サクサク読めて、アプリ限定の機能も多数！
トップへ戻る
ドラクエ3
www.sabcd.com
部門の期待成果が決まったら、次に個人の期待成果を考えます。 例えば、営業部門のように、部門の期待成果の一つが売上高でその金額が示されている場合、個人の期待成果も売上高となり金額で表示されます。 しかし、人事部門で期待成果の一つが「会社全体の労働生産性の５％向上」という場合、その数値を個人に割り振りしても意味がありません。個人別に労働生産性向上に対する寄与度が判定できるわけではありませんし、一担当者ひとりですべての施策を行うわけではありません。「労働生産性の５％向上」は人事部門全体としての期待成果であり、それを達成するために色々な施策を単独であるいは共同で実施するわけです。 したがって、そのような成果を出すために、具体的に何をどうするのかということを明確にする必要があります。そして、その具体的実施内容を個人の期待成果にするという方法が考えられます。しかし、それでは「実行すること」が「成果」と
賃金・評価の疑問にお答えします。人事制度、評価制度、目標管理制度の提案。
・ 基本的前提 １ その目標は本人をモチベートするか？ ２ その目標は組織に貢献するか？ ・ 目標の条件 １ 目標は上司の目標と結びついているか？ 目標は全体目標や全体方針を助けるものであり、必ず上司の目標と結びついていることが必要です。部下本人の立場からいかに立派な目標をたてたつもりでいても、それが上司の目標（全体目標）と結びついていなかったり、方針に反するものであっては、企業の全体目標と結びついてきませんし、時には全体の目標体系を乱すことにもなりかねません。 ですから、目標を設定するさいには、上司が自己の目標と方針をしっかりとさせておくことが大切です。 《目標設定の順序》 目的（Purpose）＝その組織が企業の中で存在し活動する理由、わけ。 目標の上位概念。 目標（Goals） ＝その組織が目的を果たすために成し遂げなければならない事 柄を明確にし、具体的に指標化し、一定の期限を定め
１ 達成度評価における大原則 達成度評価における大原則は、中間項の状況にかかわらず、「結果をありのままにみる」です。 あくまでも、最初に決めた達成基準に対して、どうであったかを判断することであり,途中のラッキーやアンラッキー、努力したとか、頑張ったなどは考慮しません。 したがって、中間項の状況（途中のラッキーやアンラッキー）によって、ある程度偶然性をもつことになります。 ２ 達成度評価における留意点 1. 途中の状況変化に影響されないような指標を選ぶ。 2. ある程度予測される環境変化を見込んで、目標設定する。 3. 予測の立たないものについては、いくつかのシナリオを設定する。 4. 目標の変更があるときは、中間面接ではっきりさせる。 （今までの目標の清算と新しい目標のウエイトなど） 5. 達成基準を明確にし、あとから計測できるように表現する。 （計測できれば、上司部下の評価にズレは生じな
１．会社、部門目標の決定手順（3月決算の場合） ① ２月末までに、新年度の会社目標の素案を決定する。← 役員、経営企画室 ② この素案をもとに、部門目標の設定を行う。← 役員と部門長面接 ③ ３月末までに、会社目標、部門目標の調整を行い決定する。← 役員 ④ ３月末、または４月初めに、会社目標と該当部門の目標を、部門長が発表する。 ⑤ ここでの目標が基準となり、部下の目標を設定することとなる。あまりにも高すぎる目標になる と、部下にそのしわ寄せがおよび、意欲をそぐこととなる。目標項目はもちろんその水準につ いては、慎重に決定する必要がある。必達目標を設定する。（場合によっては、チャレンジ目 標と２段構えとする） ⑥ この段階では、下記の成果分野に分けて目標項目を設定する。 成果分野の項目 内容・例
企業の発展の大きな要因に社員の活性化が上げられます。 そのためには、社員一人ひとりの能力を活用し存在感を高め、能力開発により希望を与え、納得性のある公正処遇によって充実感・満足感をわかちあえることが不可欠です。 そして、それらの基礎となるのが、公平な評価であり、評価者個人の価値観でなく、一定のルールに則った人事考課です。 人事考課が公平に出来れば、部下の能力把握が的確になり、活用や育成が効果的にできます。 また、公正処遇によりやる気が高まり、納得性があるため相互信頼にも結びついていくわけです。 これからの人事考課は育成を重視し、絶対考課で行う必要があります。 すなわち、基準に照らし合わせ、一人ひとりの行動を観察し、その人のどこが優れ、どこが劣っているかを分析的に評価していくことです。 人事考課を「仕事をする能力や勤務態度、仕事の結果」に関する健康診断と考えるとわかりやすいでしょう。普通の健
成果主義ということで目標管理制度が導入されました。賞与にも連動するということですが、目標が高すぎて、明らかに達成できそうもありません。そうなると、目標管理は賞与を下げるための方便としか思えません。みんなあきらめムードになっています。このような制度でいいのでしょうか？ ● 回答 目標管理制度が失敗する典型的な例です。 チャレンジ加点主義の考え方で目標設定して、評価連動型として運用するのは最悪です。 区別して運用する必要があります。評価連動型目標管理の場合は、確実に目標を達成できるようにしていくことが大切です。 組織の都合でチャレンジングな目標を設定する場合は、それに見合った権限を委譲することが必要です。権限も同じ、やり方や方法も同じで結果だけ高い水準を求めるのでは、部下は苦痛を感じるだけです。トップの方も評価連動型目標管理を理解する必要があります。 一番よい方法は、目標を与えるほうの責任を明
