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インタビュー
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序論。令和の転換点 リクルートワークス研究所では、「令和の転換点」の研究を開始した。その問題意識には、日本において起こる人口動態に起因する労働市場の構造的な転換がある。本コラムでは、その問題意識と仮説を整理していく。 人口動態と労働市場 人口動態の変化は、これまで社会保障や年金制度への影響という点で議論が進められてきた。こうした大きな問題に隠れて、ほとんど注目されて来なかったポイントが今、顕在化しつつある。人口動態の変化が労働市場にどのような影響を与えるのか、検証する。 論争 令和の転換点 終わりの見えない高齢化と人口減少という誰も経験したことがない「当たり前」に、私たちは直面している。これまでの方策や打ち手が通用しない奇妙な変化が多々起こるなかで、社会、企業、そして私たち一人ひとりはどうすれば良いのか。新たな「当たり前」に適応するために、各界の第一人者の方々と徹底的な議論を始めよう。
リクルートワークス研究所 〒100-6640 東京都千代田区丸の内1-9-2 グラントウキョウサウスタワー 株式会社リクルート https://www.works-i.com 報 告 書 令和の転換点 報告書 令和の転換点 高齢人口の割合増加に伴う労働市場 の構造的な変化 （労働供給制約） に起因 して経済社会の仕組みが変わること。 具体的には、対人サービスを中心と して労働需要が拡大する一方で、労働 供給が縮小することで、慢性的な働き 手不足が発生。これに伴って、賃金水 準の上昇、設備投資の増加、物価高が 起こりやすい状況となる。 「ルイスの転換点」 （※） に続く、近代以降 の人類社会、2度目の転換点である。 1954 1950 1960 2000 令 和 の 転 換 点 深刻化する人手不足 日本社会において、数多くの業種・職種が人手不足 に陥っている。医療・介護、物流、建設、デジタル
総人口の減少と高齢人口の増加が同時に進行する、人口減少社会の最初の局面に出現した、奇妙な人手不足。なぜ人口減少なのに人手不足なのか、その転換のメカニズムを明らかにするとともに、転換後の社会の突破口とキーワードを豊富なデータと事例研究から提示する。 目次 ＜Chapter 1＞ ・「令和の転換点」とは何か ・なぜ人口が減っているのに、人手不足なのか ・世帯の人数によって、消費や時間の使い方に差異はあるのか ・小括「令和の転換点」 ＜Chapter 2＞ ・「令和の転換点」後の社会 ・労働供給制約とエッセンシャルワーク 持続可能な未来のために ・迫る公務サービスの限界点 ・日本の地方発、転換後の社会モデルとは ・「生活者であり労働者でもある」ことがもたらすもの ＜Chapter 3＞ ・解決策と突破口 ・提言 誰ひとり放っておかない日本を作るために
Works 187号 特集 組織と不正 その構造的要因を読み解く 野中郁次郎氏インタビュー 日本企業は『失敗の本質』に立ち返れ 不正頻発の根本に「3つの過剰」 ここ数年、誰もが知る著名企業で数々の不正問題が発生している。要因はどこにあるのか。世界的に著名な経営学者で、日本軍の失敗の要因を解明した名著『失敗の本質』の著者の1人でもある野中郁次郎氏に背景にある問題と解決策を聞いた。 この数年発覚している大企業、有名企業による組織的な不正の背景には、バブル崩壊後の30年余りの間で、日本企業が自信を失い、救世主のように欧米流の合理主義的経営手法を導入したことにあると考えています。売上や利益、株価はもちろん、ROE（自己資本利益率）など業績数字やその達成のためのKPI（重要業績評価指標）などをあまりに重視した結果、経営という世界の“数学化”が起こってしまったのです。 数字で記載された成果を上げるには
