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精一杯頑張ったつもりだけど、もう八方ふさがりだ・・・。 どうしようなく行き詰まってしまって、打開策が見つからない。もう逃げ出したいけれど、それもできない。人生のなかで、幾度かそんな状況に陥ることがあります。 しかし、そんな行き詰まった状況も、いつか解決します。「あー、そんなこともあったな」と思える日がきます。そして、後から振り返ってみると、わかることがたくさんあるんですね。 行き詰まっているのではなく学んでいる 行き詰まったときというのは、そのときは「困った」状況ではあるのですが、あとから振り返ってみると、困った状況にあるとき、人はいちばん「学んでいる」ということがわかります。順調なときに学ぶのはむずかしいんです。うまくいっているとき、困っていないときに、自分を顧みることはなかなかできないからです。行き詰まる、困るということは、人が学ぶために必要なプロセスなんですね。 行き詰まりの原因の多
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最近、ブラック企業が話題ですが、部下のヤル気や成長の芽を摘む「ブラック上司」というのもいます。 同じ仕事をするなら、できればよい上司の下で働きたいし、自分もできればよい上司でいたい。しかし、知らず知らずのうちに、自分が部下のヤル気を削いだり、成長を阻害するような行動をしてしまっているかも知れません。 そこで、これまで自分が見てきたブラック上司の特徴と、周りに「上司のこんな行動はイヤだ」と思うことを聞いたものをまとめてみます。 何か言わずにはいられない 部下がやったこと、作ったものに対して、必ず何かいわずにはいらないという上司がいますね。あなたの周りにも何人かいるはず。「まぁ、別にいんだけど、ここはこうしたほうがいい」別にいいなら言うな!と思いますね。言わなくてもいいのに、何かひと言、必ず指摘をする。それより「よくできてるね」のひと言を添えるほうがよっぽど部下はヤル気になります。 部下と競
この人はどこまで進化するんだろう? そう思わされる人がいる一方で、 この人はいつまでこんなことを言ってるんだろう? という人がいますね。これは年齢の問題ではなく、年齢を重ねても変わり続ける人もいれば、そんなに若いのにもう凝り固まってるのね、って人もいます。 このちがいはどこからくるのか? ずっと成長しつづける人を観察してみると、共通のあり方と行動習慣があることがわかります。 自分は間違ってるかもしれないと考える 自分はいつも正しい。間違っているのは相手だ。人と話しをしていても、本を読んでも、すべてが批判の対象になります。「そんなにうまくいくわけがない」「私はこのやり方だから、君もそうしたほうがいい」これは自ら情報をシャットダウンしているということなんですね。変わりつづけることができる人は「ひょっとすると相手の言っていることが合っているかもしれない」と考えることができます。 より良い方法はつ
「一日が終わってみると、何をやっていたのかよくわからない」 「バタバタしているうちに、一日が終わってしまった」 日々の忙しさに流されて仕事をしていると、自分が何をやっているのかもわからなくなる。そんなことはありませんか? そんな毎日を抜け出して、仕事をサクッと終わらせて帰るために、まず、付せんと、メモ用紙を用意してください。あとは、1日が始まるときや新しい作業に入るまえに、下の「5つの質問」に答えるだけです。 何をしようとしているのか? お客様へのメールを書いていたのに、いつのまにかネットで調べものをしていた。そんな経験はありませんか。気が逸れるのは、いま何をしているのかを意識していないからです。これは「今からこれをやる!」と宣言することで防ぐことができます。私はよく”ふせん”に今からやることをわざわざ書きます。 どんな結果を期待しているのか? その仕事でどんな結果をもたらそうとしているの
プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 1年ほど前に公式ブログに書いた「30歳までに勉強するということ&新社会人に薦める5冊」という記事へのアクセスが、ここのところ急に増えています。どうやら「社会人 勉強」と検索して、来てくれる人が多いみたいです。 学生から社会人への移り変わりは、人生のなかでも最大のものだろうと思います。学生の世界と、社会人の世界とでは、まったく論理が違いますからね。 学生時代は「平等」とは「公平」という言葉が幅を利かせていますが、社会人の世界にはそんな言葉は存在しないに等しいのです。実力がある人間が生き残るとは限りませんし、人間関係の上手い奴が可愛がられるのです。 そんな不平等な社会にあっても「学ぶ」という権利だけは平等にみな持っています。しかし、社会に出るとみなびっくりするほど学ばないものなのです。だから、学ぼうという意思のある人は、それだけですでに有利だという
プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 前回は『プロジェクトの本質』について書きました。プロジェクトの本質は「不確実性」にあり、プロジェクトマネジメントとは「不確実性を乗りこなすこと」だということでした。 では、どのように不確実性を乗りこなせばいいのかということで、今回は「バッファの考え方」についてです。 バッファは取り扱い方によって、プロジェクトによい影響を与えることもできれば、致命的な悪影響を与えることもあります。そして、バッファの取り扱い方を知ることは、プロジェクトのメカニズムを知るに通じる重要なテーマです。 前回の記事にも書いたように、プロジェクトが抱える不確実性に対処するには、3つのアプローチが考えられる。 1.不確実性そのものを軽減する 2.衝撃を減らす 3.徐々に不確実性を減らす の3つだ。 この3つのアプローチのうち、もっともお手軽で、もっともよく使われる手が「衝撃を
プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 前回のエントリー『プロジェクトマネジメントが人気がない3つの理由』に、「すべての知識労働者はプロジェクトマネジャーだ」と書きました。 では、どのようにプロジェクトをマネジメントすればいいかということで、今回は「プロジェクトの本質」についてです。 プロジェクトというものの性質 そもそも「プロジェクト」とは何だろうか。その特徴を知らずには始まらない。プロジェクトという仕事の進め方で、もっとも大きな特徴は二つある。「独自性」と「有期性」の二つだ。ほかにもあるが、この二つの特徴をしっかりと押さえることが大切だ。 独自性とは、独自のアウトプットを生み出すということだ。プロジェクトは、製品にしろ、サービスにしろ、それまでになかったものを生み出すことを目的としている。たとえば、雑誌を考えてみよう。毎週、毎月と繰り返し発行されてはいるが、同じものを2回つくると
プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 コンサルティング先、研修、セミナーなどで、よくお話するのが「すべてのソフトウェアエンジニアはプロジェクトマネジャーでなければならない」ということです。それはなぜなのか、というのが今日のテーマです。 ■ なぜプロジェクトマネジメントは人気がないのか? すべての知識労働者にはプロジェクトマネジメントは必要だし、プロジェクトマネジメントほど、仕事に直結して役に立つ知識も少ない。特にソフトウェアエンジニアは、仕事の対象であるソフトウェアというものの性質上、プロジェクトマネジメントの必要性は、他の業種より高いはずだ。しかし、プロジェクトマネジメントはさっぱり人気がないのはなぜだろう? 新しい言語や開発環境などのソフトウェア構築の習得には熱心なソフトウェアエンジニアも、プロジェクトマネジメントを学ぶ人は多くない。むしろまれといってもいいかもしれない。10人
プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 年始最初のエントリーです。 本年もよろしくお願いいたします。 年初めに読んだ本がとてもよかったので、きょうはめずらしく書評です。 ■ 年始1冊目の本を選ぶ 年末30日に帰省のため品川から新大阪に向かい、実家に帰る途中、年始に読む本を買おうと、なんばで途中下車して、学生時代によくいったジュンク堂書店に立ち寄った。読みたい本はたくさんあるのだけれど、年初めに読む本で失敗したくない。さて何を読もうかなと考えていたところで思い出した。 12月25日のプレジデントオンライン。一橋の楠木建教授が「戦略読書日記」で、とても読み応えのある書評をされていた。ライフネット生命、出口治明社長の『直球勝負の会社』である。 出口社長の本は、ほとんど読ませていただいていて、どの本もとても勉強になったのだけれど、この本はタイトルからして「会社の紹介が中心なんだろう」と手に取
プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 きょうは「デスマーチのリカバリ」についてです。 ■ デスマーチとはなにか? まず、ここでいう「デスマーチ」とは、どのような状態を指すのかを定義しておきましょう。 「デスマーチ」というワードをネットで検索してみると、「きょうは徹夜でデスマーチ」とか、「今週はデスマーチ」などといった使われ方をしていますが、終わりが見えているものは、ここでいう「デスマーチ」ではありません。 さらに、「毎日、深夜残業で終電で帰っている」とか、「デフォルトで休日は出勤」のように、長時間労働や、休みがないということも、デスマーチの現象ではありますが、それ自体がデスマーチというわけではないのです。 デスマーチとは、ただ単に長い時間働かなくてはならないことを指すのではなく、「先が見えない」「いつ終わるともわからない」「プロジェクトの状況がどうなっているのかがわからない」という
プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 今日は「本を読む意味」と「本の読み方」についてです。 ■ 読書量と能力は比例するか? 読書に関する本を読むと、「能力は読書量で決まる」などといいますね。しかし、現実をみると、「本当かな?」と疑問がわいてきます。 すごく沢山の本を読んでいて、読書量では誰にも引けをとらない。いろんなことを知ってはいる。でも、仕事はいま一つ。周りを見回すとそんな人はいませんか。私がこれまで見てきたなかでも、そういう人は結構います。 一方で、本なんかぜんぜん読まない。逆に「本を読むとバカになる」と公言してはばからない。でも、仕事はよくできる。そういう人も何人も知っています。 これらを考えると、読書量と能力は単純に比例するわけではなさそうです。少なくとも、とにかく本を沢山読めば能力が上がるというわけではなさそうです。 ■ あらためて「本を読む意味」とは? 私がこれまで見
プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 ここ数年で、ソフトウェアプロジェクトの進め方として、アジャイルな方法論が徐々に浸透しつつあります。これ自体はすごくよいことだと思います。しかし、一方で、アジャイルな方法論をうまく活かせず、さらなる混乱を招いている例もあります。 ■ アジャイルへの勘違い アジャイルな方法論は、「変化を積極的に受け入れる」ための方法論です。顧客の要求は変化する。ならば設計も変化する。変化することを前提として、変化に適応するためにどうすればいいかということを考えられた方法論です。現実に即しており、うまくやれば機能します。 アジャイル以前の方法論は、変化を抑え込もうとするアプローチでした。そのため現実とマッチせず、現場は変更に振り回されてきたわけです。そういった現場にとって、アジャイルの提唱するアプローチは非常に魅力的で、飛びつきたくなるのは理解できます。 しかし、「
昨日はPMI日本支部主催のセミナーで講師を務めました。8月に入って早々に予約満席となりましたが、当日のキャンセルもほぼなく、100名の会場がいっぱいになりました。ありがとうございました。 ※ 様子は『満員御礼! PMI日本支部セミナー』に書きました。 セミナーでは、時間が押してしまってケーススタディの時間があまりとれず、残りのケーススタディは、ブログにアップするとお約束しました。その第一弾です。 ケース1:見積もりのバッファを許すべきか? いまプロジェクトは計画の策定中です。要求仕様がほぼ固まり、工数見積もりを出さなくてはなりません。あなたはプロジェクトマネジャーとして、各サブチームのチームリーダーに、工数見積もりを出すように指示しました。 きょうはその工数見積もりのレビューです。工数自体は担当者に見積もらせました。レビューは、プロジェクトマネジャーであるあなたと、各チームのチームリーダー
オリンピックでの、なでしこジャパンのフランス戦への批判の声が上がっている。 日本経済新聞:引き分け狙い…なでしこ、フェアプレー精神はどこへ だがひとつ懸念がある。佐々木監督の「引き分け狙い」の発言は、競技を運営する国際サッカー連盟(FIFA)の規律委員会で問題になるのではないか。前述したように、意図的に勝とうとしないことは、明らかにフェアプレーの精神に反している。 少なくとも、この試合の日本のフェアプレーポイントは大幅に“減点”されたに違いない。悪くすれば、佐々木監督に何らかのペナルティーがあるかもしれない。 そして私自身は、たとえ準々決勝で勝とうと、そしてたとえ金メダルを取ろうと、この南アフリカ戦でのなでしこジャパンの試合をずっと残念に思い続けるだろう。 眠い目をこすりながらテレビの前で試合を見守った少年少女たちを含めた日本中の人々を落胆させた罪は、けっして小さくはない。 1位ならグラス
こんにちは。 プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 公式ブログにも書きましたが、先日、友人に呼ばれて、あるイベント開催プロジェクトのプロセスの振り返りと、次回のイベントに向けてのプロセスデザインのファシリテーターを務めてきました。 今回のプロジェクトは、私がファンクショナルアプローチ(Value Engineering)を学んだファンクショナルアプローチアカデミーの「文化祭プロジェクト」です。1年に1回、アカデミー生が研究成果を持ち寄って発表する場があるのです。 今回はその文化祭の「振り返り」と実行委員の引き継ぎに際して、私はOBとして「振り返り」のファシリテータを任命されたのでした。 ■ プロセスデザインのファシリテーションはたのしい プロセスデザインは、このファシリテーションの質がデザインの品質を大きく左右するので、緊張感がありますが、私の大好きな仕事の一つです。 私はクライア
こんにちは、プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 「バッファ」です。 プロジェクトの計画を立てるとき、進捗管理をするとき、そのプロジェクトやプロセスの不確実性に応じて、マネジャーはスケジュールに「バッファ」を持たせます。きょうは、この「バッファ」の取り扱い方についてです。 ■ バッファをどう取り扱うか バッファの取り扱い方には、2つのことを考慮しなければなりません。つまり、 「バッファをオープンにするか」 「誰にバッファを管理させるか」 の2つです。 バッファがあるということを、メンバーに知らせるマネジャーと知らせないマネジャーがいます。さらに、バッファがあることを知らせていても、そのバッファをマネジャー自身が管理するか、本人に管理させるかがちがうのです。 ■ バッファは「オープン」「本人管理」が基本 私は原則として、「バッファはオープンにして、本人に管理させる」ことが望ましいと考
こんにちは、プロセスデザインエージェントの芝本秀徳です。 「部下が指示待ちばかりして困る」 「部下が自分の頭で考えない」 プロジェクトマネジャーや、部下を持つ上司にありがちな悩みです。しかし、部下やメンバーの「自分で考える力」を奪っているのは、当のマネジャーや上司であることも多いのです。 ■ メンバーの思考力を奪うマネジャーの反応 メンバーから相談を受けたときに、やってしまいがちな反応が、 ・「このようにしろ」と細かい指示を与える ・「そんなことは自分で考えろ」と突き放す ・「任せた」と丸投げする ・「そんなやり方じゃダメだ」と否定する といったものです。 これらはすべて、メンバーの思考力を奪う反応です。 細かい指示を与えるということは「答え」を与えているのと同じです。答えを与えてくれるのであれば、はじめから聞けばいいということになります。「自分で考えるな」と言っているのと同じです。 また
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