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「プロジェクトの補助線」ブログをご利用いただき、ありがとうございます。 「プロジェクトの補助線」ブログは、従来のプロバイダーが日本での事業を中止したため、別のプロバイダーに引っ越ししました。これに伴い、ＵＲＬも変更になりました。 新しいＵＲＬは http://mat.lekumo.biz/ppf/ です。過去のブログ記事はほぼ、移動されています。お手数ですが、ブックマークの変更をお願いします。 今後も「プロジェクトの補助線」ブログをよろしくお願いしたします。 （2013年4月30日） 「プロジェクトの補助線」ブログ 好川哲人
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください ◆「センスのよいプロジェクトマネジャーになるための６つのスタイル」 ＰＭ養成マガジンの１０周年記念セミナーのタイトルを 「プロジェクトマネジメントを深化させるもの ～センスのよいプロジェクトマネジャーになるための６つのスタイル」 としたら、さっそく、突っ込みがあった。「センス」って何。来年は、この話題をしようと思っているので、とりあえず、前説。 「センスのあるプロジェクトマネジャー」と「センスのないプロジェクトマネジャー」がいることに異存がある人はそんなにいないだろう。 ◆「持っている」プロジェクトマネジャー いきなり、脱線するが、日本ハム・ファイターズの齊藤祐樹投手に対して作られ、最近ではすっかり定着してきた言葉に「持っている」という言葉がある。これもセンスと同じような臭いのする言葉だ。 「持っている」については、リンクアンドモチベーションの
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆はじめに 予定よりだいぶ遅れたが、やっとこの連載も復習モードから、新しい内容へと移っていく。 これまで、主に戦略整合など、ガバナンスの話をしてきたが、まず最初のテーマとして戦略的にプロジェクトを行うことの意味を考えてみたい。 ◆問題提起 まず、最初に問題提起をしたい。あなたは、ＳＩプロジェクトの収益責任者（プロジェクトスポンサー）だとしよう。入札により新規顧客のシステム開発の案件を受託した。顧客が契約の際に、ＲＦＰに提示した以上の仕様の実現を要求してきた。さて、あなたはどういう対応をするか。 （１）開発予算を変えないことを前提に要求を受け入れる （２）見積もり提案を楯にとって、拒否する （３）顧客の意向に沿う再見積を提案し、仕様に見合う契約額を求める （４）事業責任者の意向に沿う （５）事業戦略に沿う 講演・研修でよくやるショートエクスサイ
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆プロジェクトマネジャーの力量に問題がある？！ ある企業の事業部長が著者にこういいました。 プロジェクトがうまくいかないのはプロジェクトマネジャーの力量に問題があるからだ。 どう思いますか。「ＰＭＯは何をしているんだ」、「そんなプロジェクトマネジャーを選んだ組織にも問題がある」といった異論も出てきそうです。 ◆ある課長の悲哀 ここで大きく脱線します。実話です。 ある通信メーカの法人営業課の課長は３年前に官公庁営業課の主任から法人営業課の課長にめでたく昇進しました。 ところが、課長になって１年もすると、優柔不断だという評価が定着してきました。実際に、重要案件で課長の決断が遅れて商機を逃すことも複数ありました。部下からも「官庁営業の感覚でやっていて、民間企業のスピードについて行っていない」と陰口をきかれ、信頼も薄らいできました。本人はパンク寸前で
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆マネジャーとリーダーの違い ＰＭ養成マガジンを始めたころに、「プロジェクト管理とプロジェクトマネジメントは違う」、「プロジェクトマネジャーがすべきことはプロジェクトマネジメントであってプロジェクト管理ではない」と言い続けてきた。それは言葉の遊びだと指摘されることも少なくなかったが、僕の中では明確な区別があった。そろそろ、区別を明確にしたいと思う。 これに関連する議論で、マネジャーとリーダーはどう違うかという議論がある。この議論は、古くから行われている。この議論のベースラインができたのは、ハーバード・ビジネススクールの名誉教授アブラハム・ザレズニック氏の論文 「マネジャーとリーダー：その似て非なる役割」 という論文だ。この論文はハーバードビジネスレビューに1977年に掲載され、当年のマッキンゼー賞を受賞し、大変有名な論文である。ザレズニック氏