日本と海外の雇用システムに詳しく、政策や企業実務に影響を与えてきた濱口氏に、Global Career Survey（GCS）2024 の報告書『「日本型雇用」のリアル』についての感想や解釈を伺うとともに、OJTや人事異動を中心にした日本の能力開発の課題に関して示唆をいただいた。 一番おもしろかったのが、皆さんもそうだと思いますがOJTに関してです。これぞ日本の特徴だ、強さだと言ってきたのが全然そうじゃなかったじゃないか、というのがおもしろくて。 これについては論点が2つあると思います。一つは「能力」とは何かということ。日本の賃金制度も、ある時期から能力に応じて賃金を払うという建前になって、日本は、諸外国のようなOff-JTや企業外部の教育訓練ではなく、現場の仕事の中で学ぶOJTによって能力を高めるんだ、これこそが日本の強みだと言ってきました。しかし、その「能力」って一体何なのか。まともな
Global Career Survey 2024 日本の雇用の実態を解析した第1弾レポートに続き、第2弾では日本型雇用の負の側面に迫ります。新卒一括採用から定年まで、無限定な働き方を受け入れられる人だけを対象に、企業主導で一律管理する従来型の日本型雇用は、いま求められている「多様性」や「個」を活かす在り方とは正反対です。それぞれの企業が対応を工夫する中で、負の側面は解消されつつあるのか。多国間調査を活用して解析します。 目次 はじめに：日本型雇用 負の側面の現在地 ■無業、有期雇用、転職がその後の働き方に与える影響を検証する ■男女の賃金格差を検証する ■仕事に対する学びの価値を検証する ■日本型雇用と「キャリアの自律性」の関係を探る おわりに：小手先では変わらない変革をどこから進めるか
能力と成果が重視されるフランス社会 フランスでは年齢による序列が存在しないため、若者が優れた才能や能力を持っていれば、早い段階でトップに立つことができる。たとえば、2017年に39歳で歴代最年少の大統領に就任したマクロン大統領や、2024年に34歳で歴代最年少の首相に任命されたアタル首相（※1）がその代表例だ。 若くして成功を収めた人物は、政治の世界のみならず、ビジネス、スポーツ、芸術など、さまざまな分野で数多く存在している。今回は、「機会均等の教育制度」「エリート養成機関であるグランゼコール」「メリトクラシーの文化」という側面から、能力と成果が重視されるフランス社会について探る。 近年、エリート層がさらに「超エリート化」し、一般市民との間で価値観や生活実態に乖離が発生している懸念がある。こうした、「超エリート層と社会の分断の拡大」が進んでいる現状についても考察していきたい。 機会均等を基
皆さんはハローワーク（公共職業安定所）に行ったことはあるだろうか。筆者は仕事柄、各地のハローワークを訪問したり出入りしたりすることが多々ある。ちなみに、私が勤務する職場の管轄は、ハローワーク飯田橋であり、東京ドームや小石川後楽園にほど近く、その大きな看板を見かけたことがある人も多いだろう。都内でも有数の大きなハローワークである。 仕事を探す人（求職者）と人材を探す企業（求人事業主）に対してサービスを無償で提供しているハローワークだが、日本の労働市場が構造的な人手不足に直面する（「労働供給制約」）なかで、大きな変化が起こりつつある。本稿ではハローワークが直面する変化をデータで示しつつ、これからを考えるヒントを提供したい。 まず図表１は、有効求人数（ハローワークに企業が出す求人の数）と有効求職者数（ハローワークで仕事を探す人の数）の直近20年の推移である（各年12月の結果）。以下に簡単に整理し
マネジャーの機能不全が問題視されて久しい。筆者が認識している限り、そうした指摘がなされてからすでに20年以上の時が経過している。その主たる要因はマネジャーにのしかかる過剰な負担にあるのだが、企業・人事がさまざまな対策を進めているにもかかわらず（※1）、抜本的な解決を見ないまま今日に至っている。結果的に見れば、これまでは“何とかなっていた”ということなのかもしれない。しかし、いよいよ“どうにもならない”状況になりつつある。その兆しはマネジャーの負荷の質的な変化に表れてきている。本稿では今日のマネジャーが置かれている状況について「感情労働」の視点から深掘りしていきたい。 実務調査に見るマネジャーの過剰な負担の実態 今日、マネジャーが直面している苦境に関する記事やコラムを目にしない日はない。そうしたマネジャーが置かれた状況を指して、「受難の時代」（リクルートマネジメントソリューションズ, 201
