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先般、マーケティング理論におけるライフ・サイクル・カーブのコンセプトを用いて、自分の人生の全体像をイメージしてみると、いろんな洞察が得られますよ、ということを記事にまとめました。 前回の記事では「人生をライフ・サイクル・カーブの四つのステージに分割して考察することで三つの洞察が得られる」と指摘しましたが、今朝方、さらにもう一個を思いついてしまったので共有したいと思います。 短期の非合理と長期の合理それは、人生では「短期の合理より長期の合理が大事」ということです。これは戦略論の核心に関わる話です。 優れた戦略とはしばしば「短期的に見ると不合理に見えるのに、長期的に見ると合理的」であり「部分で見ると不合理に見えるのに、全体で見ると合理的」なわけですが、これは人生の経営戦略＝ライフ・マネジメント・ストラテジーについても同様に言えることなのです。 どういうことでしょうか？ たとえば、20代以前の「

インタビュアー ：成功するアーティストの秘訣は？ アンディ・ウォーホル ：しかるべき時に、しかるべき場所にいることだね 20世紀後半を代表する現代アーティストの一人であるアンディ・ウォーホルが「成功の秘訣」を尋ねるインタビュアーに返した、木で鼻を括ったような回答は、経営戦略論におけるポジショニング理論の本質をよく表していると思います。 アーティストと同様に、企業もまた同様に「しかるべき時に、しかるべき場所にいること」が重要だ、と考えるのがポジショニング理論です。ポジショニング理論では、ある企業や産業の収益性や堅牢性は、その企業や産業を取り巻く環境によって決まる、とする考え方で、ハーバード大学のマイケル・ポーター教授によって提唱されました。 具体例を挙げて考えてみましょう。次の図を見てください。これは日本の高年収企業のランキングトップ10を2004年と2022年で比較したものです。 2004

人生を浪費しなければ、人生を見つけることはできない。 アン・モロー・リンドバーグ 前回の記事では「適応戦略」を取り上げて、人生の経営戦略＝ライフ・マネジメント・ストラテジーの実践においては、想定外の出来事をむしろポジティブな契機として取り込み、しなやかに自分と社会との関係を設計し直すことが重要だと指摘しました。 この記事では、創造性研究から明らかになった示唆に基づいて、適応戦略・創発戦略を実践する上での洞察を共有したいと思います。 今日の企業経営ではイノベーションは決定的に重要な論点となっています。テクノロジーの影響によって経営環境の変化が加速したことで、企業が提供する商品やサービスにかかるコモディタイゼーション＝陳腐化・旧式化の圧力はかつてないほどに高まっています。 いまからたった20年前、あれほど活況を呈していた日本の携帯電話産業が、これほどの短期間のあいだに事実上、消滅してしまったこ

企業経営では「組織を永続させること」が非常に重要なテーマになるわけですが、考えれば考えるほど、これは難しいことだなと思います。 特に難しいのが「リーダーの選出」です。会社を作って大きく育てるというのは間違いなく一流のリーダーにしかできないことですが、問題は、この一流のリーダーが、次の世代のリーダーを選抜・指名する時です。 確認してみましょう。 このチャートは北野唯我さんの本をベースにしています。まず、二流の人間は自分が本当は二流であり、誰が一流なのかを知っています。 一流の人間はそもそも人を格付けする、あるいは人を押しのけて権力を握ることにあまり興味がないので、二流とか三流といった格付けそのものをはなから考えません。 三流の人間は、往々にして周囲にいる二流の人間のことを一流だと勘違いしており、自分も「いまは二流だが頑張ればいつかはああなれる」と考えて、二流の周りをヨイショしながらウロチョロ

