どうして「叱られながら」でないと仕事を覚えられないのか？：日経ビジネスオンライン
私は常日頃から営業の現場に入り、目標を絶対達成させるコンサルティングをしています。改革を成功させるカギは、営業に主体的な行動をとってもらうことです。 営業現場は想定外の出来事ばかりです。立派な計画を立てても、その通りにはなりません。その場その場で営業が主体的に行動することが求められます。 そのために、営業は現場でいろいろな経験を積み、多くの引き出しを持っておく。そうでなければ一人前とは言えません。 結局のところ体で覚える仕事なのです。そのことを正しく理解したうえで、マネジャーは部下育成をしなければなりません。 部長と営業2課の課長の会話を読んでみてください。 ●部長：「何をそんなに悩んでいる」 ○課長：「どうも最近の若い子はダメですね。一度言ったぐらいでは言うことを聞きません。私の伝え方に問題があるのか……」 ●部長：「一度言っても、言うことを聞かないか」 ○課長：「はい。声を荒らげて叱り
「70点の資料」のどこに注目するか：日経ビジネスオンライン
「足りない30点」と「できている70点」 「資料が出来上がったので、チェックしてもらえますか」 部下が声をかけてきました。どれどれ、見てみようか…。あなたは資料を手に取り、読み始めます。パッと見ただけでも、明らかな間違いが1カ所。わかりにくい表現が2カ所。抜け・漏れが1カ所あります。どうやら70点ぐらいの出来栄えのようです。 そんな時、あなたは部下にどのようにフィードバックするでしょうか。 この場合、ほとんどの上司は「できていないところ」に注目します。「ここはダメ」「このように直しなさい」と指導して、「はい、やり直し。できたらまた持ってきて」。こうしてコミュニケーションが終了する場合が多いのではないでしょうか。 さて、この場面、視点を部下に切り替えてみてみましょう。 部下はどのような気持ちで上司のフィードバックを聞いているでしょうか。「なるほど！ 確かに自分が間違っていた。指導のお陰でもっ
「挑戦する部下」と「逃げ出す部下」：日経ビジネスオンライン
1870年にオーストリアのウィーン郊外で生まれたアルフレッド・アドラーは、人間主義心理学の源流として、アブラハム・マズローやエリック・バーン、アルバート・エリスなどに大きな影響を与えました。また、心理学界のみならず、『道は開ける』『人を動かす』などのデール・カーネギーの著作やスティーブン・コヴィーの『７つの習慣』にもその影響が見て取れるため、別名「自己啓発の父」とも呼ばれています。 本連載では、そんなアドラーが残した名言から彼の心理学のエッセンスを抽出し、ビジネスの現場での部下育成に応用する方法について学んでいきたいと思います。第1回目のテーマは「挑戦する部下と逃げ出す部下」です。 「挑戦」を選ぶ建設的行動と「逃避」を選ぶ非建設的行動 私たちの人生は困難に満ちあふれています。もちろん、仕事においてもそれは同じこと。では、人は困難に直面した時、どのような行動を取るのでしょうか。 ある人は困難
どうして「念力」で部下を動かそうとするマネジャーがいるのか？：日経ビジネスオンライン
「念力や超能力を使って部下を動かそうとしているのか」。 そう言いたくなる管理者の方に出会うことがあります。私は企業に入り込んで目標を絶対達成させるコンサルタントですが、年間100回以上、経営者や管理者向けのセミナーや研修も実施しています。そういうセミナーや研修に参加し、終了後や休憩時に私のところへ相談に来られる管理者の中に、冒頭のように思えてならない方がいるのです。 ご本人は念力や超能力を信じているわけではないのですが、私としてはそう指摘したくなります。どういう方か、営業部長と社長の会話文を使って解説していきます。 ○営業部長：「社長、最近の若い子は昔と違って自分からは何もやりませんな。一から十まで言わないと動かない。困ったものです」 ●社長：「そうなのか。若くてもしっかりした考えを持っている子もいるだろう」 ○営業部長：「いやいや。若い子と言っても、私が言っているのは30代の主任や係長で
