はてなブックマーク

困難や逆境から立ち直る「レジリエンス」が注目を浴びるようになった。その能力が個人やチームに大きな可能性をもたらす一方で、強すぎるレジリエンスは無謀な挑戦につながったり、過度の我慢を強いたりすることにつながると、筆者は警鐘を鳴らす。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2019年11月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 レジリエンスとは、ストレスフルな状況に適応し、つらい事態に遭遇してもへこたれない心理的回復能力のことで、昨今、仕事の世界で人気のあるパーソナリティ特性である。 それは何事もない時には休んでいるが、異変が起こると力を発揮する心の筋肉のようなものだ、とシェリル・サンドバーグとアダム・グラントは共著『オプションＢ』（日本経済新聞出版社）で論じている。 だとすれば、レジリエンスを身につける最善の方法は、逆境をくぐり抜けることだ。昔から、多くの哲学者が困難に耐え

1998年入社。営業を経験後、2008年より人事本部、2016年より新卒および中途採用全体の責任者となり、2019年4月より現職。地方創生インターンTURE-TECH（ツレテク）でプロ・リクルーター アワード最優秀賞を受賞。グループ社員向けの研修機関であるソフトバンクユニバーシティおよび後継者育成機関のソフトバンクアカデミア、新規事業提案制度（ソフトバンクイノベンチャー）の責任者。孫正義氏が私財を投じ設立した一般財団法人 孫正義育英財団の事務局長も務める。採用では地方創生インターンなどユニークな制度を構築。幅広い分野で活躍する若手人材と、企業の枠を超え、国内外問わず交流を持つ。教育機関でのキャリア講義や人材育成の講演実績など多数。 売り手市場やエンジニア不足と騒がれる中、既存の採用手法を一から見直して成果につなげているのが、ソフトバンクである。通信事業の活性化と新規事業の創出の2軸へと、経

人間はなぜ働くのか。大多数の人たちがこれまで、生きるために働いてきた。しかし、ＡＩやオートメーションの発達で仕事が果たす役割が変化を遂げるなか、私たちはこれからも同じような労働観を持ち続けるのか。生存のための努力から解放される社会において、人は労働にいかなる価値を見出すのだろうか。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2019年9月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 歴史を通じて、人間の圧倒的多数は生きるために働いてきた。多くの人々は、労働に慰めや価値、意味を見出してきたが、それでも、避けられるものなら避けたい苦役と考える人々もいた。 何世紀もの間、欧州からアジアまで、社会的エリートたちは、稼ぐために働く暮らしから脱したいと願ってきた。アリストテレスは、生命維持のための必需品を気遣う必要のない個人、ほぼ完全に自立した個人を「自由人」と呼び、人間の最高の状態と見なした

男性は無地のスーツを着て仕事をすべきである。このような考え方は広く浸透しており、「男らしさ」の規範を逸脱した個性的な服装を目にすると、不快感を覚えたり、動揺したりすることがあるだろう。筆者は、こうした規範の順守を求める傾向に対して、オーセンティシティやインクルージョンの観点から警鐘を鳴らす。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2019年8月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 男性は毎朝、一見何でもないようで実は重大な決定を下している。何を着て職場に行くかという決定だ。ほとんどの人は判で押したようにスーツを手に取る。色はチャコール、ネイビー、またはブラックのいずれか。一工夫するとしてもポケットチーフかソックスの色味程度だ。 みんな同じであることに不思議はない。英国と北米では、スーツは文化的に最も認められている男性用オフィスウェアなのだ。だが、無地のスーツではなく、た

