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コーヒー沼
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儲かりすぎ、成長し過ぎです。 http://investor.google.com/earnings.html http://investor.google.com/pdf/2008Q1_ConfCall.pdf スライド3:Y/Yで42%成長というのはすごい。 スライド3:でもQ/Qで7%というは多少鈍ってはきてますね。(今回が1Q、前期が4Qということで季節要因=クリスマスが広告売れやすいよね、はあるんだろうけど。) スライド4:ついにアメリカ国内での売上が全体の50%割りましたね。 スライド6:四半期でR&Dに$673M(=673億円)を使うってすげー。これだけ金突っ込まれたらもう検索とか勝負する気にもなれない。 スライド6:しかも売上の13%をR&Dに投資してるというのがもっとすごい。ソニーとか松下とかでも3〜6%くらい。お前ら、製薬会社かと。 スライド7:営業利益率が(Non-G
Googleを支える技術 ?巨大システムの内側の世界 (WEB+DB PRESSプラスシリーズ)を読んだ。 2004年に「Googleの本質は新時代のコンピュータメーカ」 http://japan.cnet.com/blog/umeda/2004/04/06/entry_google_9/ を読んで、1ギガ2ドルか、すげーと思っていたのを思い出した。 今なら数ペタくらいまでなら、2ドル/GBでいける気もするが、それよりも桁が大きいと無理だなぁと思う。 本書は、ベースは公開されている論文を日本語訳し、整理しただけなのだが、とっても分かりやすく、勉強になった。 (感想1)初期のGoogleと同じレベルなら今なら作れそうな気がする 98年の初代グーグルのレベルであれば、98年当時のハードウェアを与えられて作ることは十分可能だと思った。 数千万ページくらいのインデックス+検索エンジンなら、普通の工
ふと気付いたこと。 何か作ろうとすると「それグーグルが同じことをしたらダメじゃん」という話になりがちな今日この頃。 一つだけGoogleと競争しなくて済む方法を見つけました。笑 それは「グーグルの社員が絶対使わないようなサービスを作ること」です。 グーグルの社員が使わないようなサービスは、グーグルから産まれる可能性が低いからです。 グーグルの社員ってどんな人だかわからないよ、という人は、情報系の大学(院)生や卒業生の知り合いを思い浮かべてみてください。 その知り合いが絶対に使わなそうなものを作ればいいのです。
ひっそりとリリースされ、さほど話題にやっていないYahooログールですが、これは結構いけてる、かつ破壊的なサービスです。 名称もデザインもパクリっぽくて、わざとサブマリンしようとしているのかとも思えます。 Yahoo!ログール via kwout 何がすごいのかというのを少しだけ。 まずは、一つ考えて欲しいことがあります。 「あなたは、日本中で最近1週間に使われたブラウザが持っているCookieを全部閲覧できるとします。いったい、どのドメインのCookieが一番多いでしょうか?」 答え。多分Yahoo(*.yahoo.co.jp)のCookieです。 ここまで書けば勘のいい人なら分かってしまうと思いますが、Yahooログールの最大の強みはこの「発行数が最も多いCookieを自由自在に読める」ということです。 例えば、 AさんのブログにYahooログールを導入したとします。 そのAさんのブロ
最近、似たような問い合わせをいくつかもらったので、まとめて書いておきます。 下記の5つに分類して、それぞれ2〜4冊ずつ紹介しました。 リテラシー編/マインド編 マーケティング編 ファイナンス編 サービスプロデューサー編 エンジニア編 僕がこれまでに出会った本の中からしか選んでいないので、ある意味非常に偏っているとも思いますし、当然ですが全部買う必要はありません。 自分にとって必要なものだけを取捨選択していただければと思います。 「エンジニア編」以外はどんな職種の方であっても、いずれ必ず必要になるスキル等をできるだけ早く身につけられるように、という視点で選んでいます。(エンジニアは習うより慣れろの要素が大きいので一番難しいところではあります。) それではどうぞ。 リテラシー編/マインド編 ウェブ進化論 ウェブ進化論 本当の大変化はこれから始まる (ちくま新書) 作者: 梅田望夫出版社/メーカ