◆実行責任と結果責任 「任せる」と「丸投げ」の違いがよく分かっていないマネジャーが少なくないことに愕然とすることがある。両者の違いは、「責任」の負い方にある。 任せるというのは、実行責任（業務プロセスに対する責任）は任された人が負い、結果責任は任せた人が負う。丸投げというのは、任せて結果責任も負わないことをいう。 レスポンシビリティとアカウンタビリティをきちんと分散するのが任せることで、双方を末端に押しつけることが丸投げだと言ってもよい。 ◆職務を全うすることによって責任を負うのが「任せる」ということ 結果責任を負わないということができるはずがないと思う人も多いが、実際にはまかり通っている。この議論には責任を負うとはどういうことかがついて回る。 以前の日本的な考え方は、ある立場で何か問題を起こしたら、とりあえず、その立場を退くことによって責任をとっていた。政治でいえば大臣が辞めるというのが
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆チームダイナミックスとタックマンモデル 「チーム（グループ）ダイナミックス」という概念がある。 PMstyleでは、ＰＭＯの役割の一つにプロジェクトチームの形成支援というのを入れており、チームダイナミックスのマネジメントをＰＭＯの業務の一つだとしているのだが、うまく理解して貰えないことが多い。抽象的な話なので、結構、難しいのかもしれない。 チームダイナミックスも特定のモデルの話をすると少し易しくなる。チームダイナミックスでもっとも有名なモデルはタックマンモデルというモデルでる。心理学者であるタックマンは、チームがチームとして活動するようになるまでには４つのステップがあるといい、それを如何に効率よく進めていくかがチームビルディングの課題であることを指摘した。 （１）形成（Froming） メンバーはお互いのことを知らない。また共通の目的等も分
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆プロジェクトマネジメントの２つのスタイル プロジェクトマネジメントには２つのスタイルがある。 一つは、「システム工学」によるプロジェクトマネジメントである。システム工学というのは、「システム論」、「数理計画法」、「オペレーションズリサーチ（意志決定論）」、「ネットワーク論」、「制御工学」、「情報処理や計算」などを含む学問の体系であり、ＰＭＢＯＫに代表されるようなこれらの理論を使ったプロジェクトマネジメントの手法がこの記事でいう「システム工学」によるプロジェクトマネジメントである。ここでは、これをシステム工学型プロジェクトマネジメントと呼ぶことにする。 プロジェクトマネジメントという場合、一般的にはこれを意味している。 もうひとつは、「チームワーク」によるプロジェクトマネジメントである。こちらのスタイルは、そもそも手法として明確になっているわ
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆あるエクスサイズ なかなか、貴重な体験をした。PMstyleのコミュニケーションマネジメントのセミナーを受講された方は記憶にあると思うが、X-podというレゴブロックを使って、プロジェクトマネジャーの指示で40部品くらいのロボットを組み立てるグループエクスサイズがある。 プロジェクトマネジャーが完成図や組み立て図を別の場所で見てきて、メンバーに指示を出して設計図通りのロボットを完成させるというエクスサイズで、コミュニケーションの難しさを体感すると同時に、コミュニケーションスキルを磨くことを目的に行うエクスサイズである。 エクスサイズでは、最初は何もせずに、とりあえず、取り組んでみる。すると、まず、完成できるチームはない。過去に実施した回数は三桁だが、１回目で完成したチームは一桁にとどまっている。１回目での成功理由は、「プロジェクトマネジャー
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆マネジメントが組織を滅ぼす 「政治家栄えて国滅ぶ」とか、「官僚栄えて国滅ぶ」といったとかいうフレーズがあるように、統治者が栄えて、統治対象を滅ぼしてしまうというのは世の常である。 マネジメントでもこういう現象はよく見かける。マネジメントが組織を滅ぼすという構図だ。多くの原因があるが、代表的なものを３つあげるとすれば （１）自分以外を変えることによって会社を変えようとする傾向がある （２）マネジメントは自分より能力があるものを登用しない傾向がある （３）管理を目的とし、過剰な管理をする傾向がある である。実はこの３つは、ピーター・ドラッカー博士の膨大なるマネジメントに対する遺言の中に、しっかりと警鐘されていることでもある。 ◆あなたたちは悪くない。問題があるのは現場ですよ。 プロジェクトマネジメントにもそろそろ、こういう傾向が出てきたように思
