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体力トレーニング
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ケイパビリティとは、企業が全体として持つ組織的な能力。あるいは、その企業が得意とする組織的な能力。 例としては、スピード、効率性、高品質などが挙げられる。これらは、オペレーションの柱となる要素であり、競争上の大きな優位性の源泉となりうる。 競争戦略による差別化が困難な昨今の状況下では、ケイパビリティを高め、戦略の実現性で他社に差をつけることによって、持続的な競争優位を確立することができる。 関連用語 経営資源 アクセストップ10 3C分析 MBO(目標管理) SCM(サプライチェーン・マネジメント) バリューチェーン 7S 価格弾力性 CAGR(年平均成長率) コンセプチュアル・スキル KSF WACC 必須スキルを無料の動画で学びませんか? GLOBIS BUSINESS TIPS あらゆるビジネスパーソンにとって必須といえるビジネススキルをグロービス経営大学院に登壇する教員たちが紹介し
CFT(クロス・ファンクショナル・チーム)とは、部門横断的に様々な経験・知識を持ったメンバーを集め、全社的な経営テーマについて検討、解決策を提案していくことをミッションとした組織。部署として常設する場合と、プロジェクトとして一時的に立ち上げる場合がある。 部門ごとに存在する知識や手法などを横断的に流通させ、組織全体の機能を強化する役割を持つ。代表例は、NRP(日産リバイバル・プラン)においてその実行主体となったCFT(クロス・ファンクショナル・チーム)のほか、GEのワークアウトやシックスシグマ活動など。 プロジェクトチームの形成は、以下の4段階で実行される。(ブルース・タクマン「プロジェクトチームの発展モデル」) ①形成段階:チームビルディング、リーダーとメンバーの設定、目的と目標の設定と共有、プロセスやルール、スケジュールの確認を行う。 ②破壊段階:積極的に外部情報を収集し、チーム結成以
回収期間法とは、投資金額が何年で回収されるかを調べ、その期間がガイドラインとなっている期間よりも短ければ投資を実行し、長ければ投資を見送るという投資評価方法の1つ。 投資案件の採算性を検証する方法として他にNPV法やIRR法があるが、これらと比べて回収期間法は計算が簡単で理解しやすい特徴を持つ。反面、金銭の時間的価値を勘案できない、そもそも判断基準となるガイドライン期間を何によって決めるべきか曖昧、などの限界も指摘されている。 従い、投資採算評価の際は、他の投資採算の指標と併用し総合的に判断するのが望ましい。 関連用語 投資評価法 カットオフ期間 NPV法 IRR法 アクセストップ10 3C分析 MBO(目標管理) SCM(サプライチェーン・マネジメント) バリューチェーン 7S 価格弾力性 CAGR(年平均成長率) コンセプチュアル・スキル KSF WACC 必須スキルを無料の動画で学び
なぜグロービスが選ばれるのか? 実践的な経営能力が身につく リーダーに求められる「志」が醸成される 「生涯の友」と呼べる仲間ができる 忙しい社会人でも学びやすい仕組みがある 充実したキャリアサポート ビジネスでの成果につながる グロービス経営大学院とは? 新時代のMBA 学長からのメッセージ 教育理念 大学院概要 大学院紹介(動画) グロービスの書籍 MBAとは MBA用語集 1科目から受講できる制度 (単科生制度) 単科生制度のご案内 制度を利用した学生の声 対象科目・開講スケジュール 応募方法・審査内容 学生紹介 学生の声 学生プロファイル カリキュラム・教員 カリキュラムの特徴 授業へのこだわり カリキュラムマップ・科目詳細 科目検索 年間開講スケジュール 受講スケジュール例 教員紹介 教員の出版物 教員の活動実績 入試概要 入試概要・募集要項 学費(費用)・奨学金・教育ローン 教育
AMTULとは、消費者の購買決定プロセスを説明するモデルの1つ。認知(aware)、記憶(memory)、試用(trial)、本格的使用(usage)、ブランド固定(loyalty)の略。 最も有名なモデルであるAIDMA(attention,interest,desire,motive,action)が、短期的な購買衝動を説明するのに対し、AMTULは、消費者のより長期的な態度の移り変わりに着目したモデルであり、試用、本格使用、ブランド固定というように購買後の段階分けをしているのも特徴といえる。 認知、記憶、試用、本格的使用、ブランド固定の各段階について、「再認知名率」「再生知名率」「使用経験率」「主使用率」「今後の購買意向率」という指標でマーケティング調査をすることで、消費者に対するコミュニケーション目標を達成できたかを定量的に捕捉することができる。 なお再認知名率は、ブランド名を与え