1950年、東京生まれ。1975年ソニー入社。第一開発部、情報処理研究所等を経て1993年、ソニー・コンピュータエンタテインメント（現ソニー・インタラクティブエンタテインメント）設立。「プレイステーション」「プレイステーション2」「プレイステーション・ポータブル」「プレイステーション3」などを生んだ。1999年、同社代表取締役社長、2006年、同社会長兼グループＣＥＯ、2007年、同社名誉会長を歴任。同時に、2000年にソニー取締役に就任。2003年にはソニー副社長兼ＣＯＯを兼任し、2007年に退任。2009年、自身の会社であるサイバーアイ・エンタテインメントを設立、代表取締役社長兼ＣＥＯに就任。2017年、産業用ロボットや自動運転向けＡＩソフトウェア開発を行うアセントロボティクスの社外取締役に就任。 1994年に発売したソニーの家庭用ゲーム機PlayStation（プレイステーション）は

早稲田大学大学院経営管理研究科教授。名古屋大学大学院国際開発研究科博士後期課程を修了し、博士号を取得。青山学院大学経営学部准教授、早稲田大学ビジネススクール准教授等を経て、2017年より現職。専門は、組織行動論、人材マネジメント論。元・日本ビジネス研究学会（Association of Japanese Business Studies：米国）会長。2019年よりAsia Pacific Journal of Management副編集長。米国経営学会（Academy of Management）の組織行動部門、経営行動科学学会など国内外の学会で受賞多数。著書に『国際人的資源管理』（共著）など。論文はHuman Relations、International Journal of Human Resource Man-agement、Journal of Managerial Psy-ch

東京大学法学部卒業。イリノイ工科大学デザイン学科（Master of Design Methods）修士課程修了。プロクター・アンド・ギャンブルにて、ファブリーズ、レノアなどのヒット商品のマーケティングを手がけたのち、ジレットのブランドマネジャーを務めた。ヒューマンバリューを経て、ソニークリエイティブセンターにて全社の新規事業創出プログラム（Sony Seed Acceleration Program）の立ち上げなどに携わったのち、独立。企業のミッションやビジョンのデザイン、ブランドデザインなど、企業のWHYの再構築を起点にしたイノベーションプロジェクト全般を得意としている。大学院大学至善館准教授。京都造形芸術大学創造学習センター客員教授。著書に『21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由』（クロスメディア・パブリッシング、2015年）がある。 かつては、自社でヒト・モノ・カネ・データ・

人工知能（ＡＩ）の実用化は、私たちの生活に大きな恩恵をもたらしている。ただし、それが自分のキャリアに与える影響を考えた時、手放しで喜べる人ばかりではないだろう。ＡＩが代替できないスキルと能力を身につける必要が問われるからだ。筆者らは、ヒューマンスキルの向上が鍵を握ると主張する。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2019年2月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 機械学習と人工知能（ＡＩ）の急成長は、社会的影響力のあるテクノロジーの例に漏れず、エキサイティングでもあり恐ろしくもある。スケジュール管理や医療診断など、生活面での改善を考えるのは楽しいが、それが社会や自身のプライベート領域に及ぼす影響を考えると、手放しでは喜べない。 特に、自分のキャリアについては、その感が強い。機械学習が成長し続けている現在、他者とは違う自分の強みを身につけるために、誰もが新しいスキルを

1937年、神奈川県鎌倉市生まれ。1962年東京大学医学部卒業後、解剖学教室に入る。1995年東京大学医学部教授を退官し、現在東京大学名誉教授。著書に『からだの見方』『形を読む』『唯脳論』『バカの壁』『養老孟司の大言論I～III』『遺言。』『半分生きて、半分死んでいる』など多数。 フェイクニュースやデマなど、嘘の情報が広く速く拡散し、政治を左右したり、企業の業績に影響を与えたりすることが、近年問題になっている。『バカの壁』『遺言。』などの著作で知られる養老孟司氏は、ニュースはそもそも記号にすぎず、受け手が存在して初めて「情報」へと変化すると述べ、嘘は「記号化する段階」「受け取る・発信する段階」「無意識の段階」の3つの段階で発生すると説く。嘘の情報の正体を知ることで、はたして我々はそれらにうまく向き合い、対処できるのかを伺った。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2019年1