どうして「コーチング」しても部下は変わらないのか？：日経ビジネスオンライン
「コーチング」はクライアント（個人）の能力を開花させ、目標達成に向けた行動変容を促す手法の1つです。適切なクライアントに力のあるコーチが就いた場合、素晴らしい効果を出せます。 こうしたことから、コーチングを導入して社員の目標達成意欲を向上させようと試みる企業が増えてきています。ただし、注意が必要です。 にわか仕込みのコーチが取り組もうとすると、相手の達成意欲を向上させるどころか、悩みを深め、時には傷つけてしまうことすらあるからです。 3日間だけ研修を受けた「にわかコーチ」の課長と部下とのやり取りを例に考えてみましょう。 ●課長：「最近、調子はどうかな」 ○部下：「調子ですか？ 別に……」 ●課長：「いつも遅くまで仕事をしているじゃないか」 ○部下：「すみません」 ●課長：「いや、責めているのではない。毎日頑張っているな、と思って」 ○部下：「……。残業を減らせって、いつも仰っていますが」
部下の女性のミス、うっかり厳しく注意すると？：日経ビジネスオンライン
日経ビジネスオンライン読者のみなさんは、部下を指導、注意せねばならないことも多いのではないのでしょうか。しかし、往々にして注意されるほうより、注意するほうがずっと気苦労が多いですよね。 言い過ぎないか、甘すぎないか、なめられないか、嫌われないか…。もう、めんどくさいから注意することを極力避けて、自分がその分仕事を抱え込んでしまう、そんな人も最近は結構いるようです。確かにそっちのほうが、その時は楽だったりするのですが、部下が育たないと結局仕事面でマイナスが生じますし、なめられるんですよね。かと言って、部下に気を使ってどうする！ と考えなしに怒鳴り散らしてばっかりだと「感情をコントロールできない人」とバカにされてしまったり。 下手に叱ると雰囲気悪化、叱らなければ調子に乗る…かも 更にはその注意する対象が女性だったら…。異性で気持ちがわかりにくい分、より気を使うことかと思われます。実は、犬山も2
上司の違いで部下の将来が変わる、それは不幸だ：日経ビジネスオンライン
もう10年以上も前になるでしょうか、「カリスマ美容師」がもてはやされ、盛んに女性誌に登場しました。カリスマ美容師に髪を切ってもらうためには、何週間も前から予約を入れ、普通よりも高い料金を払わねばなりません。そうまでしてもカリスマ美容師のところに多くの女性が駆けつけたのは、やはりその美容師の技術やセンスが優れており、価値が見い出せたからでしょう。 その後も、カリスマハウスマヌカンなど、さまざまな業界で「カリスマ」が誕生しました。では、そのカリスマたちの部下はどうなったのでしょう。仕事を終えた後、後輩に自分の手元を見せてハサミづかいを伝えたり、接客のノウハウを教えたカリスマはおそらく少数派でしょう。ほとんどの場合、カリスマのスキルは個人に属する才能としてとどまり、後輩に伝承されなかったのではないかと思います。 課長によって仕事の進め方が異なる 職人の世界では、「自分で盗む」「先輩の背中を見て覚
どうして部下とこんなにも「意思疎通」ができないのか？：日経ビジネスオンライン
「まったく対話になっていない」 私は現場に入って目標を絶対達成させるコンサルタントです。上司と部下の対話には数えきれないほど立ち会っていますが、冒頭のことを常に感じています。 上司が問い掛けているのに、部下がその質問に答えず、自分の話したいことだけ話していく。そのことを上司が追及せず、最初の問い掛けが流れていくことも気にせず、上司も話したいことを話すだけで終わる。こういうケースが多々あるのです。 意思疎通ができていない以上、正しいマネジメントはできませんから、目標達成などあり得ません。こういう上司や部下はお客様との対話もなっていないものです。お客様ときちんと対話し、話の内容をねじらせないことは営業の重要なスキルであるにもかかわらずです。 「リーダー」と「部下」の間で意思疎通ができていない一例をみてみましょう。 ●リーダー：「先日、お客様への提案を強化すると君は話していた。結構だが『強化』と
