アマゾンの会議は30分間の沈黙から始まる
「企画書はA4で4～6枚。フォントサイズは10.5ポイントに決まっている。それで相手に説明できないとダメ。パワーポイントなんか使えない」 アマゾンジャパン ハードライン事業本部 大木 聡本部長は言う。ジェフ・ベゾスCEOの方針で、社内ではナラティブ（説話）第一主義なのだという。もちろん社外ではパワーポイントも使うが、「パワーポイントはあくまでもプレゼンの道具であり、プランニングの道具ではない」という考え方だ。 法人向けソリューションのプレゼン資料によくある「中間的な部分はレバレージ」のようなあいまい表現があれば即刻アウト、書きなおしになる。「重要な問題について理解してるかどうかを把握するためにナラティブが重要。ナラティブは文化なので他の企業はマネしづらいだろう」（大木本部長）。 アマゾンでは会議の運営もナラティブ流だ。60分の会議であれば、最初の30分間は黙って書類を読むために費やされる。
第1回 コンテンツビジネスは報われない | gihyo.jp
コンテンツビジネスを成り立たせる3つの機能 米田芳樹（よねだ よしき）の脳裏には、ある人物の文章が鮮烈に焼き付いている。 「1つの企業体がインターネットプロバイダ、システムプロバイダ、パブリッシャーの3つの機能を持っているのが現在だ。コンテンツクリエイターからコンテンツを受け取ってそれをパブリッシュし、適切なシステムでインターネットを通して配信する。この3つの機能はいずれ分離する。まず最初に、インターネットプロバイダ機能が切り離される。次の時代に主導権を握るのはシステムプロバイダだ」 米田が中学生の頃、佐久間真茂留（さくま まもる）という人物のブログで読んだ文章だ。当時は、まだニフティやビッグローブは巨大な存在であり、その2つのサービスは、佐久間の言う3つの機能を提供していた。それが近い将来分化するというのは、2つのサービスの衰退を予言したようなものだ。それだけではない。当時始まった
「残業代ゼロ案」は「みなし残業制」と同じものになった
労働時間にかかわらず賃金が一定になる雇用制度だが、「幹部候補」などに限定して年収の条件を外すと報じられ（朝日新聞）、ネット界隈では制度を悪用する企業が増えるのではないかと危惧されているようだ。しかし、これは杞憂に過ぎないように思える。朝日新聞のサイトに会員登録するのが嫌なのか、以下の部分まで読んでないのが分かる。 働き手の過半数が入る労働組合がある企業を対象とし、本人の希望で適用する。また、長時間労働を防ぐ対策として、労働時間の上限や年休の最低取得日数も明確にする。そうした制限を超えて働いた場合、労働時間に応じて賃金を支払う従来の仕組みに戻す。 当初はホワイトカラーエグゼンプションのような、雇用主が全く残業時間を管理しない制度を意識していたのだと思うが、現行案では雇用主は労働時間の把握が必要だし、一定時間を越えたら残業代が出ることになるので全く違う制度になったと言って良いであろう。これでは
部下の女性のミス、うっかり厳しく注意すると？：日経ビジネスオンライン
日経ビジネスオンライン読者のみなさんは、部下を指導、注意せねばならないことも多いのではないのでしょうか。しかし、往々にして注意されるほうより、注意するほうがずっと気苦労が多いですよね。 言い過ぎないか、甘すぎないか、なめられないか、嫌われないか…。もう、めんどくさいから注意することを極力避けて、自分がその分仕事を抱え込んでしまう、そんな人も最近は結構いるようです。確かにそっちのほうが、その時は楽だったりするのですが、部下が育たないと結局仕事面でマイナスが生じますし、なめられるんですよね。かと言って、部下に気を使ってどうする！ と考えなしに怒鳴り散らしてばっかりだと「感情をコントロールできない人」とバカにされてしまったり。 下手に叱ると雰囲気悪化、叱らなければ調子に乗る…かも 更にはその注意する対象が女性だったら…。異性で気持ちがわかりにくい分、より気を使うことかと思われます。実は、犬山も2
第2回 その戦略の根拠は？「事実」と「仮定」を区別しよう
前回は、残念なシステムが山のように多いことやその理由を解き明かした。「施策の有効性が不明瞭」「構築したシステムが的外れ」「客観的な評価ができない」といった問題を解決するための道具立てがGQM+Strategiesである。「残念なシステム」を作らないために役立つ実践的な手法である。今回からその具体的な内容を解説していこう。
