真のリーダーは決断を下さない | ライフハッカー・ジャパン
Inc.：他者のために判断するのは、リーダーではなくマネジャーの仕事です。それなのに、多くの自称リーダーは、社員をリードするのではなく、マネジメントをしてしまっています。真のリーダーとは、リーダーシップとマネジメントの違いがわかる人のことなのです。 マネジャーにならないために Yahooのマリッサ・メイヤーCEOは、毎週70もの会議に出席し、4000件ものメールを受信することで有名です。行列をどうにかするために、銀行のような「番号札」制を導入しようかとジョークにしていたこともあります。 これはリーダーシップではなく、マネジメントです。マネジャーとリーダーは似て非なるもの。マネジャーは解決と決断をする人なのに対し、リーダーは、社員が自力で解決と決断をできるように育てる人なのです。 支配欲が強い多くの人と同様、メイヤーCEOも今、今後の自分の影響力は、命令と支配をどれだけ排除できるかにかかって
仕事を成功させる思考術（21）「説明の辻つまが合っていない仕事」はダメである
この連載では、「仕事を成功させるための思考術」を扱っている。前回まで5回にわたって、「資料」をテーマにB社の浮島氏と上野氏、彼らのメンターである東氏のケースで説明した。「失敗をもたらす10のダメ仕事」は次の通りである。 (1)目的が曖昧で作業手順がいい加減な仕事 (2)情報が不足し鮮度も悪い仕事 (3)他人をないがしろにする仕事 (4)素人の浅知恵で判断する仕事 (5)発想が貧困でつまらない仕事 (6)自分の考えに酔いしれる仕事 (7)社内調整が甘い仕事 (8)資料が非論理的で分からない仕事 (9)説明の辻つまが合っていない仕事 (10)思想も志も見えてこない仕事 前回は、東氏の問いに対して、必死に答えを探そうとする上野氏の状況を紹介した。東氏から渡された膨大な著作データの中から、浮島氏の過去に関するメモと「人のメディア力」に関する執筆を読んだ上野氏が、何かをつかんで会社に向かうところで終
ビジネスモデルを生み出すだけでは、競争優位は築けない デルとスタバのケースで学ぶビジネスモデル・マネジメント【第2回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
強いビジネスモデルを構築できたからといって、それだけで競争優位が築けるわけではない。第2回ではビジネスモデルを組織論の視点から考え、そのマネジメントの仕方について論じていく。 組織論の視点でみるビジネスモデルの活かし方 早稲田大学ビジネススクール客員教授。東京大学教養学部基礎科学科第一卒。東京大学大学院理学系研究科相関理化学修士課程修了。ベイン･アンド･カンパニー、デル及びスターバックスなど複数の事業会社を経て、ローランド・ベルガーに参画。米国マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院MBA。博士(学術)早稲田大学。現ローランド・ベルガー 執行役員シニアパートナー。専門分野は総合経営、経営戦略論、グローバルマーケティング、ビジネスモデル。主な著書に『本質思考』（東洋経済新報社）などがある。 前回は、ビジネスモデル（＝「儲ける仕組み」）が強いビジネスモデルであるためには、それ自体がシンプルで
デキる人は「3週間分の悩み」を1時間で解消する
落ち込みやすい人、落ち込みにくい人の差とは AさんとBさんは、クレーム対応を受けるコールセンターで働いています。 Aさんは、クレームを受けるととてもショックを受けます。 「こんな商品売っているなんてどういうつもりだ。その対応はなんだ」 などと言われるとがっくり落ち込むのです。自分が否定されたような気がして平日はストレスでいっぱいです。 一方、Bさんは、同じクレームを受けても仕事が終わったらスッキリと気持ちを切り替えることができます。 この違いは何から生まれるのでしょうか？ モノの考え方、受け止め方が違うのは言うまでもないのですが、もう少し心理学的に解説をしたいと思います。 物事の「受け止め方」は変えられる 神経言語プログラミングの世界に、ニューロロジカルレベルという概念があります。これは、人が物事をどのように受け止めるか、その深さを知る上でとても分かりやすい概念です。大きく5つのレベルがあ
テック業界に革命を起こしたマネジメント10カ条 | ライフハッカー・ジャパン
