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セキュリティ
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【3行要約】 ・ビッグテックに淘汰される企業と、生き残る企業。その命運を分けるのは、GAFAMが「ついで」で解決する課題を追わない戦略にあります。 ・THE GUILDの深津貴之氏は「2〜3年昼寝をしていれば解決する問いにコミットすると吹っ飛ぶ」と、AI時代の独自の生存方法を指摘。 ・AIが「問題そのものを発生させない」究極のUXへと進化する中で、リーダーが描くべき新たな成長モデルと、人間の真の役割を提示します。 起業家でエンジェル投資家の深津貴之氏司会者：田中さん、よろしくお願いします。 田中邦裕氏（以下、田中）：はい。よろしくお願いします。深津さんもずいぶん前からお付き合いがある中で、何回か登壇もさせていただいて。 深津貴之氏（以下、深津）：そうですね。ご一緒させていただいております。 田中：いつもXでも、すごく本質的なことを書かれているので、私もよく拝見しているんですが。まずは、ぜひ
【3行要約】 ・会議で「声が大きい人」や「意見をはっきり言う人」が評価されると思われがちですが、実は「頭が良い」と思われる人はまったく別の振る舞いをしています。 ・数多くの企業で研修を行う伊庭正康氏は、会議の迷走を防ぐのは、ロジカルシンキングに基づいた「4つの質問」であると語ります。 ・論点のズレや解決策への飛びつきを防ぐために、リーダーやメンバーはどのような言葉を差し込み、生産性の高い意思決定を導き出すべきなのでしょうか。 会議の流れを変える「できる人」の質問とは伊庭正康氏：研修トレーナーの伊庭です。今回のテーマは、会議で「この人は頭が良いな」と思われるような会議の流れを変える質問についてです。どんな質問でしょう？ その質問を4つ紹介していきます。どんな人が、会議でできる人と思われるんでしょうか？ ドン。 声の大きい人ではありません。意見をはっきりと言う人でもないんです。実は、流れを変え
【3行要約】 ・「心理的安全性が高いチームはヌルい」というよくある誤解に対し、Unipos株式会社の仲里成央氏が解説します。 ・Unipos株式会社の仲里成央氏は、管理職の7割が「意見を採用している」と答える一方で、一般社員の8割以上が「そう思わない」と思っている認識のズレを指摘します。 ・組織の学習効率を最大化するには、部下への称賛をクローズドで終わらせず、オープンな場で共有する「仕組み」が不可欠。その具体的な実践方法を提示します。 前回の記事はこちら 心理的安全性の欠如が招く、事業活動への大きな損失仲里成央氏：心理的安全性という考え方なんですけれども、例えば人事のみなさまが何かを進めていくために取り扱うテーマだったり、「そこはもう人事がやってよ」みたいなかたちで捉えられやすいテーマだったりもするかなと思っています。 （スライドを示して）実はこの心理的安全性がなぜ重要であるかということを
【3行要約】 ・「できる社員」が精一杯働くことで成果を出す組織から、残業を50パーセント削減しても顧客満足度を高め、売上を伸ばし続ける組織へ。 ・森山貴章氏は、結婚記念日の予定をキャンセルした社員の姿に「このままでは燃え尽きてしまう」と強烈な危機感を抱いたと語ります。 ・「やらない仕事」を明確にする勇気や業務のマニュアル化など、属人的な長時間労働から脱却し、持続可能なチームを作るための具体的な突破口が示されています。 超長時間労働から脱却するまでの道小室淑恵氏（以下、小室）：では、次のセッションに入ってまいりたいと思います。森山さんと好本さん、お願いいたします。きっと今日聞いてらっしゃるみなさんとは同世代かと思いますので、元・超長時間労働をされてきたお二人に、その経験も含めてぜひ率直な思いをたくさんうかがってまいりたいと思っております。 最初にお二人からご経歴の紹介であったり、どんなお仕事