ウェブ時代 5つの定理―この言葉が未来を切り開く!にある、 http://www.bunshun.co.jp/umeda_web/umeda_link_teiri02.htm ■p.93 Aクラスの人は、Aクラスの人と一緒に仕事をしたがる。 Bクラスの人は、Cクラスの人を採用したがる。── シリコンバレーの格言 A-level people want to work with A-level people. B-level people tend to hire C-level people.──Silicon Valley proverb という格言。 これは、何となく流行語になりそうなので「Aクラス理論」と勝手に呼ぶことにする。 さて、今、インターナショナルなチームで一つプロジェクトをやっているのですが、ゼロからチームを作れるということだったので、この「Aクラス理論」を徹底的に意識して
Googleが創業者の2人に特別な議決権を持たせていることや、はてなが今もなおプライベートであり続けていることを真剣に考えてみた。 やっぱり、ネット企業というのは、本質的に資本主義と相性が良くない。その理由↓。 理由1:ネット企業はそもそも資本が小さくていい 特にスタートアップの場合、ある時期までは資本を大きくする必要がない。 チープ革命でサーバーも安くなったし、はっきり言って、普通にやればほとんどが人件費だから、人件費分のキャッシュさえ稼げれば、資本はゼロに近い状態でも成長できる。 理由2:大きいことが素晴らしいとは限らない ネット業界に限ったことではないが、会社が大きくなると創造的な事業は産まれにくくなる。だが、他の業界に比べて、ネット業界は「スタートアップができること」が大きい。 どういうことかと言うと、例えば、僕が工学部機械学科を主席で卒業しても、僕が自力で商用自動車を作ることは恐
まず、本の内容以前に、「ビジョナリーたちの名言リンク集」が既にウェブで公開されている。 http://www.bunshun.co.jp/umeda_web/umeda_link.htm 普通に考えれば、でたばかりの本の内容の一部を惜しみなくウェブ上に公開するということを、出版社がやるというのは狂っているとしか思えない。しかも、このページでは、本からでは辿るのが難しい「原文」へのリンクまである。 つまり、リンク先まで含めれば、本よりも情報量が多いことになる。このようなチャレンジをした著者と出版社の関係者の皆様には本当にお礼を言いたいくらいだ。 実際問題、このページは、未購入者へのマーケティングにも役立つし、読後の「復習用」にも使えるからユーザーにはこの上なく価値があるページであることだけは事実だ。 さてさて、前置きが長くなってしまったが、本題に。 本書には2つの使い方があると感じた。一つは
この週末ちょっとだけ風邪っぽかったので、備忘録を兼ねて。 まずは、してはいけないこと。 重要な意思決定はしない。ネガティブな方向に意思決定しがちだから。 重要なことはできるだけ考えないこと。これもネガティブな方向に行きがちだから。 人に会うこと。風邪を移してしまう、というのもあるのだけど、「こいつ元気ない奴だな」と思われたくないので。 次に、すべきこと。 すぐに葛根湯を飲むこと。やっぱり葛根湯で風邪の80%は1日で治せるという経験値がありますので。 できるだけ思考を伴わない単純作業をすること。これなら、ブレないので。 部屋の掃除をすること。キレイになったらかなり達成感があるので。 水を大量に飲むこと。 要するに、体調が悪い時は、「できるだけ頭を使わずに、体を使う。ちょっとしたことで達成感を感じられることを優先してやる。」ということに努めるといろいろ上手く行くというのが個人的な体験則です。
ここ1週間くらいで「OpenID」とか「OpenSocial」って上手くいくと思います?ということを10回くらい聞かれたので、その整理を。 個人的には情報をオープンにすることというのはとても素晴らしいことだし、個人的にもそうしていきたいと思うけど、もう少し冷静にどういうことなのを書いてみたい。 最初に結論を書くと、「OpenID」も「OpenSocial」も上手くいかないと思う。情報をオープンにするというのが機能する(=オープンにすることで場が活性化する)のは、 オープンにするレイヤーでは誰も経済的な競争をしない オープンにするレイヤーの一つ下のレイヤーで圧倒的な支配者がいる場合 のいずれかだと思う。 前者は、例えばLinux。Linuxはいろいろな流派があるけど、例えばDebianとUbuntuのどっちがいけてるかという話はあっても、DebianとUbuntuのどっちが儲かるかという競争
