リターンを追えばリスクも高まる ――ROE至上主義の落とし穴【第1回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
早稲田大学ビジネススクールの教授陣が送る人気連載「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。13人目にご登場頂くのは金融論が専門の岩村充教授だ。「ROE至上主義の落とし穴」をテーマに、全3回でお届けする。 ROEの追求は至上命題か ROEを高めることが日本企業の至上命題になった感がある。ちなみに、ROEとはReturn On Equity、つまり企業の利益を株主資本（自己資本）で割った比率であり、要するに株主から提供を受けた資金を使って、企業がどれほどの富を生み出したかを測る指標である。式で書けば以下のようになる。 この比率を高めることこそ、企業経営を活性化し、ひいては日本経済全体のためにもなるという話なのだろう。 さて、この計算式をみれば明らかなように、ROEを高めるための対策は大きく2つある。その第1は分子対策、すなわち経営効率向上を狙って事業の選択や集中を進めることにより企業全体としての
大塚家具、父・勝久会長も本誌に激白：日経ビジネスオンライン
誰か悪いやつが久美子社長をそそのかしている、というのは事実かもしれないと、ここのコメント欄を見て思った。お父さんも娘さんも、思いがけずいい顔をしているし、それぞれの立場から、まともなことを言っている。お互いに、相手の言い分をきちんと聞いて、情報共有すればよろしいと思った。そんな、どっこいどっこいのインタビューなのに、コメント欄が久美子社長を支持する意見に偏っている。とても違和感を覚えた。ちなみに、お父さんの成功体験に一定の価値があるのは事実だけれど、娘さんの意見も聞いた方がいい。今、世の中は大変なスピードでイノベーションを繰り返している。とりあえず、格差の拡大、二極化で、高い家具を買えるような富裕層は激減している。チラシは無駄、久美子社長の意見は正しい。既存の顧客の囲い込みに力を入れた久美子社長の戦略は正しい。新しい富裕層は、あまりにも少ないからだ。お父さんは、自分たちが恵まれた世代であり
大塚家具、大塚久美子社長が激白！「すべて話します」：日経ビジネスオンライン
経営権を巡る父娘の対立が激しさを増す大塚家具。長女の大塚久美子社長が3月27日の株主総会に向けて会社側提案として出した取締役候補者名簿に、父である大塚勝久会長が強く反発。自ら独自案を株主提案として提出し、委任状争奪戦を繰り広げている。 一見、親子の喧嘩に見える騒動だが、事の本質は株式公開企業の経営体制、つまりコーポレートガバナンスのあり方を巡る考え方の違いにあるという。渦中の大塚久美子社長が単独インタビューに応じ、すべてを語った。 会長と社長の対立が遂に委任状争奪戦に発展してしまいました。 久美子社長：私を選ぶか、会長を選ぶかといった選択のように報道されていますが、決してそうではありません。株式公開企業として「あるべき経営」「あるべきガバナンス体制」を実現させようとする（私を含めた）取締役会の多数意見に対して、個人商店流の経営がしたい勝久会長が抵抗しているという構図なのです。 経営戦略の違
なぜわが社は「何億円もの失敗よりタクシー代にうるさい」のか？：日経ビジネスオンライン
「パーキンソンの法則」という言葉は、どこかでお聞きになった方も多いかもしれません。本書は10章からなり、今回はその中から3つに絞ってご紹介します。手に入れた日本語版もやや古いので、訳や解釈をより今の状況に合わせるために原本を取り寄せている間に時間がかかってしまい、いつもより掲載が遅れたことをお詫びします（したがってこのコラムでの日本語訳は、日本語版の日本語訳と若干異なっている場合がありますのでご了承ください）。 この本が出たのが1957年ですから、なんと58年前、約2世代前になります。「そんな古い本、役に立つの？」と思われる方もいらっしゃるかもしれませんが、「法則」は何年たっても「法則」です。1000年たったら「重力」が変わるわけではないですし、たとえば「九九」がいつ発明（？）されたのか知りませんが、現在も、そして将来も、すべての計算の基本になることは間違いないでしょう。 アメリカでも、慶
シャープは本当に復活できるのか？
「シャープが主力二行へ資本支援要請」のニュースは同社がそこまで傷んでいたのかという驚きとやっぱりこの道となったのかという納得が同時に入り込んでくる奇妙な印象を持ちました。 同社の3月期の連結決算見込みが300億円の赤字から1000億円水準まで悪化することに伴い、主力銀行に借入金のデットエクイティスワップ（債務の資本化）を検討してもらっているようです。その規模、約1500億円と言われています。自己資本比率が現在10％でありますが、リストラ費用がかさむ今期のみならず、なぜか来期（16年3月期）も赤字見込みとされており、債務超過のリスクも取りざたされていることから債務の資本化という手法を選んだのでありましょう。 私が以前勤めていた会社では「債務の資本化」は経営困難になった子会社の救済策としてかなり普通のスキームとして取り扱っていました。（自転車操業の企業においてあらゆる金融手法を入社数年目の社員