「なぜなぜ分析」を実施しても機能しない職場は少なくない高松康平氏：それでは本日のテーマに入ってまいります。「なぜなぜ分析は実施しているが、成果が出ない。どうしたらいいのか？」という悩みをよくうかがいます。本日は、我々なりに考えてきた内容をご紹介します。 「なぜなぜ分析」を実施している企業は少なくないと思いますし、なぜなぜ分析の研修を行っている企業も多いと思います。そのため、我々にご相談いただく場合も、「初めまして」というよりは、すでに「なぜなぜ分析」をやっているけれども、なんだか違う気がする、もしくは、「なぜなぜ分析」研修があまりはまっていない、どうしてなのかな？ というご相談をいただくことが多いです。 また「なぜなぜ分析」については専門家の方も多い分野です。そうした専門家の方に依頼して取り組んでいるけれども、なんとなくしっくりこない、という声も聞きます。 そこで、我々はいろいろな企業さま
Z世代が「受けてよかった」と感じる研修と、企業が実施している研修内容には、どのような差があるのでしょうか。株式会社日本能率協会マネジメントセンターの調査では、交流機会やキャリア自律支援への強いニーズ、上司との期待ギャップ、配属満足度の差、そして“デジタルネイティブでもビジネスITに不安を抱える”実態が明らかになりました。 後編では、辞めない・伸びる若手を育てる設計をデータから読み解きます。 Z世代が受けたい研修と実際の研修内容斎木輝之氏：次は、研修で役に立った内容と追加してほしい内容の紹介です。企業の理解から知識・スキルの習得までの16項目について、実際に研修を受講したかと同時に、役に立ったか、追加してほしいのかをお聞きしております。 ここからは、それぞれの特徴をご紹介していこうと思います。まず結論から申し上げると、交流機会とキャリア自律支援に関するニーズが高いことがわかってきました。 ま
【3行要約】 ・会社中心から人生中心へとキャリア観が大きく変化する中、従来の組織変革手法が通用しなくなっています。 ・『冒険する組織のつくりかた』著者の安斎勇樹氏は、80年続いた軍事的世界観の終焉と新たな組織論の必要性を提唱。 ・リーダーは危機感を煽るのではなく、不確実な世界で好奇心を資源に価値を探究する組織づくりへの転換が求められます。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの1記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 『冒険する組織のつくりかた』著者の安斎勇樹氏が登壇安斎勇樹氏：ここから僕のパートということで。今回『冒険する組織のつくりかた 「軍事的世界観」を抜け出す５つの思考法』という本を1月に出版しまた。その内容も少し紹介させていただくかたちで話題提供できればと思っております。 最初に自己紹介すると、私は安斎勇樹と申します。MIMIGURIという80人ぐらいのベンチャー
【3行要約】 ・職場で「自分は見えない存在だ」と感じるビジネスパーソンが増えており、評価不足が家庭や健康にまで悪影響を及ぼしています。 ・ジャーナリストのウォレス氏は、個人主義が加速する現代において、「感謝の言葉が届かない裏方の職員」が組織に多数存在すると指摘しています。 ・付箋一枚の感謝でも「その人らしさ」に触れることで、職場エンゲージメントと私生活の充実を同時に高められると提唱しています。 前回の記事はこちら 小さな感謝でも、人は自分の価値を実感できるJennifer B. Wallace（ジェニファー・B・ウォレス）氏：人に「あなたは大切な存在だ」と伝えるのに、付箋が数枚あれば十分なこともあります。 私はそれを、ニューヨーク市で訪れたある非営利団体で目にしました。そこでは、相談支援を行う職員たちの部屋の扉が、利用者から寄せられた感謝の付箋で埋め尽くされていました。 「誰も話を聞いてく