現代日本人のライフキャリアを考える キャリアは一般的には個人が長年にわたって積み重ねた仕事経験のつながりと考えられている。つまり、人生の時間軸のなかで積んできた仕事の経験が結果としてその人のキャリアとなる。 このようにキャリアというのは基本的にはこれまで経験してきた仕事のことを指す言葉であり、人の生涯に仕事が重要な役割を果たすということを否定する人はあまりいないだろう。多くの人にとって仕事と人生は切っても切れない関係にあり、だからこそキャリアについて考えることには意義があると言える。 一方で、人の人生のなかにおいて仕事というのは1つの構成要素にすぎないこともまた事実である。自身の家庭をどう形成するか、趣味を自身の生活のなかでどのように位置づけるか、また地域とどのように関わるか。人生において仕事以外にも大切な要素はたくさんある。そうした意味で、仕事をはじめとする生活全般の要素に関して、その経
何か社会に対して提供しているかもしれない、本業の仕事以外の活動 労働供給制約が生活を破綻させてしまうかもしれない未来を回避するために、自動化・機械化と並ぶ重要なファクターとして検証するのが「ワーキッシュアクト：Workish act」だ。それは、1人の人間がいろんな場面で活躍する社会へのパラダイムシフトが起こる必要があるという発想に基づいている。 構造的な担い手不足について我々が取材や調査を進めていた際に、この社会には本業の労働・仕事として担う人に限らない、当初想定していた以上に多様な担い手が存在していることに気がついた。例をあげよう。 スマホのゲームをすることで結果として地域のインフラ点検に貢献している人がいる。そのゲームでは、地域のマンホールや電柱を撮影し位置情報に紐づけることで、マンホールの蓋や電柱の位置と状態が網羅・一覧化される。これにより、全国に1500万基あるといわれるマンホー
日本では、非正規雇用の特徴として賃金の低さが挙げられる。国際的にも、そのような傾向はみられるのだろうか。 図1では欧州諸国と日本の比較を行った。人口規模や経済規模なども考慮して、それらの規模が比較的大きな国と比較した。国際比較するにあたっては、労働時間の多寡と雇用契約期間の有無によって分類する。これは、雇用者を「正社員」と「正社員以外」といった分け方で区分する国は稀だからだ（注１）。 グラフの左側では、無期雇用者に対する有期雇用者の時間あたり賃金の比率を示した。欧州諸国も国によってばらつきがあるが、欧州諸国では7～9割に対して日本は6割程度である。日本の有期雇用者は無期雇用者に比べて相対的に時間あたり賃金が低い。 次にグラフの右側、一般労働者（フルタイムで働く雇用者）に対する短時間労働者の時間あたり賃金の比率をみると、概ね7～9割程度である。それに比べ、日本は6割に満たず、日本の短時間労働
日本が今後直面する「労働供給制約」の実態についてシミュレーションをおこない、今後起こる私たちの生活への影響を明らかにするとともに、労働供給制約の時代でも持続可能で豊かな社会を作るための、解決策を報告する。 3分でわかる！紹介動画はこちら。 研究員によるじっくり解説動画はこちら。
学びの概念はここ数年で大きく変化してきている。実際に研修会などで「自分らしい学び方を教えてください」と尋ねると、これまでは「学び」とは認識されていなかった、「他の人に教えてあげる」「たまに行動を振り返る」など、“知識を使ってみること”や“人とのかかわり”“普段接しない人と会話すること”などが「学び」として挙げられる（※1）。 さらに学びのプロセスにおいては、アンラーニングのように既知の内容を学びほぐし、新たな知との融合を図る場面もあるだろう。こうした、多様な大人の学び行動をどのように捉えたらよいのだろうか。 多義的な「自己啓発」の対象 これまで大人の学びには、「自己啓発」という言葉が多くあてられてきた。内閣府（2021）はリカレント教育を構成するメニューを公的職業訓練、OJT、Off-JT、自己啓発、就業以外の職務経験等の 5つに区分し、自己啓発をその一部に位置付けている。ただし、「自己啓