MBO(目標管理)とは、あらかじめ評価者(上司)と、被評価者との間で目標に関する合意を結び、それに対する達成度合いで評価をする方式。 基本的に、目標に達しなければ評価が低くなり、目標を上回った成果を挙げれば評価が高くなる制度であることから、実績主義や成果主義を唱える組織でよく用いられる。 目標管理法のプロセスは、 ①被評価者が全社目標や自部門の目標を理解した上で、自ら目標を設定する。目標はできるだけ定量的に測定が可能なものか、定性的にプロセスが測れるものが望ましい。 ②対象期間が始まる前に、評価者と面談を行い、設定した目標を必要に応じ合意の上で修正する。 ③目標に基づき、被評価者は自ら具体的な行動を行い、必要に応じて評価者に支援を求める。 ④対象期間が終わったときに、結果とそのプロセスについて振り返りを行い、評価者との面談の中で、次の対象期間についての課題を刷り合わせながら、次回目標設定に
4Pとは、マーケティング戦略の立案・実行プロセスの1つである、マーケティング・ミックスにおいてコントロールできる主な要素。製品(Product)、価格(Price)、流通(Place)、コミュニケーション(Promotion)の頭文字を取って4Pと呼ばれる。 マーケティング戦略の立案・実行のプロセスは、大きく6つのステップからなる。 1)マーケティング環境分析と市場機会の発見 2)セグメンテーション(市場細分化) 3)ターゲティング(市場の絞り込み) 4)ポジショニング 5)マーケティング・ミックス(4P) 6)マーケティング戦略の実行と評価 市場におけるチャンスを発見し、顧客を絞り込み、競合よりも魅力的な製品・サービスを作り上げた次のステップが、マーケティング・ミックスである。製品・サービスの価値を損なうことなく顧客に伝えることが求められる。そのために必要な要素が、製品(Product)
コストセンターとは、コストだけが集計され、収益は集計されない部門のこと。 したがって、コストに対してのみ責任を有する。例えば、ある企業において工場をコストセンターと捉えるとすると、工場ではコストだけが測定指標になるので、コストダウンが至上命令となり、たとえ利益率が高い製品であっても複雑な製造工程を持ちコストがかさむものの生産をとりやめるおそれもある。 このように、測定指標を定めることはそれぞれの部門(機能)の行動の動機づけとなるので、ビジネスリーダーにとっては社内コントロールのツールとしての意味をコストセンターという概念は持つことになる。 ちなみに、上記の例では、この弊害を取り除くため、工場をプロフィットセンター化し、(社内で決められた基準で測定される)収益とコストの双方に責任を負わしめるという方法がある。この場合、工場といえども、利益最大化を動機づけられ、利益率が高ければ、たとえ複雑な製
価格弾力性とは、価格の変動によって、ある製品の需要や供給が変化する度合いを示す数値。需要の価格弾力性の場合は、需要の変化率/価格の変化率の絶対値で表される。例えば、ある製品の価格を10%値上げしたときに、需要が5%減少したとすると、この場合の価格弾力性は0.5となる。 この値が1より大きいと「弾力性が大きい」といい、1より小さいと「弾力性が小さい」という。価格弾力性が小さい場合は、価格を変更してもほとんど需要は変化しないが、価格弾力性が大きいと、価格が変わると需要が大きく変化する。通常、コメや野菜などの生活必需品は価格弾力性が小さく、宝飾品などの贅沢品は価格弾力性が大きいといわれる。 価格弾力性は顧客セグメントによって多様であり、同じ顧客セグメントであっても状況とともに変化する可能性がある。例えば飛行機の場合、プライベートで利用するときとビジネスで利用するときとでは、座席のクラスが変わった
KSFとは、Key Success Factorの略。主要成功要因。事業を成功させるための必要条件。 経営戦略を策定するうえでは、外部環境分析から事業におけるKSFを明確にし、内部環境分析から自社がKSFをいかに実現していくかという具体的な戦略立案につなげていく。 規模、技術力、顧客対応の迅速さなどKSFとなりえる要素はさまざまだが、業界で優位に戦っていくためには、KSFとなる要因について必要なだけの能力や資産を持っている必要がある。また、競争構造の変化により、KSFが変化する場合もある。 関連用語 競争優位性 競争ルール アクセストップ10 3C分析 MBO(目標管理) SCM(サプライチェーン・マネジメント) バリューチェーン 7S 価格弾力性 CAGR(年平均成長率) コンセプチュアル・スキル KSF WACC 必須スキルを無料の動画で学びませんか? GLOBIS BUSINESS