「なぜなぜ分析」はなぜ5回と言われるのか高松康平氏：ここから（業務改善や業務ミス削減につなげるための）技術論に入っていきます。 ポイントの2つ目です。なぜなぜ分析の「なぜなぜ」の回数は大事だと言われますが、それよりも大事なことがあります。それはなぜなぜの「順番」です。みなさん「なぜなぜは5回」という話はよくご存じだと思います。ただ実際のところ、回数がそんなに大事なのでしょうか、ということを少し問いかけたいと思います。 よく「なぜ、なぜ、なぜ、なぜ、なぜ。なぜは5回やる」と言われますよね。 そして「なぜ5回なのか」と聞くと、多くの場合こう答えられます。「表層的な原因ではなく、真因にたどり着くためです」と。ただ、それは「何回もやる理由」にはなっていますが、「なぜ5回なのか」という理由にはなっていませんよね。 「なぜ5回やる必要があるのか」。例えば「3回ではだめなのか」「6回や7回、あるいは10
【3行要約】 ・マネジメントにおいて、ミスが起きた時などに人ではなく仕組みを疑う「性弱説」という考え方があります。 ・同じミスを繰り返す部下など、管理職が指導の仕方に悩むメンバーに対する「性弱説的マネジメント」のやり方について解説。 ・問題は「人」ではなく「仕組み」にあるという視点を持つことが、部下指導において重要なポイントとなります。 「性弱説」とは何か？宮地尚貴氏：それでは時間になりましたので、Webセミナーを開始いたします。本日もお忙しい中、ご参加いただきましてありがとうございます。では、本日は「性弱説的マネジメント」というテーマで実施をさせていただければなと思います。 確か（「性弱説経営」は）元キーエンスの方がおっしゃっていた用語になります。そちらを基に、社内で活用できる育成の施策をお伝えできればなと思っておりますので、どうぞよろしくお願いいたします。 さっそく本題に入っていきたい
【3行要約】 ・AIを武器にするリーダーと、情報に振り回されるリーダーの違いは、スキルの習得ではなく「メタ認知」という器の大きさにあります。 ・手嶋武久氏は、AIを教師にするのではなく「壁打ち相手」として評価できる「自己主導型」の姿勢が生産性を生むカギだと語ります。 ・自分や他者の思考をどう構造化し、納得感のある組織を作るのか。プロジェクト・セルフ・メンバーの3領域を統率するための実践知を紹介します。 前回の記事はこちら フィードバックはメタ認知を促す強力なきっかけ手嶋武久氏：あとは、もちろん内省もそうですね。「自分は今日1日で何が成長できたのか？」っていう、自分自身に対しての問いのところ。人はこの自問自答が自然と起きる状況の中でどんどんメタ認知が進んでいくので、問いが立てられるというところが、メタ認知の（成長に関する）かなり密接なキーになっています。 コーチングがパフォーマンスを引き出す
【3行要約】 ・「自分に合う本」こそが最高の名著ですが、多くのビジネスパーソンが「情報の波」に溺れ、自分を助けてくれる一冊に出会えずにいます。 ・読書系インフルエンサーのぶっくま氏は「仕事への危機感が原点だった」と語り、年間300冊の読書から厳選した「人生と仕事を変える5冊」を提示します。 ・戦略的思考や人間としての徳目など、さまざまなトピックからおすすめの本を紹介します。 読書系インフルエンサー・ぶっくま氏がおすすめ本を紹介入江美寿々氏（以下、入江）：みなさん、こんにちは。今回の「BUSINESS BOOK ACADEMY」は特別編で、読書系インフルエンサーのぶっくまさんにお越しいただきました。 本好きのみなさんだったら、Xでけっこうご覧になっているんじゃないかなと思います。今日は弊社までお越しいただき、私が日頃悩んでいる、「ビジネス書がありすぎて、何から読んだらいいのかわからない」とい