日常的、継続的にイノベーションを起こしていく必要に迫られている中、その土台となる「働く人々の創造性」は、今やすべての企業にとって喫緊の課題となっています。創造性を発揮しやすいチーム、組織を作るためには、どのような点に着目すればいいのでしょうか。 第3回は、経営学の領域で、職場の物理的環境や情報技術の導入、人事施策がどのようにして成果（生産性やクリエイティビティ）につながるのかについて研究をされている、東京大学大学院の稲水伸行准教授に話を聞きました。 【プロフィール】 稲水伸行（いなみず・のぶゆき） 東京大学大学院経済学研究科准教授。同大学院にて博士課程単位取得。日本学術振興会特別研究員(DC1)、東京大学ものづくり経営研究センター特任研究員、筑波大学ビジネスサイエンス系准教授などを経て、2016年より現職。主な研究分野は経営科学、経営組織論。近著論文に「ハイブリッドな働き方で創造性をいかに
今、高校卒採用市場で大変な事態が起こっている。2023年卒の求人倍率が過去最高水準となっているのだ。毎年5名前後の高校生を採用しているという企業の経営者は以下のように話していた。 「去年までは予定人数を採用できていたのですが、今年は9月末の時点で応募すら1人もありません」 高校生の採用に詳しい方であればおわかりだろうが、高校就活では、9月16日の選考解禁日に学校から推薦された1社の選考を受け、その企業から内定を得ることで大多数の就職希望者の進路が決定してしまう。このため、9月末時点で「応募すらない」状況であった上記の経営者は、今年度の高校生採用を完全にあきらめる覚悟を決めていた。 いま高校卒採用に起こっている変化について、簡単に紹介する。 求人倍率3倍超え 端的にわかりやすいのが、昨年度から突然求人倍率が急上昇したことである（結果はすべて7月末時点での求人・求職者数）。 2022年卒で2.
一般労働者（短時間労働者を除く常用労働者）として働く女性の賃金水準は、近年増加傾向にある（厚生労働省「賃金構造基本統計調査」）。 男性の賃金水準に対する女性の賃金水準の割合を表した男女間賃金格差（男性=100）をみると、年々縮まっており、2021年では75.2であった（図1、今後の最新値は「定点観測 日本の働き方」の女性と男性の賃金格差を参照）。ただし、先進諸外国の80～90と比較すると日本における男女間賃金格差は依然として大きい（注1）。 図1 男女別の賃金水準と男女間賃金格差の推移 出典：厚生労働省「賃金構造基本統計調査」 注：一般労働者（短時間労働者を除く常用労働者）の状況である。 男女間賃金格差が生じる主な原因として、年齢、学歴、労働時間など属性の差異が挙げられる。 そこで、「全国就業実態パネル調査（JPSED）」を用いて属性を揃えた場合、どれだけ男女間賃金格差が生じるのかをみてみ
組織として集まる意味の本質は、実体のない「関係」を可視化し、実感できる場を作ることにある。集まることについてデータから見えてきた事実を解説し、今後の集まりに向けての提言をおこなう。 目次 プロローグ いま問われる、集まる意味 第1部 「集まる」の現在地 やはり起きていた行動のサイロ化／リモートリテラシーの実情／企業カルチャーの危機／組織文化が集まる意味を変える／ハイパフォーマンスなリモート組織とは／リモートハイパフォーマーの実態／生きた学びが減っている／熟達度というレンズ／変わるオンボーディング 【CASE STUDY】 ヤフー・サイバーエージェント・リコー・NECネッツエスアイ・富士通・カルビー 乗り越えなければならない4つのコンフリクト／集まる価値とは何だったのか？ 第2部 「集まる」の未来像 プロトタイピング 再帰的にしかみえない未来 エピローグ 新たなコミュニオンをつむぐために