1949年、山口県生まれ。1971年、早稲田大学政治経済学部を卒業後、ジャスコ（現イオン）勤務を経て、1972年に小郡商事（現ファーストリテイリング）入社。1984年、広島市にカジュアルウェアショップ「ユニクロ」第1号店をオープンし、以降ユニクロを日本全国で積極的に出店、日本最大規模のカジュアルウェアチェーンへと発展させる。2005年、ファーストリテイリングを持株会社へと移行。傘下にユニクロ、ＧＵ、セオリー、ヘルムート・ラング、PLST（プラステ）、コントワー・デ・コトニエ、プリンセスタム・タム、JBrand を持つ、アパレル製造小売企業グループとなる。2014年、米国『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌11月号で “The Best Performing CEOs in the World” の一人に選定されたほか、2013年には、米国『タイム』誌の世界で最も影響力のある100人 “TI

社員の異動や退職、あるいは部内の交流を活性化するために、配置換えや席替えをする企業は多い。それを煩わしいと思う従業員もいるだろう。座席を移動するために荷物の梱包作業に時間を取られてしまい、日々の業務の妨げになるからだ。だが、筆者らの調査によると、そうした配置換えは人的交流を促すだけでなく、業績の向上にも寄与することが明らかになった。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2018年11月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 「中央のトイレ」が生んだ ピクサーのイノベーション 職場で配置換えや席替えがあると、多くの社員はひたすら面倒だと感じる。デスクを片付け、物をダンボール箱に梱包しなくてはならず、日々の仕事をじゃまされる。いったい何のためだ、と考えてしまう。 そうした変化のメリットをずっと主張してきたのはデザイン会社だ。人の流れがスムーズで、異なる同僚たちと思いがけない

今日のeコマースでは、注文した商品が当日に届けられるほど効率化が徹底されている。その実現に重要な役割を担い、かつ苦労を強いられているのが「ピッカー」である。彼らの生産性をより高めるために、何ができるのか。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2018年10月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 オンライン小売業が出現する以前、ほとんどの倉庫は、品物を積載したパレットを小売店に配送していた。今日のeコマースを成立させている配送センターでは、個々の商品アイテムを家庭に配送する。そこで大変になったのは、品物がどこにあるかを探す「ピッカー」と呼ばれる労働者たちだ。 アマゾン・ドットコムやザッポスなど多くの小売企業では、「無秩序な」保管システムを採用して、種類の異なる商品アイテムを同じところに分類しているが、それは省スペースが目的である。そのためピッカーたちの作業は、ことさら時

建築・グラフィック・プロダクト等の領域を超えて活動し、グッドデザイン賞金賞、アジアデザイン賞大賞（香港）ほか、国内外で50以上の受賞経験を持つ。東日本大震災直後に防災分野のウィキペディアともいえる「OLIVE」を立ち上げ、その経験が750万部発行の防災ブック「東京防災」のデザイン・編集に活かされている。デザインの知を生物の進化のメタファーから学ぶメソッドとして「進化思考」を提唱。著書に『デザインと革新』（パイインターナショナル、2016年）。 近年、発想法の一つとしてデザイン思考が注目されている。アイデアを発散的に出すにはよい方法であるが、実はスクリーニング機能が弱いために、最終的に実現可能なアイデアがどれぐらい残るかは疑問である。そこで本稿で提唱するのが、生物の進化プロセスにヒントを得た「進化思考」である。過酷な環境を生き延びてきた生物の世界には、系統（文脈を把握して適切な形態を選ぶ）、

本連載ではこれまで、弊誌が選出した40歳未満の日本を代表する経営者を紹介してきた。最終回は、競馬の騎手候補生、コンサルタント、上場ＩＴ企業経営者、米国大学の客員研究員など多彩なキャリアを歩んできた、朝倉祐介氏に話を聞いた。朝倉氏はいま、壮大な目標を掲げている。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2018年7月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 組織に依存せずに 自立した人生を歩みたい 朝倉 祐介（あさくら・ゆうすけ） シニフィアン 共同代表 競馬騎手養成学校、競走馬の育成業務を経て、東京大学法学部を卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。ミクシィへの売却に伴い同社に入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。業績の回復を機に退任後、スタンフォード大学客員研究員等を経て、政策研究大学院大学客員研究員。ラ