【3行要約】 ・「静かな退職」が課題になっている中、その背景についてGreat Place To Work(R) Institute Japan 代表／働きがいのある会社研究所 代表取締役社長の荒川陽子氏に聞きました。 ・荒川氏は、静かな退職者の3割が若手である現状を指摘し、評価への不満が引き金になると語ります。 ・荒川氏は部下一人ひとりに個別対応して疲弊する前に、まずはチーム全体の「働きがい」を可視化し、組織の信頼関係を再構築するステップが有効だと提言します。 静かな退職を選ぶ人の3割が若手というデータも ——昨今、必要最低限の業務しか行わない「静かな退職」という言葉が注目を集めています。 メンバーのモチベーション低下に悩む企業が多い中、御社は企業の「働きがい」を調査し、組織の活性化を支援されています。事業について、概要を教えてください。 荒川陽子氏（以下、荒川）：Great Place
【Amazon流会議術】確実に結果を出す、すごい会議メソッド 2025.12.24 - 2025.12.24 Amazonの進捗確認の会議はいったい何が違うのか？伊庭正康氏：研修トレーナーの伊庭です。今日のテーマは「Amazonがやっている、結果を出す、すごい会議の方法」です。これを紹介していきます。こんなことはないでしょうか？ 進捗管理の会議が、ただの状況確認に終わったり、「詰めの場」になっていたりすることもよくあります。それは絶対駄目ですよね。 今日は、Amazonさんがやっている会議のやり方を紹介します。参考にした本は、佐藤将之さんという方が書かれた『amazonのすごい会議 ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法』です。 私なりにアレンジもして付け加えてお話をしますが、やはりAmazonをはじめ、多くのイケている会社はやっていることが一緒ということがわかりました。ですので、もし今
【3行要約】 ・メタ認知は固定された能力ではなく、置かれた環境や向き合う課題によって揺れ動くものだと手嶋氏は説明します。 ・手嶋氏は、ミスや不確実な状況に直面した時に「視点を増やせるか」「構造で捉えられるか」が両者の差として表れると語ります。 ・また、日常業務で複数の視点を意識し、構造的理解を深める習慣から始めることで、不確実な状況でも行動できる力を身に付けられると提言します。 前回の記事はこちら 成人発達理論はマズローの欲求段階とも重なる手嶋武久氏：ちなみにこれはマズローの5段階欲求とかなり相関をしていて、具体的思考段階は生理的欲求というかたち。一番ここのベースになるところだったりします。ここの相関は見えにくいんですけど、その上からはかなりわかりやすいかなと思っています。 安全欲求ですね。安全な衣食住とかがちゃんと保てているとか、家やお金がちゃんとあるとか、そういったところが利己的段階で
【3行要約】 ・「仕事で強みを活かすのが正解」と思われがちですが、北の達人・木下勝寿氏はその発想自体を見直すべきだと語ります。 ・木下氏は、苦手分野を最低限カバーできるようになると仕事全体を1人で回せるようになり、結果として成果も上がりやすくなると提言します。 ・なぜ強みを磨くよりも、その役割を引き受けるほうが成果につながるのか。木下氏が仕事の構造を具体例とともに解説します。 「強みを活かせ」は成功法則ではない ――木下社長！ これまでにたくさんの社員さんを育ててこられたと思うのでぜひ教えてほしいんですけど、「強み」の見つけ方と磨き方ってどうしたらいいですか？ 木下勝寿氏（以下、木下）：その考え方はですね、ぜひ今すぐ捨ててください。 ――捨てるってどういうことですか？ 木下：世の中では「強みを活かせ」ということが、さも正解のように言われています。だけど、あれはぜんぜん嘘だと思うんですね。
多くの管理職が抱えがちな悩み髙桑由樹氏：今回のセミナーは、「これでいいのか?! 管理職の向き不向き 『自分の強み』が活きるマネジメントの勝ちパターン発見」と題しまして、進めてまいります。それではよろしくお願いします。 まずは、今回のセミナーの狙いについて確認してまいります。ここに課長さんがいますが、グループマネージャーのような一番現場に近い管理職さんだとします。 今回はいろいろなお悩みにフォーカスしていこうと思いますが、課長が考えているようなお悩みとしては、「管理業務になかなか手応えがないな」「先輩管理職に聞いても人によって助言内容が違う」とか、ともすると「結局、管理ってどうすればいいのだろうか？」と、路頭に迷っちゃうというお悩みがあるのではないかと思います。 もう一方で、課長さんたちを見ている部長はより上位の管理職さんですが、この方たちも管理職についてのお悩みをお持ちの方が多いと思ってい