「オフィスに戻る」理由は何か 働き方改革、それに続くように訪れたコロナ禍によって、職場の集まり方は大きく変わった。コロナ下で各社から寄せられた報告では、テレワークによって個人の生産性が上がり、従業員のウェルビーイングが向上したことが報告されている。 テレワークはもはや「対面に代わる一時的な手段」ではなく、テレワークでないとできない、「効率的な情報伝達」や「集中した思考」の場として機能している。 一方で、テレワークの弊害として職場の一体感やエンゲージメントの低下を挙げる管理職は多く、その要因は「対面」や「会う」機会の減少にあると捉えられている。 2022年３月末時点の調査においてテレワークで働く個人にコロナ収束後の出社方針を尋ねたところ、テレワークとオフィス出社のハイブリッドと回答したのは65.8％であり、テレワークの廃止が検討されているとの回答が23.2％に上るのも、「対面」や「会う」機会
ゆるい職場時代。若手が成長し活躍する職場とは 前回、「職場環境が厳しくて離職したい」若手と「職場環境が“ゆるくて”離職したい」若手が存在していることが明らかになった。それでは、近年の労働法令改正によってもたらされた新しい環境のなかで、若手と職場の良い関係とはどういったものだろうか。 今回は、若手が成長し活躍できる新しい時代の職場に必要な要素を検討する。その結果として明らかになったのは、「心理的安全性が高いだけの職場では若手は活躍できていない」という実態と、心理的安全性とマイナスの相関を持つが若手の活躍とつながる、あるファクターの存在であった。 「キャリア安全性」 今回実施した調査（※1）からは、大手企業（1000人以上）の新入社員（入職1～3年目の大卒以上正規社員）のワーク・エンゲージメントと関係する要素として、2つの要素が存在していることが明らかになった（図表1）。 図表1 ワーク・エン
急速に変わる職場環境における若手育成という新しい課題 ここ数年の労働法令改正により、職場運営に関するルールは急速に変化した。この職場運営ルールの変化の詳細については、前回のコラムをご覧いただきたい。この変化は、雰囲気が変わった、などといった曖昧なものではない。2010年代に社会を揺るがす大きな問題となった若者の労働環境問題に端を発し、政府が法令を改正したことによる環境変化であった。そのため、これが“不可逆な変化”であることに異論はないだろう（月100時間、200時間の残業を是とする社会に戻ることはありえないだろう）。 もちろん、こうした労働環境の改善はポジティブに受け止められるものである。他方で、この急速な職場環境の変化が、若手の職場観をどう変化させ、また、若手の育成をどう変えようとしているのかについてはほとんど検討されていないのが現状である。そこで現在の状況を明らかにするために、リクルー
前回のコラムではテレワークと成果主義の相性が良いという結果を紹介した。その上で安易に成果主義を適用すると、マルチタスク問題、つまり成果が見えにくい（が重要な）業務への努力が減少し、意図せざる結果を生むことになることを述べた。今回のコラムでは成果主義を導入しなくとも、テレワークをうまく機能させるための方法を考える。鍵は信頼の形成と内発的動機だ。 解決策１――信頼の形成 我々の論文（Kawaguchi and Motegi, 2020）では、業種・職種や企業規模を制御した上でなお、正規労働者の方が非正規労働者よりもテレワークをし易い、という結果が出ている。これをどう解釈すればいいだろうか？ 一つの解釈として、正規労働者を長期雇用者とみなせば、労働者と雇用主の間に関係的契約が結ばれているものと理解できる。関係的契約とは、契約書などで明文化された契約ではないが、長期的関係によって維持される口約束の
新型コロナウイルスの感染拡大により、テレワークが急速に普及した。テレワークはコロナ禍でも就業を可能とすることもあって、誰がテレワークをしているのか、という問いが一層重要となった。筆者と東京大学の川口大司教授はこのような問題意識のもとで、テレワーク従事者の特徴を、職務の性質と人的資源管理論の視点から考察した（Kawaguchi and Motegi, 2020）。分析結果の一つとして、テレワーク従事者が、成果主義のもとで労働している可能性が非常に高いことが示されている。テレワークだと上司は部下の業務が観察不可能だ（これを経済学用語で、情報の非対称性という）。よって部下が仕事をサボる可能性がある（同じく、モラルハザードという）。そこで成果主義を導入しインセンティブをつけることで、部下の努力を引き出すわけだ。 コロナ禍でテレワークに関する議論と同時に、ジョブ型雇用への移行や、付随して成果主義関連