年内の上梓に向けて、いま「人生の経営戦略」をテーマにした本を書いています。すでに何度か、このNOTEでも書きかけの原稿を公開してフィードバックをいただいていますが、今回は執筆の理由、つまり「私がなぜこのタイミングで”人生の経営戦略＝ライフ・マネジメント・ストラテジー”について書こうと思ったのか、その理由の一つについて説明したいと思います。 端的に言えば、それは「私たちが、かつてない難しい時代を生きているから」ということになります。 私たちは、近世が始まって以来、かつて人類が経験したことのない低成長時代を生きています。グラフを確認してもらえばすぐにわかる通り、先進国の経済成長率はここ50年、低下の一途を辿っており、2010年代を通じての経済成長率は1%前後となっています。ちなみに同じ時期の日本の経済成長率は事実上のゼロでした。 先進七カ国の経済成長率の推移（出所：世銀データをもとに山口作成）

以前からずっと思っていたことなのですが、どこかで書いておかないと忘れちゃうなと思っていたので、備忘録代わりに。 結論から先に言えば「無目的なインプットをやってこなかった人は、肝心カナメの時期にアウトプットできなくなる」という話です。どうしてそういうことになるのか、順に説明しましょう。 まず、いわゆる「勉強」について、ここでおそるべき一つの法則を提案したいと思います。それは「アウトプット＝インプットの法則」です。一体どんな法則なのかというと「人生全体で見てみれば、アウトプットの量とインプットの量は同じである」ということです。アウトプットする人はインプットしているし、インプットしていない人は、どこかで枯れる」ということで、実にシンプルな法則。 実名を挙げるのはさすがに憚られるので、ここでは差し控えますが、一時期にベストセラーを連発して飛ぶ鳥を落とすような勢いだったのに、ぱったりとアウトプットが

僕たちは言葉になっていないものを想像するのが苦手ですね。 例えばインターネット登場以前、何度もアイデアとして検討され、時には商品化もされた「テレビ電話」は、結局のところ社会に浸透することはありませんでした。 この現象については、その後「私たちは電話をする際、むしろ顔が見えないことを望むのだ」といった後付けの分析がなされ、それはそれで当時は説得力があったわけですが、現在の社会を見てみれば「顔が見えるコミュニケーション」は全世界に浸透しており、当時のしたり顔の分析は全くの誤りだったということがわかります。 この事例はいろんなことを考えさせられます。 一つには「経験の悪弊」ということ。例えば、インターネットが普及し、通信回線の速度が上がったことで「ネット回線を使って顔を見ながらコミュニケーションするサービスはどうだろうか」というアイデアが持ち上がった瞬間に、人がどういう反応をするかを考えてみると

正味現在価値＝NPVとは経営学におけるファイナンス理論では、選択肢＝オプションの持っている経済的な価値を、すべて現時点の価値に引き戻して評価します。この現時点に引き戻された価値のことを、ファイナンスの用語では「正味現在価値＝Net Present Value」と定義し、略して「NPV」と呼びます。 なぜ、このようなことを考えるかというと、私たちが持っている選択肢には、効果の出るタイミングと期間の長さに違いがあるため、単純な比較ができないからです。 NPVを概念として表せば 将来に渡って生まれる効果の総計 X 割引率 ― 投資額＝正味現在価値 ということになります。 一応、計算式を示しておけば、次の通りとなりますが、ここでは細かい式の理解よりも、概念の把握を優先してください。 なぜ「割り引く」のか？ここでポイントになるのが割引率です。なぜ割引率という項目を掛けるかというと、今日のお金と未来の

野球選手の野手の評価は主に打率・打点・ホームランの三つによって決まります。 加えて、これら三つの指標はそれぞれバラバラに評価されるだけでなく、バランスもまた重要で、例えばホームランの数はすごいけど打率が極端に低い、といった選手は敬遠されがちです。 それでは、私たちの人生の経営戦略＝ライフマネジメントストラテジーキャリアをデザインするにあたって、どの指標を重視すればよいのでしょうか？ 私の考えでは、特にキャリアの前半では「打率はどうでもいいのでホームランを狙いなさい」というのがアドバイスになります。 なぜなら「高い打率」は周囲5メートルの人しか評価してくれないから、です。 これは社会資本に関わる問題です。 キャリアというのは、誰もが等しく持っている1日24時間という時間資本を投資して、これを知識やスキルといった人的資本に、あるいは評判や信用といった社会資本に転換していく、一種の「投資の連鎖」

