どこが違う？ 定年延長が許される人、捨てられる人
法律改正により、希望者の65歳までの雇用が義務づけられたが、現実はそれほど甘くはない。定年延長できる人と、引導を渡される人はどこが違うのか。実績だけではない、意外なポイントが浮かび上がってきた。 「定年後も希望者全員を再雇用します、と謳っているが、それは表向き。再雇用後はきつい仕事をやらせて自主的に辞めるように仕向けるなど、会社にとって必要のない人間に対しては露骨な嫌がらせをして退職に追い込んでいるのが実態です」 昨年12月末に電子部品メーカーを62歳で退職したA氏はこう語る。本当は65歳まで働きたかったのだが、同僚に対する会社の仕打ちに嫌気がさして辞めたという。 「定年後も残ってほしい社員は、他社に就職されては困る技術系の人などごくわずかしかいない。ほとんどの人はいらないんです」とA氏は言う。 希望者全員の65歳までの雇用を義務づけた改正高年齢者雇用安定法が2013年4月に施行された。し
「働かないオジサン」叩きは、天に唾する行為か
働かないオジサン「会社には貸しがある」 50代の読者から編集部にじつに興味深い投書が届いた。要約すれば以下のような内容である。 ＜年功序列の給与で若い頃は馬車馬のように働かされたのに安月給だった。会社には十分貢献してきたはずだ。いま、多少働きが悪くてもそのときの「貸し」がある。 途中で、成果主義の名のもとに正社員の処遇を引き下げたり、クビを切るようなやり方は完全なルール違反だし、裏切り行為だ。 20代、30代の若いヤツは私たちの世代のことを「働かないし使えないのに給料が高い」と文句を言うが、自分たちも年をとれば、能力は確実に低下するし、体力も落ちる。 自分と同じ歳になったとき、若いヤツにののしられるかもしれないことを想像してみてほしい。天にツバするような行為だと早く気づくべきだ＞ 相当怒っているようだが、もしかすると社内では“働かないオジサン”のレッテルを貼られている人かもしれない。 ▼働
「勝ち組は“窓際族”？」 コスパ重視世代の損得勘定：日経ビジネスオンライン
“窓際族”がちょっとした話題になっている。 窓際族は勝ち組ー。憧れは窓際族ー。 昭和の窓際族たちの切ない背中を知っている世代には、遠視気味の目をめいっぱい見開いて食い入るような発言が、ネットで飛び交っている。 きっかけは、「新社会人よ、窓際を目指せ」というネットマンガが、4月1日に公開されたこと。 エイプリルフールネタかと思いきや、その内容はかなり核心を突いた“優れモノ”で、実に巧みに時代を捉えていたのである。 目指すは、「閑職エリート」 ストーリーは、入社した新人たちが社内見学で、「雑務課」の業務内容の説明を受ける場面から始まっている。 雑務課とは、「仕事なんて何もしちゃいない 一般の社員が『あいつらと比べたら、自分はまだマシ』と見下すことで社内のメンタルヘルスケアに一役買っている部署なんだ」――。 このシニカルな設定の雑務課に集まるのは、選び抜かれた（?）“閑職エリート”。新聞を広げ、
なぜ能力比「2：6：2」の「6」は腐るのか
業績好調日本企業、「人材乏しい」 国内市場が縮小する中で、海外市場に活路を求めてライバル企業としのぎを削る日本企業。しかも、欧米企業だけではなく中国、韓国や新興国の地元企業も台頭し、グローバル競争は年々激しさを増している。 作れば物が売れるという時代は終わり、今は商品の企画力、開発力など市場のニーズを敏感に感じ取る感性と瞬時に対応できるスピードが求められている。 SMBC日興証券は、東証第1部上場企業の2015年度3月期の純利益は前年比3.5％増の26兆5000億円前後になり、過去最高を更新すると推計している。いうまでもなくその牽引役は、海外で稼ぐ電機、自動車をはじめとするグローバル企業だ。一見、日本企業はグローバル市場の戦いに成功を収めているように思える。 だが、それは錯覚にすぎない。 日本企業の海外事情に詳しいグローバルビジネスコンサルタントの白藤香氏はこう指摘する。 「円安によるマク
人事部100％保証、一生左うちわ社員の技とカネ
海外の市場で活躍するグローバル人材の不足が指摘されている。とくに日本企業に不足しているのは特定の専門知識と経験を持つプロフェッショナル人材だ。 日本企業はこれまで3～5年ごとにいろんな部署を経験し、やがて管理職になるようなゼネラリストを養成してきた。だが、自社では通用しても一歩外に出れば、専門性が乏しいためにあまり役には立たない。ましてや転職市場からも声がかからない。 グローバルビジネスコンサルタントの白藤香氏はそんな人を「器用貧乏な社員」と呼ぶ。 「会社の中の仕事は何でもこなせるし、会社にとっては重宝されますが、ひとたび海外に行けば、外国人の専門職のプロには負けてしまうのです。語学はできるが、彼らと勝負をしても結局成果を上げられずに帰国してくる。これは専門職のプロを養成してこなかった会社の責任でもあります」 白藤氏は一人前のプロになるには10年の修業期間が必要だと指摘する。 これから職業
