なぜ「本当はグローバル化など進んでいない」と言われるのか：日経ビジネスオンライン
前回は、1970年代以降から急速に進展しているいわゆる「グローバリゼーション」の背景には、どういった経営環境の変化が存在するのかを概観しました。今回は、ではなぜグローバリゼーションは進んでいないという見方があるのかを考えます。 具体的には、1）制度的・文化的距離、2）世界的な価値連鎖、3）消費と生産の集積、そして4）前提と定義の非合理性、という4つの要因を説明していきます。 グローバル化により、逆に距離を感じる理由 前回解説したように、いわゆるグローバリゼーションは様々な形で進行しています。しかし、それは逆に、世界が遠いという事実をより強く感じる原因ともなります。 それは、地域と地域の間には様々な「距離」があり、その距離には、技術革新により急速に小さくなりつつある距離と、技術革新では容易に変わり得ない距離が存在するからです。 この地域と地域の間に存在する「距離」をどの様に分類するべきかは諸
「世界はグローバル化などしていない」に反論する：日経ビジネスオンライン
前回は、我々が現在直面しているグローバル化や国際経営といった現実が、歴史的に見てどこまで遡ることができるのかをご紹介しました。今回は、1970年代以降から急速に進展しているいわゆる「グローバリゼーション」の背景には、どういった経営環境の変化が存在するのかを概観してみましょう。 もちろん、11月18日公開の入山章栄・早稲田大学ビジネススクール准教授のコラムでも紹介されていたように、実は、グローバル化なんて進んでいないという意見や研究も存在しています。しかし本稿では、その是非を問う前に、グローバリゼーションを可能にしたと言われる、いくつかの重要な歴史的要素を理解することから、議論を進めていきましょう。 まず理解すべきは、1）情報通信とグローバルメディアの成長、2）人と物の移動手段の進化、3）国際標準の整備とモジュラー化、そして4）国際法規の整備と市場統一、という4つの流れです。これらすべてを踏
「世界がグローバル化した」「フラット化した」という言説のウソ：日経ビジネスオンライン
本連載は、昨年まで米ビジネススクールで助教授を務めていた筆者が、欧米を中心とした海外の経営学の知見を紹介して行きます。 さて昨今メディアを見渡すと、どこもかしこも「グローバル化」という言葉だらけです。「世界はグローバル化している」「世界は狭くなっている」とはよく言われますし、「フラットな世界」という表現も目にします。 しかし、これらは多くの場合その正確な定義や検証がないまま、印象論と言葉だけが先行している気がするのは私だけでしょうか。「グローバル」や「フラット」は、日本のビジネスパーソンへの強迫観念になっている印象すらあります。 実は、海外の経営学（そして経済学）では、「現在の世界は、我々がなんとなく思い込まされているグローバル化とはかなり違う状況になっている」という事実が、次々に示されているのです。今回は、特に3つの事実を紹介しましょう。それは、「世界はほとんどグローバル化していない」「
グローバル化は需要創造の好機：日経ビジネスオンライン
これまで2回にわたり、日本経済が中長期的な経済成長を実現するためには、人々が求めるもの、満たされていないものを供給し、需要を創出していくことが重要であると述べてきました。前回は、国内の創造型需要の事例として、街のリノベーションや介護ロボットを紹介しました。もっとも、創造型需要の開拓は、国内市場に限った話ではありません。 中間層の拡大や都市化が著しいアジア市場では、環境、食糧・エネルギー制約、高齢化が大きな課題となることが予見されています。既に中国では、環境問題が政治・経済の両面から影響を及ぼし始めています。日本で生まれた創造型需要が、世界の課題解決や世界の生活の質（QOL）向上に貢献し、ひいては日本の経済成長にも寄与する可能性は決して低くはありません。そこで今回は、需要の創出を「グローバル化」の視点から論じたいと思います。まず、日本の「グローバル需要の取り込み」の現状を見ていきます。 日本
第6のメガ・トレンドビジネスのグローバル化 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
第2の分野「人口動態と富」、最後のメガ・トレンドは「ビジネスのグローバル化」である。もはやサプライチェーンはグローバルに伸び、相互依存性は高まる一方である。それはすなわち、自国以外の政治や文化、自然災害その他の影響を受けるということである。2040年の世界を示すブーズ・アンド・カンパニーの好評連載、第9回。 第6のメガ・トレンド ビジネスのグローバル化（Globalization of Business） ビジネスのグローバル化にはいくつかの課題があり、日本企業はそれらを苦手にしていることが多い。まず思い浮かべるのは、拡大するグローバル・サプライチェーンである。低コストな調達・生産を求めて、サプライチェーンは長く複雑に進化し続けている。先進国の多くの小売店では、Made in ChinaやMade in Thailandといった商品がふつうに販売されている。この傾向は、世界的にGDPの伸び
“リンガフランカ”英語の我流学習法：日経ビジネスオンライン
前々回からの続きで、「『戦える英語』を身につける」というシリーズの2回目。 英語を学ぶ方法論の前に、はっきりしておいた方がいいのは、典型的な日本人ビジネスパーソンにとって「英語環境における仕事の中で戦う」ために必要な能力・スキルとはどのようなものか、ということだろう。 英語環境で仕事をするために必要な3種類の能力 いろいろ挙げていけばきりがないのだけれど、私自身は、多くの業種・仕事に共通して必要なのは、3種類の能力だと思っている。まずは、リンガフランカ、すなわち複数国籍の人々の共通言語としての一般的英語運用能力。2番目は、議論し、交渉し、人や組織を動かしていくために必要な論理力と、その背後にある日本語とは異なる思考プロセス。最後の3番目は、異文化マネジメント力だ。 面白いことに、1番目のリンガフランカたる英語の運用能力だけでなく、2番目・3番目も英語を学ぶことで強化することができる能力だ。