「お姉さん」管理職のすさまじい「いじめ」と「えこひいき」：日経ビジネスオンライン
こういう人に部署を任せておいて大丈夫？ 私がここ10年近く、多くの管理職を観察していると、「本当にこういう人に部署を任せておいていいのだろうか」と思う人を見かけます。例えば、罵声を浴びせるなど激しいパワハラをする人もいます。比率としては、これは男性管理職の方が多いでしょうか。 一方、女性の管理職の場合は、男性の管理職に比べて、罵声を浴びせる人の数は少ないようですが、感情に任せた言動や育成、評価などをしている傾向があるように思えるのです。もちろんそれには当てはまらない、一定の見識を持った人もたくさんいます。しかし、「感情に任せた言動や育成、評価」といった点に絞ると、女性管理職は男性管理職よりも多いように思えます。私が取材している人事部や取引先、労働組合の執行部からも同じことを耳にします。 その一例を挙げましょう。私は10数年前、最初の勤務先であるある通信社で海外の報道機関からの記事を日本語に
“鬼上司”を絶滅させた「部下サマ至上主義」の功罪：日経ビジネスオンライン
「上司が自分の意見を聞いてくれない。なんかいつも上から目線だし。年をとってるってだけで、そんなに偉いんでしょうか？ そういうのって、時代遅れですよ。大した仕事をしているようには思えないですから」 これは50代の男性が、20代の若手社員に面談のとき言われた言葉だ。彼の会社では、一昨年から、直属の上司には言いづらいこともあるだろうと、ラインから外れた“斜めの関係”の50代社員が、若手社員の面談を定期的に行うことになった。 その面談で、部下から出てくる話題のほとんどが、話を聞いてくれない上司への文句で、少々ウンザリしていたときに、冒頭の一言を浴びせられたのだという。 「普段の彼らは従順で、とてもいい子。なのに面談では、トゲだらけのモノ言う部下に変貌する。こんな喩えは適切ではないかもしれませんが、女子高生が友だちの陰口を言ってるようにしか聞こえないです。ふた言目には、自分の意見を聞いてもらえない、
第21回 「褒めると調子に乗る」若手との付き合い方
若手を褒めると調子に乗ってしまうので、あまり褒めたくない。こういう場合は、どのように言えばよいのでしょうか？---このように質問されることがあります。 私も、そうしたタイプの後輩を持ったことがあります。褒めると慢心してしまい、新しいことや、さらなる高みを目指した挑戦などをしなくなってしまうのです。そんな後輩に「褒めつつも、さらに難しく、新しいことに取り組んでもらうにはどうしたらよいのだろう」と悩みました。
コーチング3：成長をうながす聴き方を実践する
若手が何を考えているか。どんなことをしたいと思い、何に悩んだり不安を感じたりしているか。どのような問題意識を持っているのか。これらを知るのに、面談は絶好のチャンスである。 ところが面談の場で若手に話をさせず、しゃべりまくってしまうマネジャーがいる。多くの場合、上司は若手よりも年齢が高く、経験も豊富だ。自覚していなくてもつい、自分が話したくなってしまうのだろう。 聴いてほしいのに聴いてくれない ある会社で、メンバー約100人から成る部門を率いる本部長が「部員全員と面談する」と宣言し、数カ月をかけて全員と会うことにした。特に喜んだのは、本部長と話す機会などめったにない若手のメンバーだった。日ごろ感じている疑問や自分の提案を伝えるチャンスだと張り切って準備する人もいたという。 ところが面談が進むにつれ、若手の期待は徐々にしぼんでいった。本部長との面談を終えたメンバーの表情が一様に芳しくないのだ。