Inc.：作家のJeff Sutherlandさんは、著書『SCRUM: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time（スクラム：半分の時間で倍のことをする仕事術）』の中で、テック業界に革命を起こしたユニークなマネジメント術のことを書いています。今回はその信条の基礎であり、「スクラムの十戒」とも言える、テック業界を変えビジネスのあり方に革命を起こした、開発過程のマネジメント10カ条をご紹介します。 1．1日1会議 15分で自分の作業とチームを調整し、進行の妨げになるものを見つけます。2時間以上かけて現状報告に終始したり、誰かの過失を責めるような会議はなくしましょう。 2．仕事を可視化 米国企業のなかで最も時間のムダとなる要因の1つが、チームメンバーが互いにどんな仕事をしているのかを知らないことです。その結果、作業が重複したり、必要のない作
昇進によって元同僚が上司や部下に...社内の気まずい空気をプラスに変える4ステップ | ライフハッカー・ジャパン
同僚が上司になったら気まずいものです。最初はかなりショックを受け、それを見せないように無理に笑顔をつくっても、頭の中では「なんで？」が止まりません。一緒にお昼ごはんを食べていた友だちが上司になるなんて、一体どうすればいいというのでしょう？ もしくは、まったく逆の場合もあります。あなたが昇進した場合は、部署内の役割はガラリと変わります。今や自分の考えをみんなに表明する立場です。 どちらの立場も経験があるという人は、実は少なくありません。社内異動で上司が変わるのは大変なことが多いです。そのような変化にどのように対処すればいいのか、今回は、そのような状況に自然と対処するためのステップをご紹介しましょう。 自分が上司になった場合 新しい管理職として任命されたところから始めましょう。かつての同僚や仲間のリーダーとして、あなたの行動は言葉よりも雄弁になります。適切なメッセージを伝える以下の4つの行動で
第5回：マネジメントサイクルは「PDCA」ではなく「STPD」で回す
第1回と第2回で解説したように、戦略を確実に実行に結び付けるには「伝達率の問題」「変換の問題」「言語の問題」という三つのハードルを乗り越えなければなりません。 そのためには、プロジェクトマネジャーが第4回で説明した「要求を引き出し、議論を深める力」「価値を設計する力」「不確実性に対処しながら、やり切る力」という三つの力をもって、戦略を現場の言葉に翻訳するための継続的なプロセスが必要となります。それが「マネジメントサイクル」です。 マネジメントサイクルで最も有名なのは「PDCAサイクル」でしょう。「Plan（計画）－ Do（実行）－ Check（評価）－ Action（改善）」のサイクルです。品質管理の父といわれるウィリアム・エドワーズ・デミング博士が提唱したことから「デミングサイクル」とも呼ばれます。 マネジメントサイクルには他にも「PDC：Plan － Do － Check」や「PDS：
「なんで私は昇進できないの?」 女性キャリア組に足りないもの：日経ビジネスオンライン
「なんで私は昇進できないんだろう？」――。 仕事で成果も出しているのに、昇進につながらないと悩んでいる女性の方々が少なからずいます。 先日、金融機関とメーカーに勤める女性キャリア組から、相談を受けました。「私たち、こんなに成果を出しているのに、なんで昇進できないんでしょう？ いったい何が足りないんでしょう？」と、ずいぶんお悩みの様子でした。 今では、女性に不可欠なリーダーシップ・スキルについてのさまざまな書籍、それに研修があります。シニアマネジメントを目指す人なら、「アサーティブ（相手を尊重した上で自分の意見を伝えること）」や「メンバー育成のためのコーチング」のスキルや、「ロジカル・シンキング」など、女性幹部社員に必要なスキルや知識のトレーニングをいろいろと受けてきていると思います。しかし、そういうコースを受けて、仕事で成果も出しているのに、昇進に結びつかない。そこで悩むわけです。 口先だ
“古典重読”でメンター力全開、マネジメント力不要に －「頭の筋トレ術」【40代】
「正社員クビ自由化」時代も到来間近!? 鳴り物入りのアベノミクスは、しかし、「個人」を守ってくれるわけではない。何歳になっても、働きながら勉強し続けることが身を助けるのだ。 いかに人を動かすか――。昔も今も、 これが40代以降のビジネスパーソンの悩みのタネだろう。組織全体で大きな仕事をするためには一にも二にも、部下を束ね動かすリーダーの存在が重要であることはいうまでもない。 ならば、そのスキルを身につけるため、何を学べばいいのだろう。 「スキル？ そんなこといっていたら部下はついてこないかもしれませんよ。業務上必要なスキルは30代までに完全にしておいて、30代後半から40代にかけては人の上に立つことを前提にして勉強する。では、一体何を？ ひと言でいえば、『正しい生き方』です。これを習得するには、一朝一夕にはいきません。スキルなんていう小手先なものではなくて、もっと骨太なもの。最終的に、部下