リスクの高い社内派閥より、社外人脈を増やせ
もはや逆転出世の可能性がない中高年諸君よ、ここで腐ってはいけない。上手に定年までぶら下がる方法を伝授しよう。 サラリーマンなら誰しも花形部署にいたいと思うし、その部署で出世しそうだと思う上司のご機嫌をとりながら保守本流にいたいと思うだろう。部長やその上の役員に忠節を尽くすことに労力を割き、その結果、出世が早まることは今の時代にもある。 しかし、そのリスクは大きいと語るのは合併劇を経験したIT関連企業の人事部長だ。 「うちは事実上吸収されたほうだが、合併で大幅な役員交代が実施された。将来の社長候補と目された役員が子会社に異動した結果、取り巻きの部長、課長たちも子会社に飛ばされて次々と失脚していった」 吸収した側の企業は合併後の人事の障害となる派閥を真っ先に狙い打ちにする。合併に限らず今は業績不振に陥ったり、ビジネスモデルが変われば派閥のトップが外され、ぶら下がっていた幹部も失脚していく時代だ
「適性検査でリストラ!?」 “適性なし上司”の本末転倒：日経ビジネスオンライン
「今の時代に生まれてたら、絶対就職できなかったと思う」 「私も、転職できなかっただろうなぁ」 「オレなんか、管理職にもなれなかったかも……」 「……最近は、リストラ検査やる会社も増えたしね」 先日、企業の役員・部長クラスの方たちとの座談会で、「適性検査」が話題になった。 世の中「適性検査」だらけ 入社試験、中間管理職試験、中堅社員の適正・能力検査、そして“リストラ検査”……。さらには、中学入試、進路指導、大学入試まで――、世の中、適性検査だらけ。それってどうよ？ という話になったのである。 もし……、 「最近は、ホラ、霞が関周辺がアレですから、うちの番組もコメンテーター適性検査やった方がいいんじゃないか」（“アレ”が何かはご想像にお任せします） 「“政府の方針に批判的な意見を示すことなく、自分の意見を言うことができる”、“当たり障りない、曖昧なコメントを30秒以内でまとめることができる”…
［第8回］属人化は難問中の難問
「多年にわたって情報システム部門に居続けている人が多い、もっと異動を」。経営陣あるいは人事部門からこう指摘されたら、どう答えたらよいだろうか。これは、「その仕事はその担当者でないと分からない」という「属人化」の問題に関わる。特効薬はない。「自分が責任者の間に手を付ける」と、腹をくくるか否かである。 「情報システム部の“あの”課長を、できるだけ早く別の部署に異動させるように」─。これが歴代社長の申し送り事項になっていた大企業があった。大別すると金融業に分類され、その業界ではトップクラスの企業である。 申し送りの対象になった課長は、ある重要な業務アプリケーションを担当していたが、「商売の都合上、処理をこう変えてほしい」と営業部門が出す変更依頼を「急に言われても無理です」と、しばしばはねつけた。堪忍袋の緒が切れた営業部門は営業担当役員を通じて経営会議に話を持ち込み、言い分を聞いた社長はシステム担
「私にも言い分がある！」 “お荷物オヤジ社員“の遠吠え：日経ビジネスオンライン
「よっし！ 新天地で、心機一転、がんばろう！」 不本意な異動であっても、“それはそれ”と受け止め、前向きに捉える。 「どうせ、片道切符だから」 「どうせ、ラインはずされちゃったから」 とグレるのではなく、もうひと踏ん張りがんばろうと、自らを奮い立たせ、いざ出陣！ ところが………。その新天地にいる人たちが、全員、まったくやる気のない人だらけ―――。 「最初は、どうにかしようって、あれこれ試してみたんですが、ダメですね。そんなわけで、私…、心療内科に通ってます」 こう切り出したのは、某大手企業に勤めていた50代の男性である。 彼は昨年、系列会社に出向になった。役職定年して、1年後の出来事だった。 え？ 心療内科に、“ダレ”が通っているって？ はい。「がんばろう！」とやる気満々だった、ご本人、です。 「自分が心療内科にお世話になるなんて、想像したこともなかった」と、肩を落とす彼を疲弊させた、スト
終身雇用と成果主義は、同時に実現できます：日経ビジネスオンライン
