がないのが問題。 何だかトンチのようですが、上司であるＡさんが考える問題と、部下であるＢさんが考える問題には違いがありそうです。 今回は、ビジネスの一般常識として定着した感がある「問題解決手法」について、知識、プロセス、事例を書いてみたいと思います。問題解決手法を使いなせるレベルで理解していれば、ＡさんとＢさんの意志疎通はもっとスムーズになっていきます。 １．問題解決のレベル問題解決にもレベル感があります。問題解決力を向上させるために、簡単なものか