部下の感情は気づかれないようにケアする | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年12月号（11月9日発売）の特集は「理想の会社」。企業文化の価値、新たな雇用関係、助け合いの促進など、「よい会社」のあり方に多角的にスポットを当てる。HBR.ORGの関連記事第2回は、部下の感情を効果的にケアする方法について。不安や挫折を経験している相手には、直接的ではなく暗黙のうちに支援を提供するほうが、大きな効果をもたらすという。 部下が感情をコントロールできるよう手を差し伸べることは、リーダーシップの重要なスキルである。とくに困難な状況下では、その能力が問われる。あなたの言い方ひとつで、相手のネガティブな感情がうまく和らぐかもしれないし、ポジティブな感情が促進されるかも知れない。また、仲間意識や信頼感、チームワークが高まるかもしれない。 他者による感情制御に関する最近の研究によると、どのようにサポートするかが大きな違いを生むという。思いやりの言動を間接的に、暗黙のうちに
なぜ職場で「無礼な態度」がはびこるのか | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年12月号（11月9日発売）の特集は「理想の会社」。特集論文「『無礼』が利益を蝕む」では、社内に横行する無礼な言動が従業員・顧客・生産性に悪影響を与えている実態を報告し、不作法を排除する方法を提示する。筆者らはHBR.ORGの関連記事で、不作法の一因が「上司という悪例」にあるとし、経験者の声と対処法を紹介する。 従業員の態度を悪化させる要因は、何だろうか。 我々が行った調査のなかで、60％余りの人々が、みずからの態度を悪化させている原因は「過剰な仕事量」にあるとした。人に優しく接する時間などないのだという（注：筆者らは職場での無礼な態度について、数千人を対象に14年にわたる調査を行った。詳細は本誌2013年12月号「『無礼』が利益を蝕む」を参照）。私たちは精神的な負荷やストレスを抱えると、何に対しても十分な配慮ができなくなる。一緒に仕事をする同僚に対してさえも。 以前のブログで
第18回 パワハラだからいけないのか？
以前、看護師の方から伺った話です。昔（おそらく20年ほど前）なら、若手の看護師は看護師長、看護部長など管理職からの指示に対して、「看護師長がおっしゃったので」「看護部長の指示なので」と素直に従うことが多かった。しかし、最近では、指示の伝え方によっては「あの言い方はないよね」「ああいう風に言われると、やる気がなくなる」などと捉えられる場合がある、とのことです。 このため、看護師長、看護部長などは「部下指導」のコツを学ぶ必要性に迫られており、モノの言い方や伝え方、部下のやる気の高め方などに関する具体的なノウハウを一つでも多く知りたいと思っている。看護師の方はこう話していました。 民間企業でも同じです。私が入社した1986年ごろ、上司が部下に言っていた言葉のいくつかは、今やパワハラになってしまう可能性があります。 もちろん、パワハラだと言われなければよい、という話ではありません。皆が気持ちよく仕
デレゲーションとエンパワーメント：任せて支援するのがマネジャーの仕事：日経ビジネスオンライン
部下が「ついていけない！」と感じてしまう上司の典型として、指示があいまいで、責任を取らない人がいます。 「任せたから」と言われたので仕事を進めたら、「どうして相談しないで勝手にやるのか」と言ったり、逆に相談に行ったら「なんでいちいち相談に来るんだ、自分の責任でやれよ」と自分は責任を放棄したり。 そういう上司には、「デレゲーション（delegation）」という言葉の意味を教えてあげるとよいと思います。 送って任せる「分身の術」 デレゲーションは「権限委譲」ですが、「代表派遣」や「代表団」といった意味もあります。「向こうへ」を表す接頭辞の“de-”と「任じて送ること」を意味する語根の“leg-”が組み合わさって、もともと「遠い場所に派遣する代表」を指しました。通信手段のなかった時代は、いったん送ってしまうと権限を与えざるを得なかったのでしょう。 そのような背景から、デレゲーションには「あとは
「適材適所が望ましい」とは限らない：日経ビジネスオンライン