日経ビジネスオンラインの読者の皆さまの方が、私より日本の雇用構造について詳しいのは事実でしょう。とはいえ、皆さんはこの構造の「内側」にいるため、何らかの偏見を持っているかもしれません。 今日は、海外の研究者から見た、昨今の日本の雇用構造の変化における新しい機会と課題について取り上げます。3つ重要なポイントがあります。1つ目は、終身雇用はとても重要な制度であり、もっと柔軟なシステムに進化させられさえすれば、制度をいじらなくてもむしろこれからも存続可能であることです。2つ目は、実現可能な終身雇用のため、査定制度が生産性と効率性を基準とするものに切り替わるべきであることです。最後は、企業が多様性を求めて社員を採用していけば、現在の就活における様々な問題が解決されていくことです。 日本の非正規社員は、そもそもとても少ない 下の表は、厚生労働省の労働力調査を基に作られた、2013年における雇用の平均
「アレ？俺ってひょっとして、出世競争から外れた？」と思った時に読む話 --- 城 繁幸
30代も半ばになると、そろそろ管理職への昇格を意識しない人はいないでしょう。多くの企業においては、課長職への昇格が事実上の幹部候補選抜であり、30代後半から昇格者が出始めるためです。それは同時に、部長以上へ続く新たなキャリアパスに乗れるか、それとも平社員コース確定かのターニングポイントでもあります。人事的に言うと、30代とはとても重要な節目ですね。 「若いころは安月給で我慢しつつ、40代以降の出世で取り返す」ことが年功序列制度の本質ですが、きちんと取り返すためには最低でも課長、出来れば部長ポストくらいには就きたいものです。そのためにも、常に自分がどれくらいのポジションにいるのかは意識してチェックしておくべきでしょう。 実は、日ごろの業務の中で、自分がどのくらいのポジションにいるかのサインはいろいろなところから出されています。それらを上手く読み解ければ、その後のキャリアを考えるうえで非常に有
「優秀」な自分が認められない本当の理由：日経ビジネスオンライン
引き立ててくれる人の存在に尽きる 今回は、30代後半から50代前半ぐらいまで、一定水準以上の実績を残しながらも、人事などで満足できない処遇を受け、不満を抱え込む人に向けて、今後の生き残り策をお伝えしましょう。 リストラなどに遭い、辞めるように促されている人や、上司や周囲から軽くあしらわれ、行き場を失っている人ではなく、あくまで「一定水準以上の実績」を残している人を対象にします。すでに例えば、課長職などになり、さらに上の部長や本部長、役員などを狙いながらも、あと1歩のところで届かないような人となります。 ここから述べることは、私のこの20年程の取材で感じ取ったことをもとにしています。まず、問いかけたいのは、自分が思い描いたように昇格できない理由はどこにあると思いますか。ビジネス雑誌に書かれてあるような、「スキル」や「ノウハウ」といったものでしょうか。それとも、「職務遂行能力」でしょうか。 こ
「無能な女性管理職ばかり増やすな!?」 “数値目標”が生む悲劇：日経ビジネスオンライン
「ある日突然、女性の契約社員だけが、正社員に変わった」 「ある日突然、一般職の女性が全員総合職に変えられた」 「ある日突然、女性だけの部署ができた」 実はこれ。数値目標を設定した企業が、“ある日突然”行ったこと。 「えええ～。ウソでしょ？」 まるでネタのような話なのだが……、はい、本当にあったコワ～い話である。 無理に“金のスカート”をはかされ、苦労する女性たち 安倍晋三首相は、先日のダボス会議で、「日本は女性に輝く機会を与える場でなくてはならない」と強調し、「2020年までに指導的地位にいる女性の割合を3割に引き上げる」と、改めて表明した。 2020年。あと6年しかない。 「とりあえず、今いるヤツラだけでも、“数字に入れろ！”」と、トップの鶴の一声があったかどうかは知らないけれど、“数値目標”のためだけの、数合わせがまことしやかに始まっている。 もちろんごく一部の会社ではある。だが、冒頭
第2回 見つからないエンジニアを探し出す技術 | gihyo.jp
能力に自信がないのは、評価する機会に恵まれていないことの裏返し 「自分にそんなに自信を持っているエンジニアはいませんよ」 先週、とあるエンジニア対象のイベント（トークショーのゲストとして出演していました）で出会ったエンジニアの多くは、「エンジニア採用が難しいと企業が悩んでいる、だからエンジニアにとっては売り手市場なのだ」といくら説明しても、自分自身の能力にイマイチ自信が持てない、といった様子でした。 しかし、求人倍率などのデータを見れば、転職市場にエンジニアが足りていないのは一目瞭然です。私自身がプロデュースしているCodeIQへも、企業の採用担当者たちからの期待が高いことからも明らかなのですが。 本連載を読んでいる皆さんの中にも「自分の能力に絶対の自信がある」という人は、それほど多くないのかもしれません。しかし、それは同時に、自分の能力を客観的にアセスメント（評価）する機会に恵まれてい