【3行要約】 ・大人の成長には専門知識などの「技術」だけでなく、物事を俯瞰するメタ認知力である「器」の拡大が必要であり、パフォーマンスはこの両者の掛け算で決まります。 ・成人発達理論では、人の成長を「他者依存」「自己主導」「自己変容」などの段階で捉え、自分軸と他人軸を行き来しながら視点を増やすことで、器（ステージ）が上がると考えます。 ・多くの社会人が陥る「他者依存（周囲への迎合）」から、自らの意思を持つ「自己主導」への移行を支援することが、リーダーシップ開発やコーチングの核心となります。 成人発達理論を学ぶ前に押さえたい前提手嶋武久氏（以下、手嶋）：今日は「成長が止まる理由はスキルじゃなくてメタ認知にある」という話です。1年ちょっとぐらいかな、手嶋が勉強している成人発達理論についてまとめてあるので、それをちょっとお話ししようかなと思っています。 研修って講義形式のやつが多くて、これだと定
マネージャーの役割は「なんとかする」こと芹澤雅人氏（以下、芹澤）：伊藤羊一さん、お願いします。 伊藤羊一氏（以下、伊藤）：よろしくお願いします。 芹澤：よろしくお願いします。簡単に自己紹介していただいて。 伊藤：みなさん、こんにちは。武蔵野大学でアントレプレナーシップ学部というのを立ち上げまして、5年目ですね。日本で唯一の学部で学部長としてやっています。伊藤羊一です。 社会人経験としては、日本興業銀行、プラス株式会社、それからヤフーですね。ヤフーには10年いました。……というところで、いろいろなマネジメントとか企業内大学とか経営とか、Musashino Valleyっていう自分の会社も経営して、いろいろなことをやっています。 あと、本を出していまして『1分で話せ』って本ですけど、残念ながら僕は話が長いということで。芹澤さん、ちょっと私の話を止めていただけると。 芹澤：これ、一応10分枠があ
【3行要約】 ・「忙しくて英語学習ができない」という言い訳は多くの人が口にするが、実はこれが成長を止める最大の要因になっています。 ・外資系投資銀行で激務だった根岸貴規氏は、「忙しい」を言わないことで1日5分×5回の学習習慣を確立し、英語力を向上させました。 ・本当に必要なのは長時間ではなく継続であり、通勤時間の活用や10分の音読など、小さな行動から始めることが重要です。 ※このログは根岸貴規氏のnote記事を転載したものに、ログミー編集部でタイトルなどを追加して作成しています。 「忙しい」と言った瞬間、「できない理由」を正当化してしまう根岸貴規氏：「忙しくて英語の勉強ができないんです」。これは、英語講師をしていると本当によく聞く言葉です。むしろ、ほとんどの方が一度は口にしたことがあるのではないでしょうか。 仕事が忙しい。家事や育児がある。通勤で時間がない。どれも本当に大変ですよね。私もそ
【3行要約】 ・VUCAからBANIへ、理解不可能な時代への移行が進む中、従来のプロジェクトマネジメント手法に限界が見えています。 ・長谷部可奈氏は、脆く不安定で非線形な時代には、強いリーダー一人に頼る管理では対応できないと指摘。 ・全員でリーダーシップを発揮し、対話を通じて現実を捉え、状況に応じて道具を磨く「両利きのマネジメント」が必要です。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの2記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 「こうすればうまくいく」という方法論が通用しない時代に長谷部可奈氏：さらには、みなさんは生成AIを使っていらっしゃいますかね？ 「もうバリバリ使っている」という方もいらっしゃると思いますし、「検索ぐらいにしか使っていないよ」という方もいらっしゃると思いますが、今ここから時代はBANIの時代に突入すると言われています。 ちょっと前まではVUCAという、不確