大塚家具はどうすべきか - ストレスフリーの資産運用 by 林敬一（債券投資の専門家）
大塚家具が親子の醜い争いで揺れています。野次馬としては面白い見ものなので、高見の見物と行きましょう。しかし一言いいたいことがあるので、野次っておきます（笑）。 私は10年ほど前に一度だけ大塚家具に行ったことがあります。その時入り口で会員のみだと言われ、驚いた覚えがあります。 行った目的は２つ。一つは家具を見るため（いいものが安ければ買ってもいいつもりで）。二つ目は新宿の比較的新しい三越百貨店のビル1棟を丸々テイクオーバーするほどの今をときめく家具屋に興味を抱き、どんな店を構えているのかを見るため。 しかし入り口で「うちは会員制です」と言われ、個人情報を含む会員申し込み書を書かかないと入れないと言われ腹が立ちやめようかと思いました。しかし家内からせっかくきたのだからと促され、ウソの住所を書いて入場しました。私はそうした「会員になれ、個人情報をよこせ」は大嫌いなので、その場限りで書けば安くなる
ガバナンス崩壊、目が離せない大塚家具劇場：日経ビジネスオンライン
経営権を巡る父娘の対立が続いている大塚家具は、株主総会に向けて両者が委任状争奪戦（プロキシ―ファイト）を繰り広げる前代未聞の展開になった。2月25日夜に記者会見を開いた大塚勝久会長は、実の長女である大塚久美子社長を口を極めて批判した。 「今まで経営で失敗したことはないが、久美子社長を任命したことは失敗だった」 「この子に任せればうまくいくと思ってきたが、親として間違っていた」 そのうえで、「何とか（自分自身を）社長に復帰させてもらいたい」と訴えた。 会見には長男である大塚勝之専務のほか、勝久氏の株主提案で取締役候補となっている幹部が出席。雛壇の後ろには部長職の従業員がズラリと並ぶ異例の光景が繰り広げられた。 「社員がみんな私を支持してくれている」 「このまま久美子が社長を続けたら、私の自慢の優秀な社員が会社を退社してしまう」 「久美子社長の復帰はクーデターだ」 久美子氏が社長に復帰した１月
地味さが冴えたソニーの中期経営方針：日経ビジネスオンライン
本体に残るすべての事業を分社化。自己資本利益率（ROE）を最重要の経営指標に位置づけて、従来の規模追求から利益重視の経営にカジを切り、着実に再建を果たす──。 長期の経営不振に陥っているソニーが、2月18日に開いた中期経営方針説明会で、こうした方針を明らかにした。市場では資本効率の重視を打ち出した点などが好感される一方、戦略に具体性が欠けているとの批判の声も上がっている。 評価の分かれている経営方針の内容を、ソニーのOBで、同社の経営をウォッチし続けてきた長内厚・早稲田大学ビジネススクール准教授（専門は技術経営・経営戦略論）が分析する（長内准教授の略歴などが分かる昨年のインタビュー記事はこちら）。 技術経営研究者としてなのか、元ソニー社員としてなのか、あるいはその両方だからなのか。先週から複数のメディアから取材依頼があり、18日にソニーが行った経営方針説明会に先立ってコメントを求められた。
シャープが考え抜いた「失敗の本質」：日経ビジネスオンライン
8月末、シャープの栄光と悲劇を背負った人物が同社を去った。2007年に社長に就任し12年に社長を退かざるを得なかった片山幹雄（56）である。9月1日付で日本電産に顧問として入り、10月1日付で副会長に就いた。シャープでは10年に竣工した大阪府堺市の巨大な液晶パネルと太陽電池の工場の建設を指揮した。08年に米国で起きたリーマンショックによる世界的な金融危機や円高の影響もあって、堺工場への約4300億円の投資が結果的に、同社を倒産寸前に引きずり込んだ。 片山が専務から社長に昇格したのは、49歳の時である。当時、役員25人の中で最年少だった。自信家で行動力に富む片山は液晶事業に初期から携わり、同事業の拡大にまい進してきた。前任社長の町田勝彦は01年に液晶テレビをいち早く発売して「液晶のシャープ」確立に指導力を発揮し、後継者に気鋭の片山を引っ張り上げたのである。 歴代トップの強いリーダーシップはシ
経営者を作る仕組みがない日本企業：日経ビジネスオンライン