献本ありがとうございました。(普通本を買っても、一冊を最後までしっかり読むことなんて無いのに、既に2回も読んでしまった。) ウェブに携わるエンジニアは「ソースを書けない奴は価値がない」と言いがちだが、ソースを書かない人の価値というのはこういうものか、と納得させられた一冊であった。「ウェブ時代をゆく」は、梅田望夫氏の思想そのものであって、彼の一挙手一投足がどのような価値観の元になされているかをよく理解できる一冊だ。 梅田望夫氏そのものをオブジェクトコードだとすると、「ウェブ人間論」、「フューチャリスト宣言」はそれぞれ平野さん、茂木さんという異才を「入力」したときの「出力」そのもであったと思う。 人間そのものが「オブジェクトコード」だとすると、その人のアウトプット(言葉や文章)は「出力」であると言える。逆に、その人の思想や価値観が「ソースコード」だと言うことができよう。 僕たちは、梅田望夫氏の
via techcrunch グーグル、Facebook潰滅のXデーは11月5日 グーグルの目的、それはあのFacebook プラットフォームでさえ敵わないほどオープンになってFacebookに対抗することだ。仮にFacebookが98%オープンだというなら、グーグルは100%オープンでいく。 大人げないと言えば大人げないが、それだけFacebookを強敵だと思っている証拠だと思う。以下、僕の考える想定シナリオ。 (1)これまで、グーグルがユーザーに求めてきたことは、「検索ボックスクエリを入れること」だけ。実は、Googleはこれ以上のことをユーザーにさせるのが非常に苦手な会社だ。Google Answerなる人力系のものもあったが、あっけなく撤退。Orkutもはっきり言って、全く本気で手を入れていないと思う。 (2)逆に言えば、クエリだけ入れてくれれば、世の中の全ての情報を整理しつくす、
全力でスルーしようと思っていましたが、無茶振りされたので。 株式会社「はてな」退職のお知らせ 「はてな」エンジニアのid:ryokoは、エンジニアにおいて、まだ、その域に達していないと自ら判断し、本日付で退職いたしました。 来月からは外の人に戻り、はてなを応援をしていきます。引き続きよろしくお願いいたします。 ボーナス×ボーナス はてなでは、社員同士で評価し合い、ボーナスを決める仕組みがあります。 http://d.hatena.ne.jp/jkondo/20051212/1134382615 今回、自分は (全スタッフ中) 下から二番目の評価でした。下から二番目の評価でした。 ITベンチャー企業で働くって大変ですね……。 賛否両論あるだろうけど、はてなのこのやり方も、id:ryokoのアクションも正しいと思いますよ。 雇われる側(id:ryoko)からすれば、評価が低いのは悔しいし辛いけ
いろんな会社がGoogleの「20%ルール」を真似してラボを作ってみたりしたけれど、はっきり言って上手く行っている例はゼロだと思う。日本で唯一それなりに上手くいきかけているとすれば、僕はウノウラボだと思う。 実験サービスは業務時間外に、でも「賞金あり」――ウノウラボ 山田 エンジニアは確かに多いですね。誰がラボの人、というのはありません。ウノウラボで発表するようなデモサービスについては、各自が開発合宿とか業務時間外でやってください、ということになっています。就業時間中は普段の仕事をやる。その代わり、良いものができたら賞金を出します。 それとは別に、ウノウラボから始まったサービスを、昼間の仕事として事業プランを立てて何カ月間か続ける、という制度も用意しています。 秋元 ウノウラボの勉強は時間外が基本で、代わりにエクストラで賞金などが出る、と。 山田 社員の学習活動というとGoogleの「20
「フューチャリスト宣言」は、梅田さんと茂木さんという二人の「フューチャリスト」の織りなす明るいメッセージが詰まった一冊であった。二人のとも「フューチャリスト」と呼ぶにふさわしいくらい、圧倒的に未来志向でとがった思想の持ち主で、読んでいるこちらまで幸せな気分にさせる本であった。まるで入学したてで、夢に満ちあふれたの大学生の会話のようでもあった。 自分の身の回りを見てもらえれば分かると思うが、40過ぎてこんなにも未来志向でいられる人はそういないと思う。そういった意味で、本書からは、若い人(自分が若いと思う人)は自分が将来にわたって未来志向を貫く秘訣を、若くない人(自分はもう若くないと思う人)はどうして彼らみたいに未来志向になれないのかという差分を考えながら読んで頂けるととても有意義だと思う。 さて、読んでいてこの2人はどうしてこんなにも明るいままでいられるのか?ということに興味を持った。梅田さ