1974年生まれ。慶應義塾大学環境情報学部卒業後、ソニー・ミュージックエンタテインメントを経て、1998年に学生時代の友人とともに面白法人カヤックを設立。神奈川県鎌倉市に本社を構え、オリジナリティのあるコンテンツをウェブサイト、スマートフォンアプリ、ソーシャルゲーム市場に発信。ＴＯＷ、クックパッドの社外取締役を務める。著書に、『面白法人カヤック会社案内』（プレジデント社、2008年）、『アイデアは考えるな。』（日経ＢＰ社、2009年）など。 創業時の思い「仲間と面白い会社をつくろう」と、経営理念「つくる人を増やす」を追求していくと、アジャイル組織になっていた面白法人カヤック。事業は徐々に、広告やＰＲの受託開発、ソーシャルゲーム、ブライダルなどと幅広く膨らんでいくが、組織構造はフラットで、意思決定は現場で下されている。存在目的を重視し、自主経営を徹底しながら、全体性を確保している同社は、いま

著書にGood Charts: The HBR Guide to Making Smarter, More Persuasive Data Visualizations, Harvard Business Review Press, 2016.（未訳）がある。 さまざまな研究から、孤独は個人にも組織にも悪影響があることがわかっている。孤独は人の心身を蝕み、それは組織の生産性や創造性を損なうからだ。しかし、孤独の解消は意外に簡単で、周りの弱いつながりの人（コーヒーショップの店員や、たまたま電車で隣り合わせになった人など）との交流でも、思いがけないメリットがあるという。本稿ではさまざまな孤独に関する研究から「つながりの大切さ」を検証する。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2018年6月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 孤独は個人にとっても 組織にとっても不健全 孤

東京大学法学部卒。日本銀行を経て、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。同社シカゴオフィス勤務の後、アソシエイトパートナー。8年強の間に金融、小売り、通信、公的機関など数多くの企業の経営変革プロジェクトに従事。同社退職後、企業の「変革」デザイナーとしての活動を開始。2009年にチェンジウェーブを創立し、変革実現のサポートや変革リーダー育成など、個人や組織、社会変革を担う。著書に『21世紀を生き抜く3＋1の力』（ディスカヴァー・トゥエンティワン、2014年）など。 経済環境の変化が激しくなっている今日、伝統的な企業変革理論は、その実行では時機を逸したり効果が十分でなかったりと、限界が顕著になっている。また、日本の組織風土に根差した桎梏もある。筆者はコンサルタントとして、そうした課題に何度も直面し、克服してきた経験を通して、日本企業に適した変革方法を確立した。前半でその手順を解説した後、後半で

1973年、福井県生まれ。1997年、青山学院大学卒業後、人材サービス会社のインテリジェンスに入社。1998年にサイバーエージェントを設立、代表取締役社長に就任。2000年に史上最年少（当時）の26歳で東証マザーズ上場後、2014年には東証1部へ市場変更。新経済連盟副代表理事。 企業が持続的な成長を遂げるためには、過去の成功体験に囚われることなく、経営環境の変化に対応し続けなければならない。サイバーエージェントは、創業から20年にも満たない短期間で、3度にわたる大胆な事業転換を実行してきた。同社代表取締役社長を務める藤田晋氏は、自社の転換点をどう見極め、いかに実践したのか。目先の黒字を追求し一時の安心を得るのではなく、たとえ大きな痛みを伴っても、覚悟を持って将来につながる投資を続ける。さまざまな失敗を乗り越える中でたどり着いた、藤田氏の経営哲学が語られる。 『DIAMOND ハーバード・ビ