日本の上場企業は、2005年に制定された会社法のもとで、ガバナンス形態として、取締役会設置会社という形か、委員会等設置会社という形のどちらかを選ぶことができる。株式会社は非取締役会設置会社という形態も選べるのだが（昔の有限会社）、これについては割愛する。 なぜガバナンス形態が幾つもあるのか もともと、上場している株式会社のガバナンス形態としては取締役会設置会社しかなかったところに、なぜ委員会等設置会社などというものが持ち込まれたのか。これには、会社法が制定された2005年という時期が、米国資本主義で行われているものなら何でも持ち込もうという時期であったことが影響している。 1990年代後期から行われてきた資本市場改革を受けて、日本にも「物言う株主」が出現し、企業に対して敵対的買収を仕掛け始めたのがこの時期である。当時もコーポレートガバナンスのあり方が注目され、「日本型」である従来の取締役会
キャッシュフローに見るアマゾンの真の優位 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アマゾンの業績鈍化や、それでも維持されている優位をめぐってはさまざまな要因が取沙汰される。HBRエディターのジャスティン・フォックスは同社の強みの源泉として、卓越した「キャッシュ・コンバージョン・サイクル」に着目する。 あと数日のうちに、アマゾンが四半期決算を発表する。ここ最近の四半期の推移を参考にするならば、今回も利益はごくわずか、あるいはマイナスにさえなると思われ、発表の前後には懸念の声が高まるはずだ（注：本記事執筆後の2014年10月23日に発表された第3四半期の決算は、4億3700万ドルの赤字となった）。アマゾン株の下落がこれ以上続けば、「ずっと低いままの利益率に対して投資家たちはいら立っている」とする説が聞かれるようになるだろう。 それも正しいのかもしれない。株価の短期的な値動きについてはいまだ解明されていないことも多く、この記事でその謎に迫ろうとは思わない。しかし、アマゾンの利
全てに共通する「解」はない --- 岡本 裕明
どこかの中学校で卵を2メートルの高さから落としても割れないものを段ボールとテープで制作せよ、という課題に取り組んでいるのがテレビで取り上げれていました。数名のグループに分かれてあれやこれやと思考しています。先生のヒントは落下速度を遅くするか、落下時の衝撃を少なくせよ、というものでした。 結果は約三分の二が成功、次に上位7チーが五メートルの高さに挑戦し、卵は一つも割れませんでした。 実に面白そうな、そして考えることを身につけさせる教育だと思います。 今、塾の現場にちょっとだけ変化が出てきています。それは理科実験。塾で？ そうです、考える力をつけるという意味で実におもしろい試みだと思います。私はこの塾に3Dプリンターを導入してこれを徹底的に使い込んで教育してみたらどうでしょう、と勧めています。誰もやったことのない、だけどみんな触りたいものをいち早く導入することに意味があります。 最近若い人と話
システム運用に無関心は当たり前
「情報システムの運用は開発に比べて、経営から軽く見られている。システムは開発して終わりではなく、運用こそ大事なのに」。システムの開発部隊と運用部隊が分かれている大手ユーザー企業のIT部門では、システム運用担当者の間でこうした不満がまん延しているという。私も何度か運用担当者からそんな話を聞いたことがある。 運用担当者が不満の一つも言いたくなる事情は、よく分かる。開発部隊はシステム化計画や要件定義など、いわゆる上流工程で経営と何度も議論し、開発着手となると経営トップから「期待しているよ。頑張ってくれたまえ」と激励の言葉を贈られたりする。傍目から見ると、日の当たる仕事に映る。 一方、システム運用の仕事は地味だ。もちろん、システムは業務に使う道具なのだから開発後の運用が重要。だが、その重要な仕事を担っている運用部隊に対しては、経営トップが激励するどころか、関心を持ってくれることもない。唯一関心を持
シャープが目指すあの最古企業：日経ビジネスオンライン
大阪市内を南北に走る幹線道路、谷町筋。雨の7月上旬、その沿線で、韓国か中国からと思われる10人ほどの観光客の団体が、熱心に何かを撮影していた。 観光客がカメラを向ける先に目をやると、そこには1kmほど南に今春全面開業した、地上300mの超高層複合ビル「あべのハルカス」の威容が浮かぶ。しかし、彼らの目当てはもう1つあった。ハルカスを背景に、通りに建つこげ茶色の小さなビルに掲げられた、1枚の袖看板を写真に収めることだ。 看板には「株式会社 金剛組」とある。神社や仏閣の建築工事を手がける金剛組は、飛鳥時代の西暦578年に創業し、1400年を優に超える歴史を誇る日本最古の企業だ。1990年代のバブル期に事業拡大に走ったツケで経営危機に陥ったが、2006年に大阪市の中堅ゼネコン・髙松建設の支援を受けると、現在も8組120人の専属宮大工を抱え、寺社建築の老舗としてその看板を受け継いでいる。 聖徳太子の
第8回 社内犯罪 ～だれも教えてくれないけど、知らないではすまないこと | gihyo.jp