１．コンピテンシーとは 社員1人ひとりの「行動特性」や「業務の遂行能力」のこと。 業務内容や役職に応じて企業が社員に期待する「あるべき姿」と各社員の実際の行動を比較し、社員の正確な評価につなげ、不足している能力を見極めて人材開発にも役立てようというものである。 ２．コンピテンシー活用の背景 現在、日本企業の7割強が導入しているといわれる職能資格制度は、年功主義からの脱却を志向し、人が仕事を創造するダイナミズムを重視した人間尊重の制度として普及してきた。 しかしながら、社員の高学歴化・高齢化を迎えた今日、能力と職務のミスマッチ、格付・評価基準の抽象化といった問題が顕在化してきており見直しが迫られている。 こうした中、新しい能力評価基準として「コンピテンシー」に注目が集まってきている。 コンピテンシーとは、各職務を担当する高業績者が持続的に高い業績をあげる能力を行動特性（特徴）によって表現した
１． 目標設定による業務遂行目標の明確化 ２． 適正かつ客観的な評価基準の明確化 ３． 経営参画意識の高揚 → 人材育成・納得性の向上・ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝの向上 → 企業全体の業績・利益向上 一番のねらいは「目標設定による業務遂行目標の明確化」であり、その結果企業全体の業績を向上させることである。 評価のためだけに目標管理を行うのではない。 評価に連動しようがしまいが、「業務遂行目標を明確にする」ことは必要なことである。 明確な業務遂行目標こそが「適正かつ客観的な評価基準」となりうるため、評価と連動することで納得性が高まる。
管理職に対して３６０度評価を行い、その結果をフィードバックすることは、中途半端な研修を行うよりずっと効果があります。処遇には反映しないことを条件に、管理職の育成を主眼に、ぜひ管理職に対する３６０度評価を行ってみてください。 １．３６０度評価の概要 管理能力に係わる評価シート（チェックシート方式）を作成し、本人はもちろんのこと、同僚、部下、上司が評価し、本人評価と同僚評価部下評価上司評価の平均点を本人にフィードバックする。 ２．期待される効果 管理職本人は全体的に自分自身のことを謙遜して自己評価を低めにつけ、周囲の評価の方が高いことを期待しているが、予想以上に周囲の評価が低く相当のショックを受けることが多い。 それが本人の「気づき」を生み出す。 ３．３６０度評価の留意点 ・ 最初は、評価という言葉でなく、アンケートという言葉を使って、本人と同一部署にいる全員がアンケートを実施する。 （数回実
通常業務は組織目標達成のための仕事と組織の役割としての仕事があります。 組織目標達成のための仕事は明確な課題として認識できますが、役割としての仕事というのは、多くの場合定型業務であり、その定型業務をどのレベルで行うかが目標となります。 よく定型業務は目標にならないなどの意見を聞きますが、そんなことはありません。 定型業務は大事な目標項目です。物を作るという定型業務があるから製造業はなりたっているし、営業するという定型業務があるから販売業がなりたっているのです。 定型業務ははずしてはいけない大事な目標項目です。 ● もっと詳しく知りたい。実際の導入を検討したい方は → こちらへ 最近目標管理制度を導入する企業が増えているが、その実態は目標管理ではなく、ノルマ管理に近いものになっているような気がする。 目標管理の最大の目的は目標を達成することであるはずなのに、その目的を忘れて、評価することが目
目標管理制度を導入している会社が増えていますが、その中で使っている目標管理シートの実例をいくつか紹介します。実際に使っているものを、了解を得て紹介します。 １．目標達成シート 目標管理をはじめて導入する企業で、評価よりはまず面接をしっかり行ってコミュニケーションを取ることを目的にしている。 ２．能力開発カード 人事考課と目標管理カードと一体になったもの。 能力主義人事制度で目標管理を行う場合有効なカード。 管理者の能力向上が必要。管理者意識が低いと目標管理だけでなく人事考課まで中途半端になってします可能性がある。 ３．目標管理表 評価は別にして、目標管理だけを考えたフォーマット。 評価とは別にまず、目標管理を浸透したい会社向けよう。 ４．目標管理カード１ 業績目標と活動目標を明確にして管理するシート。 kana_3おすすめのシートです。（考え方について） ５．目標管理カード２ 業績目標を中
■ ホームページ訪問者限定特別無料相談 ・ 本格的にコンサルティングを依頼するのに躊躇している方。 ・ ちょっとした人事の問題で悩んでいいらっしゃる方。 ・ 専門家に依頼しようかどうか迷っていらっしゃる方。 お気軽にご利用ください。 ‐‐‐‐‐‐‐‐‐→ 無料相談コンサルティングシート
このページを最初にブックマークしてみませんか？
『評価の疑問（人事考課の疑問と目標管理の書き方）』の新着エントリーを見る
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