いくつかrimoに関するいくつかの反応が出始め、僕自身の昨晩はかなりの友人とIMでrimo話をした。 中でも「何だたいしたことないじゃないか」という反応が多かったの意外。例えば YouTubeの動画をそのまま流してるだけでしょ。 チャンネルがテレビより少ない。 自分が見たいものを探せるYouTubeの方が良い。 とまぁ、皆言いたい放題だった。 が、これは完全にはてなの思うつぼ状態。rimoはそもそもYouTubeなんて知らない人に見せようとしているのだと思う。だから、はてなブランドも使わなかったのだろう。 はてなのリーチ拡大作戦という以上に個人的に興味があるのは、「はてなは(API利用という合法的な手段によって)、自社の会員が他サービス(YouTube)のどのようなコンテンツを見ているのか」ということが分かってしまう立場にいるということだ。動画レコメンデーションなぞは一瞬で作れるだろうし、
「4大レーベルはDRMを捨てよ」、Appleのジョブズ氏が提言 Appleは自社の音楽サービス・デバイスにFairPlayを採用しており、iTunes Storeの曲をiPod以外のデバイスで聴いたり、ほかの音楽ストアで購入した曲をiPodで聴くことはできないようになっている。欧州の一部国家では、FairPlayを開放して、他社製品との互換性を確保するようよう求める声が上がっている。 こういう↑批判があったわけですが、 3つ目はDRMを完全に廃止すること。どのデバイスでもあらゆる音楽ストアの曲を再生できるようになる。「明らかに消費者にとって最善の選択肢であり、 Appleはこれをすぐにでも採用したい。4大レーベルがDRMの条件なしでAppleに楽曲をライセンスすれば、iTunes StoreはDRMなしのバージョンのみの販売に切り替える」とジョブズ氏は述べている。 こう切り返したわけです。
(偉そうなタイトルでごめんなさい。) なぜGoogleは2つもモバイルOSを作っているのか まずはなんでこんな一見、無駄に見えることをしているのか。この疑問は正しい疑問だと思う。 Paul BuchheitというGmailの作者であり、FriendFeedのco-founderでもあり(Facebookに買収されたため、最近まではFacebookで働いていた)、最近Y Combinatorのパートナーになったスーパーマンのインタビューの中にこういう記述がある。 http://www.motherboard.tv/2010/11/15/fyi-facebook-s-paul-buchheit-the-inventor-of-gmail-did-not-work-on-fmail Q: How was Facebook different from Google? A: A lot of th
梅田さんのシリコンバレー精神 -グーグルを生むビジネス風土 (ちくま文庫)を読んだ。 正確には、ハードカバーの時に一度読んでいたから、再読したことになる。たしか、最初に読んだのは2004年だったと思うから、実に2年ぶりに再読したことになる。 本書の大部分は5年以上前に書かれたものだから、内容的には古いものもある。しかし、逆に考えるとこの本で描かれる1996-2001年という5年間のインターネット業界の歴史を記した本は他に無いだろう。十分に文庫化される価値がある本であると感じたと共に、これが700円以下で買えるということは素直に喜ぶべきことだと感じた。 1996-2001年というのは、インターネット企業が新興し始め、絶頂期を迎え、その後バブルが崩壊した5年間であると思う。 「ウェブ進化論」が未来志向の啓蒙図書であるとすれば、本書はインターネット産業がよちよち歩きだった時期の事実を記した貴重な