海外企業との提携は難しくない 1年後、米田の会社の平均月商は2,000万円近くになっていた。固定的にかかるコストは、人件費がもっとも大きく、次いで原稿料（海外機関との提携費用、翻訳費用含む）である。経常利益率は、30％前後。月によっては50％近くになることもある。購読料を前払いにしているため、キャッシュフローは健全どころか、常に現金が潤沢にある状態になっていた。 法人向けの需要は半年くらいで一巡して伸び悩んだが、個人向けサービスの顧客が予想外に拡大していた。もともと広報業務は、大手企業くらいしか専任の担当を置いていなかったが、ソーシャルネットワークの活用をはじめとする各種活動が盛んになってきたために、規模によらず重要性が増大してきた。その流れは、当然個人で活動している自営業者にも及んだ。企業向けの広報業務支援はすでにさまざまなものが存在していたが、個人向けの手軽なものはなかった。大手企業な
第7回 生死を分ける会社の数値 | gihyo.jp
毎月、だれかに報告するから数字が頭に入る 土屋は毎月1回米田の事務所を訪れて、月次決算を報告させていた。まだ始まったばかりの会社だ。さして報告することがあるわけでもない。だんだんと米田は、その必要性に疑問を覚えるようになった。ほとんど売上が出ていないうしろめたさもある。 「なんか言いたそうだな。言ってみろ」 応接室で月次決算を聞き終わった土屋が、米田に促した。どうやら面倒くさそうにしていたのがわかったらしい。 「毎月、月次報告をしてますけど、ほんとにこれって必要なんでしょうか？」 「経営者として、会社の状態を常に把握しておくのは重要なことだ。オレだって知りたい。両者の利害は一致してる」 「受注と入金、出金の状況を把握していれば、なんとなくわかります。試算表と管理チャートまで作るのは正直ひと苦労なんですけど」 「キャッシュフローの大切さはわかってるはずだと思ったんだ
稲盛さんを激怒させた会議での発言：日経ビジネスオンライン
2010年当時、JALでは予算制度をベースに経営を行っており、更生計画についても予算制度で計画が作成されていました。また初年度は更生計画を確実に遂行していくことが目標でありましたので、この予算を活かし、その中で「経費の削減」を行うことを考えました。 JALの予算制度は、かなり正確にできていました。やはり60年近い歴史の中で予算制度を続けていますから、いいかげんな予算ではありませんでした。 各本部で年度計画と月次計画は、予算制度に基づき精細につくられていました。この年度計画と月次の損益計算書の作成を早め、二つを使って経費削減を目的とした業績報告会をスタートさせました。 業績報告会とは何かと言いますと、各本部の業績の結果と見通しを報告する全社会議です。会議の目的の一つめは「経費削減への取り組み」、二つめは「幹部の数字への意識を高める」ことでありました。 稲盛さん曰く「予算という言葉はよくない」
「ドラッカー2.0」スマホ工場とAPIが創る新たなモノ作り：日経ビジネスオンライン
カネを稼ぎたい、という発明 あなたがどこかの母親から「娘が悪い男を好きになったら、どう変えることができるだろう」と相談を受けたとすると、あなたはどう答えるだろうか。私の答えは決まっている。「そんな男を好きにならないように育てるしかない」だ。 というのも、人はいったん定めてしまった思想を根底から疑うのは難しい。嗜好や志向や思考ともに、いま自分が信じているものを最上と思い込む。 ただ、私たちがいつも信じ、使っているものであっても、絶対的ではなく単に近代の発明にすぎないことがよくある。たとえば、若手ビジネスマンは仕事に「やる気」「モチベーション」を求める。しかし、「やる気」「モチベーション」なる言葉が仕事で強調されはじめたのはここ20年にすぎない。国会図書館の所蔵雑誌類でサーチすると、1996～2000年には「モチベーション」が登場する数は69回にすぎないものの、2001～2004年には323回
ITベンダーの憂愁、料金アップは絶望
最近、情報サービス産業協会（JISA）の懇親会などITベンダーの経営トップらが集まる場に出てみると、ITベンダーの経営が完全に弛緩しているのがよく分かる。 アベノミクスによる景気回復に加え、みずほ銀行や郵政のシステム移行、マイナンバーに絡むシステム導入などが集中する「2015年問題」を控えているので、当分は人月商売に困らない。少し前まで叫んでいた「ビジネスモデルの変革」はすっかり過去の話。経営トップは皆、満面の笑みである。 だが、弛緩しきっていて本当に大丈夫か。実際、大手SIerの経営者に会うと「SI料金が思ったほど上がらない」とのボヤキ節を聞かされることが多くなった。 引き合いが増えてきているのに、SI料金の人月単価の引き上げにつながらない。下請けへの外注単価は容赦なく上がっているのにどうして、というわけだ。IT投資が戻ってきているときの“要件バブル”や“引き合いバブル”などの影響も考え
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