絶対優位の戦略＝どうなろうと「やった方が得」なこと絶対優位の戦略とは、ゲーム理論におけるコンセプトの一つで、端的にいえば どうなろうと、やった方が得な選択 のことです。 ゲーム理論は、経営やスポーツや社会など、自分以外のプレイヤーが関わる複雑な状況下で最適な意思決定を行うための数学の理論です。 本項では「人生の経営戦略＝ライフ・マネジメント・ストラテジー」への適用という観点から、特にゲーム理論における「絶対優位の戦略」について説明します。 ゲーム理論では、相手や周辺環境の変化に応じて変化する自分の選択肢のリターンを分析しますが、相手がどう出てこようと、周辺環境がどう変わろうと、自分の持っている選択肢の中で一番リターンが大きい選択肢のことを「絶対優位の戦略」と呼びます。 これはよく勘違いされていて、相手がどう出てこようと、周辺環境がどう変わろうと「相手に対して優位に立てる戦略」のことを「絶対

私たちは一般に「見る」ということをさも容易な行為のように考えています。しかし、本当に「見る」ということは、そんなに容易なことなのでしょうか。 ここで一つ、皆さんの「見る力」を測るために簡単な、そして大変有名なエクササイズをやってみましょう。知っているよ、という人はスキップしてもらって結構です。 エクササイズの内容は 6人の人物によるバスケットボールのパス回しを見て、うち3人の白いシャツを着た人物が出したパスの合計を数える というものです。 それではどうぞ！ この動画は「Selective Attention＝選択的注意」に関するハーバード大学の実験です。皆さんは通過するゴリラの存在に気づけたでしょうか？ 統計によると、成人のおよそ半分は、画面中央を横切って胸を叩くゴリラの存在に気づくことができません。ちなみに、エクササイズの内容を示さず、ただ単に「この動画を見てください」とお願いすると、ほ

ということで、今回は「スジの悪い人間関係の断捨離」という、いささか不穏なテーマで考えてみたいと思います。題材になっているのは、ポジティブ心理学の開祖であるエイブラハム・マズローによる研究です。 自己実現した人は友達が少ない有名なマズローの欲求五段階説は、知っていますよね。一番下の欲求に「生理的欲求」があり、一番上の欲求に「自己実現欲求」があるという、あのピラミッド型の図式です。この枠組みはとても有名で、科学的な証明の企みがすべて失敗しているにもかかわらず、多くの人がキャリアや人生を検討する際に枠組みとして用いています。 これは以前の記事にも書いたことですが、マズローは、欲求の第五段階である自己実現を果たした多くの歴史上の人物と、当時存命中だったアインシュタインやその他の人物の事例研究を通じて、自己実現的人間の全体的特徴として15の特性をあげています。 この15の特性は、かなり意外なものもあ

スティーブ・ジョブズは日本に訪れた際、必ず京都を訪れていたと言われています。定宿にしていたのは俵屋で、坪庭をはじめとした旅館のしつらいに異様なほどの関心を示していたそうですが、中でも彼が惹きつけられたものの一つが「焼き物」でした。 下の写真は、スティーブ・ジョブズがアップルを放逐され、ピクサーの経営に専念していた際に、京都で個展を開催していた越中瀬戸焼の作家、釋永由紀夫さんの作品に感激し、オーダーして出来上がった皿、そのものです。 スティーブ・ジョブズは皿をオーダーする際、釋永さんのスケッチに対して二つのオーダーを出しています。その二つのオーダーとは 角を丸めてください 透明感を出してください だったそうですが、この二つのオーダーと、実際に焼き上がった皿を見て、何か思い出しませんか？そう、これです。 スティーブ・ジョブズは、つねづねアップルという会社を「リベラルアーツとテクノロジーの交差点