【3行要約】 ・高市政権の圧勝後、「高市鬱」という言葉が広まる一方、嫌悪の言葉による応酬が続いています。 ・ 臨床心理士・村中直人氏によれば、叱る行為はドーパミンを分泌し依存・エスカレートを招くため、政治への怒りも同様の回路に乗っている可能性があります。 ・ リベラル側は怒りや断罪ではなく、賃金・生活問題など具体的な議論を淡々と発信し、熟議の姿勢で政治をチェックすべきです。 言語化ブーム、2年で出版点数が倍増した理由西村志野氏（以下、西村）：ここからは前半レギュラーの「ラジマガコラム」。水曜日は、勅使川原真衣さんの『勅使川原真衣の「今日もマイペースで」』。今日はどんなお話でしょうか？ 勅使川原真衣氏（以下、勅使川原）：今日は猫も杓子も言語化ブームということで、言語化ブームの光と影を見たいと思います。 元ネタは日経新聞3月2日付の電子版です。おもしろい記事がありました。「何でも言語化する社会
【3行要約】 ・AIの普及により効率性が重視される一方で、人間らしさや創造性の価値が問われています。 ・門拓馬氏は、日本の江戸時代の「無駄を楽しむ」文化やアニミズム的感性に注目し、現代のコスパ・タイパ重視の風潮に疑問を投げかけています。 ・AI時代に求められるのは認知コストをかけてセンスを磨くことであり、問いを立てる力こそが人間の価値になると提言しています。 前回の記事はこちら 日本の歴史と「無駄を楽しむ」文化、最後は「森に帰れ」門拓馬氏（以下、門）：そうなんですよ。日本人が積み上げてきた歴史からそうなっているのは、まず間違いないなと思うんですよね。脅威が自然とかしかなかったし、元寇は2回来たけど、ラッキーパンチで返しちゃったし。極東の極東だから、本当に来るのが大変で、見つけたとしてもぜんぜん来なかったし。 植民地にしようかな、というタイミングの時には、植民地戦争をする中で周りの西洋諸国が
【3行要約】 ・TAKE A株式会社の木村翔氏は、マネジメントの形骸化は管理職の能力不足ではなく、目標と日々のタスクが「物理的に断絶している」という構造上の欠陥に原因があると指摘します。 ・心理的ハードルの高い1on1に頼る前に、SlackやAIを活用した「週次チェックイン（定点観測）」を会社の共通OSとして仕組み化することが不可欠です。 ・木下氏は、記憶ではなくログ（事実）に基づいた「高頻度・低負荷」なフィードバック基盤を整えることが、若手の成長実感と組織の自走力を引き出すと提言します。 前回の記事はこちら 週次で社員のパフォーマンスを計測木村翔氏：では今、継続的なパフォーマンス管理というお話をしたんですが、じゃあそれをどういうふうにやっていくか。この「記録」と「接続」と「標準」という運用方法も簡単にお伝えさせていただければと思っております。 （スライドを示して）まず1つ目、週次のチェッ
課題解決には４つの種類がある高松康平氏：問題解決、課題解決には4つの種類があります。（スライドを示して）上に、発生型、設定型。そして発生型にも2つあって、業務ミス、業績ダウン。 タイプ1、業務ミス発生型。業務ミスが起きてしまい、その問題が再発しないように対策を考える場合。タイプ2、業績ダウン型。売上や利益などの業績がダウンして目標に未達となってしまったために、その問題を解決する。 そして設定型。タイプ3、目標設定型。会社や組織のありたい姿が存在する中で、うちの会社とかうちの事業部のミッション・ビジョンが存在する中で、自らうちの部署とか我々はどこまでいけるかを目標設定し、課題を解決する。 タイプ4、ビジョン設定型。会社や組織の未来の理想の姿（ビジョン）を設定し、そこから考える。それを実現するために課題解決に取り組む。この4つは、ポイントが違うので、違うものだと認識しなきゃいけないです。 タイ