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 サムスンでは、目標や方針、戦略、計画を作る際に、２つのことを要求されるそうである。ひとつは動詞で表現すること、二つ目は具体的で測定可能な表現をすること。 プロジェクトの計画を見ていると、動詞になっていない計画が実に多い。独立して仕事を始めてしばらくしたころに、一緒に仕事をした日系の米国人から、「日本語は体言止めが多いから行動力がないのではないか」と指摘されたことがある。そのときには「こいつ、喧嘩売ってんのか」と思ったが、一緒に仕事をしているうちにいっていることが良く分かった。彼らの計画の基本は、名詞＋動詞である。日本人はよく主語をはっきりせずに会話するとよく言われるが、主語がはっきりしない以上に、体言止めをすることが多い。 たとえば、「調整」という言葉がある。コミュニケーション計画の中に、「顧客と調整」と平気で書く。日本人「文学」では、調整と
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 プロジェティスタという考え方が注目を浴びている。きっかけになったのは、この本だ。 野田 稔+ミドルマネジメント研究会「中堅崩壊―ミドルマネジメント再生への提言」、ダイヤモンド社（2008） プロジェティスタはイタリアで存在している職業で、一言でいえば、中小企業がプロジェクトを実施するときに、そのプロジェクトマネジメントを引き受ける。これにはイタリア独特の背景がある。イタリアでは、95％以上の企業が従業員9人以下という中小企業で、中小企業の輸出比率は60％に達する。イタリア企業の全体としての強みは、各企業間で縦横に張り巡らされた水平ネットワークであり、ネットワーク環境で活躍し、ある意味でこのネットワークを支えているのがプロジェティスタという職業だというわけだ。 日本もイタリアと同じように中小企業産業を支えている国であるが、大企業がビジネス中核を
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆ちゃんと考えていますよ！ ？？？ 「ハウツープロジェクトマネジャー」から、「考えるプロジェクトマネジャー」になろうと訴えた。思ったとおりの反応があった。 言われるまでもなく、「考えている」 本当に考えているのだろうか？たとえば、こんなことをやっている。 顧客からスコープ追加の要求が増えた。ぎりぎりの予算とスケジュールでやっていると思っているので、本当はやりたくない。そこで、プロジェクトマネジャーは担当リーダーにこんな指示をする。 「○○の機能を追加しろと言ってきた。細かい仕様は適当に仮定して、時間と人をどれだけ追加すれば実現できるかを検討して、明日までに教えてほしい」 翌日、リーダーは２週間と３人という答えを持ってきた。 そこで、プロジェクトマネジャーは少し「考え」、顧客に次のように申し出た。 「わたしたちとしては品質を下げることは信用の問
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆今年はプロジェクトマネジメントの仕組みを撤廃します 年明け早々、ある中堅機械メーカのＨ社長からメールが届いた。人とおりの近況報告の後に、こう書かれていた。 ===== 今年はプロジェクトマネジメントの仕組みを撤廃することを決心しました。好川さんも、責任があるんだから手伝ってくださいよ。 ===== この企業は弊社のというより、好川の個人事務所（技術士）のクライアントで、８年くらい前に産業用機械の開発プロセスにプロジェクトマネジメントの仕組みを導入するお手伝いをした企業である。 年賀メールにこんなことを書いてきたのは、おそらく、半年くらい前に１冊の本を紹介したところに始まるのではないかと思う。その本とは、米国のコロンビア大学ビジネススクールの教授が技術ジャーナリストと一緒に書いた エリック・エイブラハムソン、デイヴィッド・フリードマン「だらし
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