東京都内のデザイン事務所で働くあるチーフデザイナーは、今年41歳になります。デザイナーと言っても、社員数50人ほどの会社で扱う仕事は派手ではありません。中規模企業の商品パンフレットやポスター制作などが多く、発注企業との雑多なやりとりもデザイナー自らが行わねばなりません。 そうした中でこのチーフデザイナーは、細かい仕事も厭わない真面目な働きぶりが評価され、今は3人の部下を抱えています。 部下たちはいずれも美術大学やデザイン専門学校などを卒業しており、一人ひとりがいずれはこのチーフデザイナーと同じように、クライアントとの折衝から制作までこなせるようになることが会社から求められています。 部下のうち2人は、まだ20代前半の男女。言ってしまえば、ほぼ新人の状態です。もっぱらチラシなどの小さな仕事を受け持っていますが、それなりに張り切って働いています。 もっとも、デザイナーとして入社した身としては、
なぜ高学歴のクラッシャー上司が評価されるのか？20代“うつ”社員の量産ラインと化した職場の混迷
1967年、岐阜県大垣市生まれ。2006 年からフリー。主に人事・労務分野で取材・執筆・編集を続ける。著書に『あの日、負け組社員になった・・・』『震災死 生き証人たちの真実の告白』（共にダイヤモンド社）や、『封印された震災死』（世界文化社）など。ウェブサイトでは、ダイヤモンド社や日経BP社、プレジデント社、小学館などで執筆。 悶える職場～踏みにじられた人々の崩壊と再生 吉田典史 企業で働くビジネスマンが喘いでいる。職場では競争原理が浸透し、リストラなどの「排除の論理」は一段と強くなる。そのプロセスでは、退職強要やいじめ、パワハラなどが横行する。最近のマスメディアの報道は、これら労働の現場を俯瞰で捉える傾向がある。 たとえば、「解雇規制の緩和」がその一例と言える。事実関係で言えば、社員数が100以下の中小企業では、戦前から一貫して解雇やその前段階と言える退職強要などが乱発されているにもかかわ
第13回 「OJTを担当してほしい」と上司に言われたら？
私は、企業のOJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）支援を2003年から続けています。もはやライフワークのように思っている仕事です。 ここで言うOJTとは、この連載で何回か触れてきた「制度化されたOJT」のことです。若手社員に先輩社員が1対1でついて、成長を支援します。OJT制度がない企業を支援する際には、制度の立ち上げから関わることもよくあります。 制度化初年度は疑問の声が出てくる OJTを制度化した初年度には、OJT担当者に任命される人たちを集めて、「どのように若手を育成するか」を学ぶ研修を開催します。出席者の中には、OJT制度に疑問を持つ人もいます。 「どうしてこんな制度を立ち上げたのだ？」 「なぜ、若手をそんなに丁寧に育てなければならないのか？」 「若手に甘いのではないか？」 このような疑問の声だけでなく、 「自分の業務が忙しいのに、そのうえ後輩の面倒まで見るなんて」 「自分のこと
あなたの褒め言葉、95％はスルーされている：日経ビジネスオンライン
社会人になって15年が経ったある課長は先頃、少し早い夏期休暇を取得し、故郷の静岡県に帰って高校時代のクラス会に出席しました。地元静岡はもちろんのこと、東京や名古屋、大阪といった大都市圏で働いているクラスメートも多く、しばらくは楽しい近況報告が続きました。 しかし、二次会に流れる頃には酒の酔いも手伝ってのことか、仕事に対する愚痴や将来への不安など、ネガティブな話題も増えてきました。 皆の口から出た内容で共通していたのが、「部下育成が大変だ」というものでした。とはいえ、部下の能力そのものに対して悩んでいるわけではありません。 「ちょっと注意するだけでふて腐れてしまうんだよね」 「小さなミスを指摘しただけで落ち込んじゃってさ」 このように「最近の若い部下たちは打たれ弱い」という意見で一致したようです。仕事上当たり前のことを教えようとするだけで、ひどく気をつかわなければならないことに、みんな困って
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