組合組織率は56％から17％に低下 終身雇用、年功序列、企業別労働組合という日本的雇用の「三種の神器」。 １つ目と２つ目の神器は、しだいに終身雇用から有期雇用へ、年功序列のメンバーシップ型雇用から年功不問のジョブ型雇用へと変貌を遂げつつあります。３つ目の神器である企業別労働組合もまた、組織率が低下し、存在感を失いつつあります（図表１）。 しかしいまや、VUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）の時代です。労働者が、環境変化による失職リスクや労働条件の低下リスクを乗り越え、キャリアを築いていく重要性は高まっています。雇用の継続や賃金や労働条件の改善など、労働組合が果たしてきた役割は、むしろ高まっているのです。 労働組合の存在感が希薄になっている一方で、労働組合が担ってきた役割はむしろ重要になっているというアンビバレントな現実が出現しています（※１）。 図表１ 労働組合 推定組織率の推移（1947
コロナ禍でのテレワーク導入によって、オフィスワーカーを中心に個人のパフォーマンスは「上がった」が、組織のパフォーマンスは「下がった」と認識される傾向にある。しかし、以下に紹介するように、ある取り組みをおこなっている企業では組織パフォーマンスの低下はみられていない。働き方が変わる中、どのようにして組織のパフォーマンス改善に向けた、対面に限らない「集まり」を設計すればよいのだろうか。 コロナ禍で明らかになった組織パフォーマンスの問題 「職場における集まる意味の調査」によると、個人の成果が「上がった」と回答した人のうち、21.8％の人は組織の成果が「下がった」と回答している。特にコロナ禍においてテレワーク環境で働く人とそうでない人を比較すると、テレワークで働く人は、そうでない人に比べて「仕事の自律的なマネジメント」「集中して働ける時間」「職場の仕事の効率性や生産性」の平均スコアが高い。一方で、組
重要なのは成果 コロナ禍によりソーシャル・ディスタンスが重視され、テレワークが急速に普及した。内閣府「新型コロナウイルス感染症の影響下における生活意識・行動の変化に関する調査」によると、テレワーク実施率は第１回緊急事態宣言下の2020年５月時点で27.7％だった。最新の調査結果では2021年9～10月時点で32.2％となっており、テレワークは着実に定着しつつある。しかし、テレワークの普及以上に重要なことは、多くの人が、働くうえでのオフィスの必要性、集まる意味について考え直したことではないだろうか。 企業（特に人事）の側から集まる意味を考えるときに、一番重要なことは、やはり集まり方によって成果がいかに変化するかということだろう。たとえどのような集まり方であれ、組織として成果が出るのであれば、それは許容できるといえる。一方で、いかに環境を整えたりしても成果が出ないのであれば、人事としては看過す
最近、「民主主義の危機」という言葉をしばしば耳にする。確かに世界を見渡すと、社会の分断が進み、強い指導者を求める声も高まっている。民主主義国家に生きる私たちは、これまで「大事なことはみんなで話し合って決める」のが当たり前だと思ってきた。一方で、大きな危機や複雑な問題の前では、みんなの意見をまとめあげるのは簡単ではないこともよくわかる。民主主義の何が問題なのか、私たちはこの先どうすればいいのか。現代民主主義理論に詳しい山本圭氏とともに考える。 時代とともに多様化するデモクラシーの理論 梅崎：今、民主主義のあり方があらためて問われています。 山本：そうですね。特に2010年代以降、ポピュリストの台頭が目に付きます。さらにここにきて新型コロナウイルスの蔓延により、強いリーダーシップが求められるようになりました。民主主義における指導者の問題を、もう一度考える必要があると感じています。 梅崎：ご著書
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