後出しジャンケンのようなものの言い方はあまり好きではないのですが、僕が自身のブログで、日本の企業から粉飾や偽装などのコンプライアンス違反が増加するであろうと指摘したのは2015年のことでした。 当時のブログの内容を簡単にまとめれば次のようになります。 様々な領域で品質や性能の改善は物理限界に近づいている 一方で企業は無限の成長を投資家から求められている １＋２より、不正や偽装への誘因は無限に増加する この誘因を律するのは宗教を基盤にした倫理＝「罪の意識」しかない しかし、宗教的基盤がない日本では歯止めが効かないだろう あまり表立って議論されることがないと思われるのが１のポイントです。私たちの生み出している様々な製品は物理的な特性によってその効率や性能が規定されるわけですが、多くの領域でこれが限界に近づいているということはあまり知られていません。 例えばエアコンというのは熱交換システムですが

年明けからいきなりいろんなことがあって「おめでたい」などと言えない年初になってしまいましたね。皆様にはいかがお過ごしでしょうか？ 年末年始は、執筆中の「クリティカル・ビジネス・パラダイム」に首っぴきで全く休めなかったのですが、缶詰で執筆したかいもあってなんとか九分九厘のところまでは力づくで持って行きました。 3月くらいには出版できると思いますが、断片的にはNOTEの記事でも出していきたいと思いますが、その一つとして、今日は「エフェクチュエーション」に関する箇所の抜粋を共有します。 決定稿では全くないドラフトなので、本になった時にどのように変わっているか、楽しんでもらえればと思います。 アファーマティブ・ビジネス・パラダイムからどう離脱するか？クリティカル・ビジネスの概念説明についてはすでに以前の記事で考え方を紹介しましたので、この記事では割愛します。 こうやって見てみると結構書いていますね

何が歴史を前に動かすのか？ベンヤミンの歴史の天使ここのところずっと「クリティカル・ビジネス」というテーマでいろんなことを考えています。何度かNOTEの記事にも取り上げましたね。 いま、根性入れて執筆しているので年内くらいにはまとまりそうなのですが、昨日、鎌倉のラーメン屋さん「一風堂」で赤丸を食べた時に、ずっと気になってた論点についての答えをふっと思いついたので、メモ代わりのNOTEとして残しておきます。 それは何かというと「クリティカルであることの価値」についてです。あらためて確認すれば、クリティカル・ビジネスとは次のように定義されます。 クリティカル・ビジネス・パラダイム 投資家、顧客、取引先、従業員などのステークホルダーの価値観を批判的に考察し、これまでとは異なるオルタナティブを提案することを通じて社会に価値観のアップデートを起こすことを目指すビジネス・パラダイム 一方で、このクリティ

昨今は「問題の発見」「課題の発見」が重要だとよく言われますが、ものすごく違和感があるのですね。 というのも、問題や課題が「あるべき姿と現状のギャップ」として定義される以上、これはそもそも、何処かの誰かによっていずれは発見される客体ではないからです。「問題」というのは本来、個人の認知的操作によって作り出される、あえて言えば一種の主体的生成物です。 人が何かをして「問題だ」と宣言するとき、そこには必ず、それを指摘する人が考える「あるべき姿＝主体的意志」が前提としてあります。これはつまり「問題」は常に、それを問題だと指摘する人の「実存」が関わっている、ということです。 一方で「問題の発見」「課題の発見」という言葉には、そのような実存を介在させず、自己の立場を無色透明で安全な場所に置いたまま、何処の誰が発見しようが同じ問題、同じ課題としてそこにあるものを発見する、というニュートラルなニュアンスがあ

前回は「スジの悪い仕事の断捨離」という論点を置いた上で、そもそも「仕事のスジの良し悪しは何によって判断できるか？」というポイントについてご説明してきました。 今回は「そもそもなぜスジの悪い仕事が増加しているのか？」という点についてお話ししておきたいと思います。悪化要因について理解していないと、往々にして対処策もまたスジの悪いものになってしまうからです。 「スジの悪い仕事」が増加する要因１　停滞社会残念なことに、今の日本企業ではどんどん「スジの悪い仕事」が増えています。これには次の三つの要因があると考えられます。 停滞社会における成長機会の減少 クソ上司の蔓延 非主体的で従順な個人の増加 順に考察していきましょう。 1. 停滞社会における成長機会の減少成長にも評価にも繋がらない「スジの悪い仕事」が増加している理由の一つとして、社会全体が低成長時代を迎えているという、環境的な要因が挙げられます