給料が上がる人、上がらない人のたった1つの違い
1964年生まれ。同志社大学卒業後、リクルート入社。リクルートで６年間連続トップセールスに輝き、「伝説のトップセールスマン」として社内外から注目される。そのセールス手法をまとめた『営業マンは心理学者』（PHP研究所）は、10万部を超えるベストセラーとなった。 その後、情報誌『アントレ』の立ち上げに関わり、事業部長、編集長、転職事業の事業部長などを歴任。2005年、リクルート退社。人事戦略コンサルティング会社「セレブレイン」を創業。企業の人事評価制度の構築・人材育成・人材紹介などの事業を展開している。そのなかで、数多くの会社の社内政治の動向や、そのなかで働く管理職の本音を取材してきた。 『上司につける薬』（講談社）、『新しい管理職のルール』（ダイヤモンド社）、『仕事の９割は世間話』（日経プレミアシリーズ）など著書多数。職場での“リアルな悩み”に答える、ダイヤモンド・オンラインの連載「イマドキ
転職に失敗する人は気付かない！エージェントだけが知っている「面接官の本音」
1986年滋賀大学経済学部卒業後、リクルート入社。7年間人事担当採用責任者として新卒、中途、留学生、外国人など多岐にわたる採用を担当し、同社の急成長を人材採用の側面から支える。退職後、株式会社クライス・アンド・カンパニーを設立。リクルートで実践した「企業力を超える採用」の実現のため1000社を超える顧客にそのノウハウを提供、さまざまな分野の支援を実現。また個人へのキャリアコンサルティングは1万名を超え、「個人の本気に火をつける」面談には定評がある。1963年生まれ。 これで絶対後悔しない！35歳からの転職力養成講座 かつては「35歳が限界」と言われた転職。しかし今では35歳以上のビジネスパーソンも転職ができる時代に変わりつつある。そんな35歳以上の大人が転職する際、人生の重要な決断を失敗しないためには、どのように行動すればよいのだろうか。これまで数多くの人の転職を成功に導いてきたキャリアコ
なぜ高学歴のクラッシャー上司が評価されるのか？20代“うつ”社員の量産ラインと化した職場の混迷
1967年、岐阜県大垣市生まれ。2006 年からフリー。主に人事・労務分野で取材・執筆・編集を続ける。著書に『あの日、負け組社員になった・・・』『震災死 生き証人たちの真実の告白』（共にダイヤモンド社）や、『封印された震災死』（世界文化社）など。ウェブサイトでは、ダイヤモンド社や日経BP社、プレジデント社、小学館などで執筆。 悶える職場～踏みにじられた人々の崩壊と再生 吉田典史 企業で働くビジネスマンが喘いでいる。職場では競争原理が浸透し、リストラなどの「排除の論理」は一段と強くなる。そのプロセスでは、退職強要やいじめ、パワハラなどが横行する。最近のマスメディアの報道は、これら労働の現場を俯瞰で捉える傾向がある。 たとえば、「解雇規制の緩和」がその一例と言える。事実関係で言えば、社員数が100以下の中小企業では、戦前から一貫して解雇やその前段階と言える退職強要などが乱発されているにもかかわ
リストラが残された社員に与えるダメージ | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人員削減が進行している企業の社員は、実際にどんな経験をしているのか。アマビールとクレイマーが行った日誌分析からは、その生々しい胸中が伝わってくる。 2011年10月24日付のウォール・ストリート・ジャーナル紙で、衝撃的な見出しを目にした。「スリム化を進める企業、さらなるリストラへ」と題したこの記事の冒頭は次のように始まる。「次の四半期も堅調な企業利益が見込まれているにもかかわらず、多くの大企業から不吉な前兆を見て取れる。それは、リストラだ」 2012年の収益成長率の減速見込みに動揺した大企業のなかには、すでに縮小を断行しているにもかかわらず、さらなる雇用削減計画を進めているところもある。これは反射的に、嫌な予感を抱かせる。記事によれば、経済の脆弱性に対する恐れがさらなる脆弱性を生むことを、アナリストたちは懸念している。「リストラの増加を、回復の兆しであるとするような風潮が生まれている」とい
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がんばっているのに昇進できないのはなぜ？ 社員が陥りがちな間違いとその改善方法5つ | ライフハッカー・ジャパン
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