【3行要約】 ・プロジェクトの定例会議は形骸化しがちですが、実は成功の鍵を握る重要な場です。 ・長谷部可奈氏は「両利きのプロジェクトマネジメント」の中で、定例会議こそがプロジェクトの推進力になると指摘。 ・プロマネは定例会議を「共通認識の形成」「柔軟な対応」「リズムづくり」の3つの目的で活用すべきです。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの3記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 形骸化しがちな「定例会議」の活用法長谷部可奈氏：今、書籍『両利きのプロジェクトマネジメント 結果を出しながらメンバーが主体性を取り戻す技術』の3章、4章までお話をしてきました。この軸を使って、それぞれプロジェクトをどういうふうに進めていくかは、今日ご紹介しない5章以降に書いてありますので、ぜひみなさん、予約をしてください（笑）。 というセールストークもしつつ、今日は事前にたくさん質問をいただいて
目標管理制度の問題点をひもとく杉山敬太氏：ではさっそく私から、「“マネジメントに活かす”目標管理制度とは？」ということで、前半のお話をさせていただきます。 あらためまして、イネーブルメント・コンサルティングの杉山と申します。私は社会保険労務士（の資格）を持っておりまして、ふだんは社労士としてお客さまの労務相談と、あとは人事コンサルタントとして人事制度の設計・運用という、両方から支援をさせていただいております。 弊社イネーブルメント・コンサルティングの紹介になります。弊社は大きく3つの事業をやっております。人事コンサルティングと、タレントマネジメントシステムのコンサルティング、それから労務のコンサルティングというところで、この3つを事業として一気通貫してお客さまを支援している会社です。 では、まず「目標管理制度の問題点」を出発点として、セミナーを始めさせていただきます。その前に、そもそもよく
「課題解決フィードバックの達人」になる方法高松康平氏：「課題解決フィードバックの達人」になると何が変わるか。まずアウトプットの質。下手くそフィードバックだと、やはり改善されません。みなさんも、そういう光景を見たことはありませんか。いろいろフィードバックをして、「次回ちょっと直してきて」って言ったけど、「あれ？ あんまり変わっていないね」と。でも、「課題解決フィードバックの達人」になると劇的にアウトプットの質が上がります。 そして、部下の頭。いろいろ言われて、「混乱しちゃいました」みたいな。違います。「課題解決フィードバックの達人」になると霧が晴れます。これは、誰が一番その効果を感じているかと言うと、手前みそながら私自身です。 私も研修講師の仕事をさせていただいていますが、フィードバックが下手くそだったなと正直思っています。この1、2年、どうやってフィードバックをやるか、いろいろ研究をして、
【3行要約】 ・管理職の9割がプレイヤーとマネジメントの二刀流を強いられる一方で、時間外労働の抑制を求められる矛盾に苦しんでいます。 ・研修トレーナーの伊庭正康氏は、河合満氏の「横着なやつがカイゼンがうまい」という名言を引用し、がんばりすぎる管理職は部下の成長機会を奪ってしまうリスクがあると指摘します。 ・伊庭氏は、管理職はリスクマネジメントを徹底しつつ、不要な業務を取り除く「横着さ」を身につけることを提言します。 管理職の忙しさを軽減する3つのテクニック伊庭正康氏：研修トレーナーの伊庭です。今日のテーマは「管理職、もうこれ以上がんばらないでください」「がんばればがんばるほど、実は会社にとって迷惑になっているかもしれない」。そんな話をしていきます。プレイングマネージャーの忙しさを激減させる具体的な方法をテーマに紹介していきます。 メニューはこちらです。1つ目「管理職は、忙しさがストレスの源
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