どうして“イネイブラー上司”は部下をダメにしてしまうのか？：日経ビジネスオンライン
「今の景気で目標の達成なんて無理です」「そもそも目標自体が高すぎます」「逆立ちしても達成できない、こんな目標を設定した社長に問題があるのでは」 こうしたネガティブな発言が現場で繰り返される部署があります。そのような状態であるのに何の対策も打たず、それどころか「どうしても達成できないなら仕方がない」「難しいと当人が言っている以上、無理にやらせるわけにはいかない」などと現場の声に同調する上司がいます。 次の会話文を読んでみましょう。 ○営業本部長：「君のグループは何人いたっけ」 ●リーダー：「7人です」 ○営業本部長：「ベテランもいれば若手もいるな」 ●リーダー：「はい。私より年上の50代が3人。40代は私だけ、後は30代と20代が4人です」 ○営業本部長：「7人のほとんどがまだ目標に届いていないな」 ●リーダー：「申し訳ありません。入社2年目の子だけです、現時点で目標を達成しているのは」 ○
内向的な人がリーダーとして活躍するための課題 | ライフハッカー・ジャパン
矛盾しているように聞こえるかもしれませんが、管理職というのは威厳があって、堂々としたリーダーだと思われているので、内気な人たちは尻込みをしたり、本心を言わなかったりすることが多くあります。では、内気なリーダーが活躍することはできるのでしょうか？ 間違いなくできます。ただし、他のリーダーとは異なる課題があります。最近「The Muse」で、キャリア専門家のMelody Wildingさんが、内気な社員を管理する方法について書いていました。それで私は、上司が内気だったらどうなるだろう？ と逆の場合を考えたのです。私自身が内気な管理職なので、一番よく分かっています。内気な管理職は、間違いなくいくつかの課題に直面します。内気な人間にとって、管理することは自然なことではありません。うまく管理するために、毎日のようにリーダーシップを意識的に発揮しなければなりませんでした。 今でも、自分の管理能力を自慢
仕事を成功させる思考術（9）ある担当者が「他人に配慮できるようになった」理由
この連載では、「仕事を成功させるための思考術」を扱っている。前回は「他人をないがしろにする仕事」をテーマに、「他人をないがしろにすると何が問題か」を説明した。また、B社の上野氏と秋山氏（仮名）を事例に「他人をないがしろにする仕事」と「他人に配慮する仕事」の違いを説明した。「失敗をもたらす10のダメ仕事」は次の通りである。 (1)目的が曖昧で作業手順がいい加減な仕事 (2)情報が不足し鮮度も悪い仕事 (3)他人をないがしろにする仕事 (4)素人の浅知恵で判断する仕事 (5)発想が貧困でつまらない仕事 (6)自分の考えに酔いしれる仕事 (7)社内調整が甘い仕事 (8)資料が非論理的で分からない仕事 (9)説明の辻褄があってない仕事 (10)思想も志も見えてこない仕事 今回も次回の続きとして「他人をないがしろにする仕事」を説明する。 2人の「他人への配慮」の違い 前回の事例では、上野氏と秋山氏の
どうして「言われないとできない部下」が出来上がるのか？：日経ビジネスオンライン
私は現場に入り、営業目標の絶対達成を支援するコンサルタントです。組織の成績はマネジャーの力量次第で変わります。 部下育成も同じです。自由にやらせすぎる上司は困りますが、干渉しすぎの上司も問題です。過干渉の上司を持つと「言われないとできない部下」になってしまう危険があるからです。 次の管理部長と課長の会話を参考にしてみてください。 ●管理部長：「4月から課長をやってもらって半年以上経ったな。どうだ、少しは慣れたか」 ○課長：「なかなか難しいです。4人部下がいますが、1人だけ手がかかるのがいまして。この部下は『5』と言ったら『5』しかやりません。時には『4』で終わってしまいます。他の3人は自分で考えて『8』とか『9』くらいまでこなしてくれるのですが」 ●管理部長：「例えば」 ○課長：「このままだと今期の目標達成は難しい、自分の担当エリアにある競合他社の動向をリサーチしろ。先日4人にこう指示しま