第13回 立場が上の人に強く主張できない～「慢性言いなり症候群」
本連載では、ビジネス文章力を向上させたい方のために、筆者がこれまで実務の現場で部下や後輩に教えてきたケースを紹介しながら、さまざまな文章スキル不足を「病」にたとえ、それを治療するというコンセプトで、スキルアップの具体的方法について解説します。 第13回の治療は「慢性言いなり症候群」の治療です。特に営業の仕事ではお客さまの要望を聞いて粘り強く対応することが求められます。しかし、盲目的に「言いなり」になるのは得策ではありません。 必要なことは言い、ダメなものはダメと主張し、不条理なことは断固として受け入れない。そういう臨機応変な動きが必要になります。ただし、これができない人もいます。お客さまは神様、絶対的な存在、なんでも言うことを聞かないといけない……そう思い込んでいるのです。今日の患者さんも、そういう考えを持っていました。 ◆戸田ヨシ男さん （仮名 25歳男性）の症状◆ 芦屋：次の方、戸田ヨ
第3回 資産のジレンマ、ブランドにも老化の落とし穴
「会社の老化」のメカニズムのうち、前回解説した「組織の不可逆性」に続いて今回解説するキーワードは「資産のジレンマ」です。 組織としての会社が老化していく原因の一つがその「不可逆性」、つまり一方通行で後戻りできないことにありました。規則が増える一方であったり、組織が複雑化する一方であったりというのがその例でした。 しかし不可逆性というのは必ずしも悪いことばかりではありません。会社の立ち上げ期においては、全てが個々人の裁量に任せられていたいわば「無法地帯」です。そこから抜け出し、秩序ある組織を築き上げるには規則やルールが不可欠だからです。 同様に組織が階層化し、分権化してくるのも多人数の集団を合理的に管理するためには必須の要件とも言えます。特にまだ「若い」会社にとって、こうした段階を経て「一人前の組織」になることは、一つの目標とも言えるでしょう。 ところがこれも程度問題です。ある一定以上に規則
IT部門はシステム運用から手を引くべし
「あんたの言う通りかもしれんな。IT部門はシステム子会社も含め一度解体再編したほうがよいだろうね」。最近会った大手製造業の元CIO（最高情報責任者）はそう言った。私のコラム「極言暴論」の記事を巡って議論したときのことだ。この人は当初「あんた、酷い記事を書いているな」と文句を言っていたが、本音ベースの話になると私と全くの同意見だった。 私は、一部の企業を除けばIT部門には将来が無いと思っている。今や多くのIT部門が、ビジネスのイノベーションにITを活用したいという事業部門や経営の要望に背を向け、基幹系システムという名の“間接業務支援システム”のお守りに汲々とする存在に成り下がっているからだ。だから私は、IT部門の解体再編の必要性を主張している（関連記事：寿命が尽きるIT部門に「終活」のススメ）。 こうした極言暴論の記事が多くのIT部門関係者の目にとまったようで、「一度話をしたい」と彼らから呼
第6回 GoogleアナリティクスプレミアムとBig Queryの組み合わせで実現できること
今回は、実際のユースケースを3つの観点に分けて紹介する。 さあ、詳細な生データが手に入り、解析する環境が整った。では、具体的に何ができるようになるだろうか。これだけのデータと解析環境があれば、さまざまなデータ解析ニーズ・活用ニーズを満たすことができる。下記に例をあげる。 Googleアナリティクスプレミアムのデータを独自の視点で解析 まずは、Googleアナリティクスプレミアムで収集されたデータだけを解析・活用の対象にするケースを考える。Big Queryエクスポート機能で得られたデータを解析すれば、通常のレポート機能では不可能な解析結果を得られる。 1.長期間に渡るユーザーの動きを解析する 複数回のタッチポイントがあるマーケティング施策では、ユーザーを長期にわたって追跡することがある。例えば、季節ごとにWebサイトでキャンペーンを行うケースであれば、各ユーザーがどのキャンペーンに応募した
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