ロイヤル・カスタマーとは、ある企業や商品・サービスに対して、忠誠心の高い顧客のこと。需要が低迷する中では、継続して商品やサービスを購入してくれる忠誠心の高い顧客を育てることが重要だ。そのためには、提供する商品やサービスだけでなく、その販売プロセスにおいても顧客満足度を高める必要がある。顧客の離反率を下げることは、利益の増大にも直結する。 ロイヤル・カスタマーを育て上げるための鍵は、カスタマー・サービスを徹底的に磨き上げることにある。電話による問い合わせに恐ろしく時間がかかったり、たらいまわしにされたり、電話すらつながらない経験を持つ人は多いはずだ。 一方で、一流のホテルやレストランに見られるような、洗練され、カスタマイズされた顧客サービスを提供することによって差別化された優位性を構築しているビジネスも存在する。こうした一流のサービス業におけるサービスの本質を学習することが、忠誠心の高いロイ
参入障壁とは、ある業界に新規参入しようとする会社にとって、参入を妨げる障害のこと。 具体的な参入阻止要因としては、①既存企業が備える優位性(規模の経済性、ブランド力、技術力、スイッチング・コストの高さなど)②法規制などが挙げられる。 一方、既存企業にとっては参入障壁の高さが、新規参入の脅威を測る指標となる。新規の参入があれば一般的に市場の競争度合いが増し、業界の収益性が低下するため、既存企業には意識的に参入障壁を築こうとするインセンティブが働くためである。 「競争の戦略」の著者であるマイケル・ポーター(Porter,M.E.)は、参入障壁の規模を測る具体的な指標として以下の8つを示している。 ・規模の経済性が働くか ・製品の差別化が存在するか ・巨額の投資が必要か ・仕入れ先を変更するコストは大きいか? ・流通チャネルの確保は難しいか? ・規模の経済性以外のコスト面での不利な点が存在するか
マインドセットとは、経験、教育、先入観などから形成される思考様式、心理状態。暗黙の了解事項、思い込み(パラダイム)、価値観、信念などがこれに含まれる。 マインドセットという言い方は、人の意識や心理状態は一面的なとらえ方はできず、多面的に見てセットしたものがマインドの全体像を表しているということから来ている。 企業のマインドセットは、その企業の戦略、組織構成、ビジョン、歴史、扱っている製品やサービスの特性、経営スタイル、求められているスキル、情報の流れ、コミュニケーションなどによって形成される。 組織のマインドセットの主な形成要因は、以下の3つである。 ①製品特性、事業特性 例えば、製品ライフサイクルの短いハイテク、テレコミュニケーション業界では、スピード、特に意思決定のスピードが必要で、リスクや意見対立を恐れない組織文化が求められる。 ②戦略、ビジョン、企業理念 例えば、ある企業が「高い技
NPVとは、投資する対象の事業、プロジェクトが生み出すキャッシュフローの現在価値(DCF)の総和。投資を決定するための評価指標の1つ。正味現在価値。 FCF0、FCF1、…FCFn : 年ごとのフリー・キャッシュフロー n:期間(年) r:割引率 NPVが大きいほど生み出す価値が大きくなり、異なる条件の投資案件を単純比較できる。NPVは、その事業、プロジェクトから生み出される正味のキャッシュフローの現在価値の総和であり、コーポレート・ファイナンスではNPVをフリー・キャッシュフロー(FCF)の現在価値の総和として求める。これは、会計方針や資金調達方法などの違いを取り除いて比較できるからである。 NPVを求めるには年ごとのFCFと、プロジェクト期間(年数)、割引率を決定することが必要である。割引率にはWACCを用いるのが一般的である。WACCを用いることでリスクも反映し、定量的な評価が可能と
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「クリティカル・シンキング」講座では、仕事効率化においては必須のビジネススキルであるロジカル・シンキング(論理思考力)や問題解決の手法、説得力のあるコミュニケーション(対人)の手法、ビジネスライティングについて、実例を用いながら「わかる」だけでなく「使えるレベル」になるまでトレーニングしていきます。 クリティカル・シンキングとは、直訳すると「批判的思考」となり、自分の考えに対して健全な批判的視点を持ち、主観的ではなく客観的に物事を考える思考法です。ロジカル・シンキング(論理的思考)とほぼ同様の意味合いですが、ロジカル・シンキングが論理的に考えるスキルを意味するのに対して、クリティカル・シンキングはそれらのスキル加えて、自分の考えに対して常に批判的にチェックするというマインドを身につけることも包含しています。 本科目は、あらゆるビジネスパーソンに必要不可欠な論理思考力(問題解決力、コミュニケ