Life is beautifulさんの「Amazon AffiliateがGoogle AdSenseに勝てる理由」 http://satoshi.blogs.com/life/2006/06/amazon_affiliat.html は実に本質的だと思った。 言い換えれば、Google AdSenseに関して言えば、全員の利害が必ずしも一致していない―つまり「win-win」の構図が成り立ち難い構造になっているのである。 「win-winの構図が作れないビジネスモデルは長続きしない」というビジネスの大原則を適用すれば、Amazon Affiliateは「末永く今の形で続かせることが可能なビジネスモデル」だが、Google AdSenseは「このままの形で維持するのは難しいビジネスモデル」と言える。 では、何故Googleが儲け過ぎているのか。これは今みたいな寡占構造になった現在、考える
楽天・TBS問題が世間を騒がせている。ライブドア・フジテレビの時も同じだったが、特にテレビ側の反発がもの凄い。テレビ側の主張を聞くと、ついつい「おじさんたち、ちゃんと商法の勉強してくださいよ。上場することの意味とか、株主と経営者の関係とか今じゃ、大学生でも知ってるよ。」と言いたくなってしまう。とはいえ、マスメディアの報道をみれば、テレビ側を擁護するものばかりである。もちろん、報道する人の多くは、テレビ側であるわけだから、こうなるのも理解できるけれど、一体どういうメカニズムなのか、を少し考察したい。 崩せる牙城と崩せない牙城 テレビとネットは未来永劫、融合できないのだろうか。報道を見ているとついついこんなことを考えてしまう。少し視点を変えて、出版とネットは融合できないのだろうか、音楽販売とネットは融合できないのだろうか、ということを考えてみてほしい。この2つに関しても、5年前だったら、「絶対
2005/11/04、アマゾンがまたすごいことをしてくれた。 http://japan.cnet.com/news/media/story/0,2000047715,20090189,00.htm 「書籍の電子版を有料提供へ」ということだが、より詳しくは、 Amazonの新たなプログラム「Amazon Pages」では、1冊の書籍全体もしくは任意の部分を有料で読むことが可能になる。同社はさらに、ユーザーが追加料金を支払うことで、Amazonから購入した通常の書籍に電子的にアクセスできるようになる、「Amazon Upgrade」プログラムも発表した。 とのことだ。 アマゾンが本の全文検索「Search Inside the Book」の英語版を発表したのがちょうど2年前である。2年越しで本丸に突入したという具合と見たい。 ビジネスモデルの変革 このサービスの何がすごいのだろうか。技術自体は
最近、はてなグループを使い始めた。この上なく、心地よい、というのが使ってみてすぐの感想だった。 今まで、「情報共有ってもっと便利にできないのかなぁ」とずっと考えていたが、その多くの部分を解消してくれているようにさえ感じる。是非、皆さんにもお勧めしたい。 では、何がどう便利なのかを、少しだけ書きたいと思う。ただし、「百聞は一見に如かず」なので、実際に使ってみてください。 1. 「メール恐怖」からの脱却:ポジティブな気持ちで仕事ができる 僕自身の場合で考えてみても、大体年中を通して、プロジェクトは常時5つは走っており、それぞれごとにMLが存在して、毎日メールがたくさん飛んでくる。そのメールとプライベートなものまで合わせれば、毎日100通以上のメールを処理していることになる。(スパムを入れるともっとです。) よく考えてみれば、このメールを処理するという作業は、「受け身」であることが否めない。もち
前回「greeへの提案(1)」、「greeへの提案(2)」の続きです。 今回は、「ビジネスモデルを踏まえた戦略の考察」と、「提案」に関してです。長くなってきましたが、本エントリーで終わりにしたいと思います。 ※本エントリーは、筆者の勝手な意見であり、特定人物に不快感を与えるつもりは毛頭ないことをご理解願います。 [分析4]ビジネスモデルを踏まえた戦略の考察。 さて、前回は両者のビジネスモデルの違い、と、一般的なネットビジネスの儲けどころに関しての考察をしたが、ここでは、さらに現在までの両者の取ってきた戦略を考察したいと思う。 まず、mixiについて。mixiの戦略は見ていて分かりやすい。一言で言ってしまえば、「兎に角、mixi内への滞在時間を増やすこと」につきる。そのために、新規ユーザーの増加、既存ユーザーのログイン回数の増加のために、日記、コミュニティ機能をひたすら充実させている。 これ
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