経営者を作る仕組みがない日本企業：日経ビジネスオンライン
日本の上場企業は、2005年に制定された会社法のもとで、ガバナンス形態として、取締役会設置会社という形か、委員会等設置会社という形のどちらかを選ぶことができる。株式会社は非取締役会設置会社という形態も選べるのだが（昔の有限会社）、これについては割愛する。 なぜガバナンス形態が幾つもあるのか もともと、上場している株式会社のガバナンス形態としては取締役会設置会社しかなかったところに、なぜ委員会等設置会社などというものが持ち込まれたのか。これには、会社法が制定された2005年という時期が、米国資本主義で行われているものなら何でも持ち込もうという時期であったことが影響している。 1990年代後期から行われてきた資本市場改革を受けて、日本にも「物言う株主」が出現し、企業に対して敵対的買収を仕掛け始めたのがこの時期である。当時もコーポレートガバナンスのあり方が注目され、「日本型」である従来の取締役会
SIerで成長できないプロジェクトマネジャーの寒い将来
SIerにとって、有能なプロジェクトマネジャーの育成は最も重要な経営課題の一つだ。なにせ、彼らの腕次第でシステム開発プロジェクトの損益が決まってしまう。下請けのITベンダーだけでなく、プロジェクトの途中でワガママを言い出しかねないユーザー企業を適切に管理して、QCD（品質、コスト、納期）を満たすシステムを作り上げるには、相当のスキルと人間力を持ったプロジェクトマネジャーが必要不可欠だ。 さらに、SIは人月商売のため、技術者数によって売り上げのアタマが抑えられるが、SIerは内製比率を下げて、下請けのITベンダーにプログラミングなどの開発業務を丸投げすれば、請け負える案件が増え売り上げも拡大できる。しかし、それが可能になるのは、ベンダーマネジメントに長けた優秀なプロジェクトマネジャーがいればこそである。 このため、SIerはプロジェクトマネジャーの育成に力を入れる。ところが現実はなかなか厳し
マネジャーとして優秀な人とリーダーとして優秀な人は違う | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営者に必要なのは、リーダーシップとマネジメント力。しかしこの両者を兼ね備えるのは難しく、日本の経営者にはリーダーシップに欠ける人が多い。なぜ、日本の経営者にリーダーシップが欠けるのか。それは企業の人事制度の問題でもあるのではないか。 経営者の仕事とは何か 随分昔に読んだ本ですが、ヘンリー・ミンツバーグの『マネジャーの仕事』という本があります。この本でミンツバーグは、実際に経営者と呼ばれる人はどのような仕事に時間を取られているか、分刻みで調べます。そこでわかったことは、意思決定などの重要な仕事よりも、会議や打ち合わせなど、多種多様なコミュニケーションに時間を取られているということです。斯様に経営者の仕事は多岐にわたり、それが「忙しい」と言われる所以です。 最近お会いしたトップの方々からたて続けに聞く言葉が「経営者は大きな目標を掲げる」ということです。日本電産の永守さんやソフトバンクの孫さん
仕事を成功させる思考術（1）「あなたを窮地に追い込む」10のダメ仕事
筆者は、ある企業に勤務している、IT企画の仕事を行う管理職である。これまで25年に渡ってさまざまな仕事を上司、同僚、部下と一緒に行ってきたが、その中でいろいろな人の指導を受けて成長することができた。そして、他の社員の成長もサポートできたと思っている。 筆者は、ある仕事をきっかけに「業務上体系化されていないスキル（＝ソフトスキル）が仕事の成否に大きな影響を与える」という仮説を持つことになった。それは、筆者に強い学習動機をもたらした。当時もIT（インフォメーションテクノロジー＝情報技術）を使った仕事をしていたが、そんな技術中心の仕事であってもテクニカルスキルを代表とした「ハードスキル」でなく「ソフトスキル」が仕事の成功に大きく影響する、という考えを持つに至ったのだ。 ソフトスキルとは、いわゆる「仕事のやり方」を構成する技能セットである。たとえば、対人能力、思考力、社内調整力といったもので、これ
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仕事を成功させる思考術（10）「素人の浅知恵仕事」はダメである
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仕事を成功させる思考術(3) ある主任が「仕事を楽しめなくなった」理由