ハロー効果とは、ある対象を評価するときに、目立ちやすい特徴に引きずられて他の特徴についての評価が歪められる現象のこと。光背効果、後光効果とも呼ぶ。 心理学の世界では、認知バイアスと呼ばれるものの1つである。 ハロー効果には、ポジティブ・ハロー効果とネガティブ・ハロー効果とがある。 ポジティブ・ハロー効果は、評価者が人材を評価する際に、ある特定の評価が高いと感じた場合に、別の項目も高くしてしまう現象である。また、ネガティブハロー効果は、評価者が人材を評価する際に、ある特定の評価が高いと感じた場合に、別の評価を低くしてしまうという現象である。 ポジティブ・ハロー効果の例として、次のようなものがある。 ・Aさんが有名大学を卒業しているということと、ビジネスパーソンとして優れているかどうかは本来関係のないことであるが、実際に確認などをせずに、Aさんを優れたビジネスパーソンであると評価する ・英語が
グロービスでは「ヒト系」「モノ系」「カネ系」の分野について、初めて学ばれる方向けに基礎科目を提供しています。ある程度事前知識をお持ちで、基礎科目のご受講を悩まれている方は、以下のセルフチェック問題を科目選択の参考としてご利用ください。
AIDMAとは、消費者の購買決定プロセスを説明するモデルの1つ。 消費者はまず、その製品の存在を知り(Attention)、興味をもち(Interest )、欲しいと思うようになり(Desire)、記憶して(Memory)、最終的に購買行動に至る(Action)という購買決定プロセスを経る。このうち、Attentionを認知段階、Interest、DesireおよびMemoryを感情段階、Actionを行動段階と区別する。 このように、購買決定プロセスをいくつかに分解して、顧客がどの段階にあるかを見極めることで、マーケティング担当者は、顧客の状態に応じたコミュニケーション戦略をとることができるようになる。 なお、AIDMAのMを、動機(Motive)と定義するモデルや、確信(Conviction)とするAIDCAモデルもある。他にも、AMTULモデル、AIDAモデルなどがある。最近では、ネ
MBAの主要理論を網羅的に カバー 経営戦略やマーケティング、財務会計、人事、リーダーシップなど、MBAが提供する古今のマネジメント理論を網羅的にカバー。体系的に知識を習得できます。特に『グロービスMBA』シリーズは経営学を学ぶ方の定番教科書として、累積150万部という人気を博しています。 リアリティあるケースで 身近な悩みに肉薄 グロービスがビジネススクールや法人研修の運営を通じて得た知見も活用し、ビジネスパーソンのリアルな悩みに肉薄した臨場感ある「ケース」や「事例」をいずれのシリーズにも多用しています。問題解決のプロセスを紙上で仮想体験。実験的な知恵を身につけられます。 学生数国内最大の経営大学院の 教育メソッドを応用 たとえば『グロービスMBA集中講義』シリーズでは、インタラクティブな授業形式を生かした本文構成(交互スタイル、Q&A方式の採用など)により、実際の授業さながらの臨場感で
ペネトレーション・プライシングとは、市場シェアを獲得するために、価格設定をコスト以下、あるいはコストとほぼ同等に抑えることで、競合他社の追随を断念させるもの。市場浸透価格設定ともいう。新製品の、導入期の価格戦略の1つ。 この手法は、販売量が上がるにつれて単位コストが顕著に下がるという仮定に基づいている。まず、経験を積むことによって、生産プロセスはより効率的になり、従業員は熟練し、原材料や部品の大量購入が行われるようになることから、変動費が低減する(経験効果)。同時に生産量増大に伴って、固定費が分散されるようになることから、単位当たりの固定費も低減していく(規模の経済)。 かつて日本のメーカーが海外に進出したときには、こうした原価低減を見越した、ペネトレーション・プライシングが採用された。この戦略の成功のカギは、将来の需要を正確に見積もること、そして競合他社が追随する機会を取り除くことにある
7Sとは、企業戦略における、幾つかの要素の相互関係をあらわしたもの。優れた企業では、各要素がお互いを補い、強め合いながら戦略の実行に向かっているとされる。世界有数の戦略コンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した。 7Sは、ソフトの4Sとハードの3Sに分かれる。 ソフトの4S ①Shared value (共通の価値観・理念) ②Style(経営スタイル・社風) ③Staff(人材) ④Skill(スキル・能力) ハードの3S ⑤Strategy(戦略) ⑥Structure(組織構造) ⑦System(システム・制度) このうち、ソフトの4つは、価値観が絡む要素であるだけに慣性が働き、強制的にまたは短時間に変更することは難しいとされる部分である。 一方、ハードの3つは、変えようとする意思やプランがあれば、変更することが可能である。 手をつけやすいという理由から
WACCとは、資本コストの代表的な計算方法で、借入にかかるコストと株式調達にかかるコストを加重平均したもの。Weighted Average Cost of Capitalの略で、加重平均資本コストともいう。実際に資金を1円調達するのにいくらのコストがかかっているかを示すのが加重平均資本コスト(WACC)。 ビジネスではWACC以上の利回りをあげることができれば負債コストと株主資本コストの両方をカバーし、債権者と株主を共に満足させることができる。そのため、WACCを、超えなければならないハードルになぞらえて、ハードル・レートと呼ぶこともある。WACCは以下の式により求めることができる。 WACC=D/D+E × rD × (1-T) + E/D+E × rE D:負債総額 E:株式の時価総額(=株価×発行済み株式数) 負債コストには節税効果(金利費用が税控除されることによるコスト低減効果)
DCF法とは、ある資産やプロジェクトの金銭的価値を、それらが将来生み出すキャッシュ・フローの現在価値として求める方法。収益還元法とも訳される。 「今日の100円は明日の100円よりも価値がある」という言葉で表現されるように、貨幣の価値は時間の経過とともに変化する。その理由は、インフレーション、時間、リスク(明日の100円が本当に手に入るかわからない)などさまざまである。この特性を図式化すると下記の様になる。 この定量化手法は資産やプロジェクトのみならず、企業の一部や全体をも対象とする為、企業買収や合併(M&A)といった局面でも活用される。ただし、適用する割引率、キャッシュ・フローの予測期間、残存価値など、さまざまな前提条件を仮定する必要がある為、複数のシナリオをシミュレーションすることが望ましい。 なお、企業価値を算出する他の手法としてはマルチプル法などがある。 関連用語 NPV IRR
KDDI株式会社 加茂 暢也さん 自信が芽生えたGMSへの通学。意思を持って主体的に業務を進められるようになった
3C分析とは、外部環境の市場と競合の分析からKSFを見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワーク。 3Cとは、「市場(customer)」「競合(competitor)」「自社(company)」の頭文字。 ・市場分析のポイント 自社の製品やサービスを、購買する意志や能力のある潜在顧客を把握する。具体的には、市場規模(潜在顧客の数、地域構成など)や市場の成長性、ニーズ、購買決定プロセス、購買決定者といった観点で分析する。 ・競合分析のポイント 競争状況や競争相手について把握する。特に、競争相手からいかに市場を奪うか(守るか)という視点を持ちながら、寡占度(競合の数)、参入障壁、競合の戦略、経営資源や構造上の強みと弱み(営業人員数、生産能力など)、競合のパフォーマンス(売上高、市場シェア、利益、顧客数など)に着目する。競合との比較は、自社の相対的な強みや弱みの抽出にも役立つ。 ・自
エンパワーメントとは、与えられた業務目標を達成するために、組織の構成員に自律的に行動する力を与えること。 ビジネスにおけるエンパワーメントの特徴は、「自律性を促し」、「支援する」ことにある。 「自律性を促す」とは、業務の遂行に当たって経営者やマネージャーが業務目標を明確に示す一方、その遂行方法については構成員の自主的な判断に委ねることをいう。 一方、「支援する」とは、具体的な指示や解決策を従業員に与えるのではなく、構成員自信が問題点を発見したり、不足する能力を開発したりする環境を整えることをいう。 この自立を促し、支援するといったことを上手に駆使しつつ、組織としての目標を達成するために発揮するリーダーシップをエンパワーメント・リーダーシップという。 エンパワーメントは、ともすると、構成員の動きに統一性や一貫性がなくなり、組織の目標を実現できなくなる可能性があるため、ある程度の制御は必要不可
VUCA時代における、 ビジネスパーソンの 基礎力を高める VUCAと呼ばれる変化の激しい現代においては、 これまで培ってきた知識・経験だけではなく、 常にアンラーニングとリスキリング*1が求められます。 グロービス・マネジメント・スクールでは、 ビジネスパーソンにとって、 これからの時代の土台となりうる基礎力を高めるための 実践的なプログラムを提供します。 *1 新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する/させること。(引用:経済産業省審議資料) 私たちを取り巻く環境は、大きな転換点を迎えています。 テクノロジーの台頭、グローバル化の進展、環境問題の加速化…… 私たちは、望むと望まざるにかかわらず、これらの大きな変化の影響を受けながら、日々仕事に取り組んでいます。 次の10年は、ますます大きな変化が待ち受けていること
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