ガラパゴスなのは製品よりも会社：日経ビジネスオンライン
企業のビジネスを巡って日々流れるニュースの中には、今後の企業経営を一変させる大きな潮流が潜んでいる。その可能性を秘めた時事的な話題を毎月1つテーマとして取り上げ、国内有数のビジネススクールの看板教授たちに読み解いていただき、新たなビジネス潮流を導き出してもらう。 10月のテーマは「グローバル化の誤解を正す」。多くの日本企業がいま、少子高齢化による人口の減少などで縮小し続ける国内市場に安住せず、海外市場に打って出て成長の機会をとらえようとしている。そのために、グローバル人材育成など「グローバル」と銘打った様々な施策に取り組んでいるが、中にはグローバル化の本質を見誤り、成果を上げられていないケースも少なくないようだ。 そこで真に求められるグローバル化とはどのようなものなのか。そのために本当に取り組むべき施策は何か。国内ビジネススクールの教壇に立つ4人の論客に、リレー形式で登場し、持論を披露して
「英語はできるけれど仕事ができない人」にならないために：日経ビジネスオンライン
日本人にとって、グローバル社会で誤解がなく効率の良いコミュニケーションをすることは容易ではない。なぜなら、まず第1に言葉の問題がある。第2に、異文化間では意志や気持ちの伝え方が非常に違う場合が多く、英語がうまくなったとしても、“直訳”ベースでは意図が正確に伝わらない。すなわち、多国籍な環境での共通原則や世界に通用する基本的マナー、そして曖昧性が一番嫌われることをよく知っていないと、正しいコミュニケーションはできないということだ。グローバルエリートともなれば、この両方に精通していなければならない。まずは言葉の問題からいこう。 グローバル、マルチナショナルの言葉と言えば、やはり何と言っても英語だ。ますます垣根のないフラットな世界になっていく中で、そして、ますます個人個人が結びついていく世界の中で、英語はもはや必須であり、不可欠だ。残念ながら、世界中の先進国で、英語の浸透が最も遅れているのが日本
必要なのは英語達者ではなく、新しい思考様式を持つ人と組織：日経ビジネスオンライン
企業のビジネスを巡って日々流れるニュースの中には、今後の企業経営を一変させる大きな潮流が潜んでいる。その可能性を秘めた時事的な話題を毎月1つテーマとして取り上げ、国内有数のビジネススクールの看板教授たちに読み解いていただき、新たなビジネス潮流を導き出してもらう。 10月のテーマは「グローバル化の誤解を正す」。多くの日本企業がいま、少子高齢化による人口の減少などで縮小し続ける国内市場に安住せず、海外市場に打って出て成長の機会をとらえようとしている。そのために、グローバル人材育成など「グローバル」と銘打った様々な施策に取り組んでいるが、中にはグローバル化の本質を見誤り、成果を上げられていないケースも少なくないようだ。 そこで真に求められるグローバル化とはどのようなものなのか。そのために本当に取り組むべき施策は何か。国内ビジネススクールの教壇に立つ4人の論客に、リレー形式で登場し、持論を披露して
グローバル化に標準モデルなどあるわけがない：日経ビジネスオンライン
企業のビジネスを巡って日々流れるニュースの中には、今後の企業経営を一変させる大きな潮流が潜んでいる。その可能性を秘めた時事的な話題を毎月1つテーマとして取り上げ、国内有数のビジネススクールの看板教授たちに読み解いていただき、新たなビジネス潮流を導き出してもらう。 10月のテーマは「グローバル化の誤解を正す」。多くの日本企業がいま、少子高齢化による人口の減少などで縮小し続ける国内市場に安住せず、海外市場に打って出て成長の機会をとらえようとしている。そのために、グローバル人材育成など「グローバル」と銘打った様々な施策に取り組んでいるが、中にはグローバル化の本質を見誤り、成果を上げられていないケースも少なくないようだ。 そこで真に求められるグローバル化とはどのようなものなのか。そのために本当に取り組むべき施策は何か。国内ビジネススクールの教壇に立つ4人の論客に、リレー形式で登場し、持論を披露して
真に「グローバル」な企業は、日本に3社しかない：日経ビジネスオンライン
本連載では米ビジネススクールで助教授を務める筆者が、世界の経営学の知見を紹介して行きます。 さて、最近はとかく「グローバル」という言葉をよく耳にします。メディアでこの言葉を見ない日はありません。「グローバル化」とか「グローバル企業」とか、最近は「グローバル人材」という言葉も流行っています。 正直、これらの言葉にやや食傷気味の方もいるのではないでしょうか。その理由の1つは、そもそも「グローバル化」とは正確に何を指すのか、「グローバル企業」はどのくらいいるのか、などの基本知識を我々が十分に共有していないからかもしれません。 実は、近年の世界の経営学では「グローバル企業はほとんど存在しない」という主張がされています。それどころか、これは学者たちのコンセンサスになりつつあると言ってよいかもしれません。今回は、なぜこのような議論が起きているかを紹介しましょう。 そもそもグローバル企業とは？ そもそも
結局は日本企業の組織としての根本的なあり方が問われる：日経ビジネスオンライン
企業のビジネスを巡って日々流れるニュースの中には、今後の企業経営を一変させる大きな潮流が潜んでいる。その可能性を秘めた時事的な話題を毎月1つテーマとして取り上げ、国内有数のビジネススクールの看板教授たちに読み解いていただき、新たなビジネス潮流を導き出してもらう。 8月のテーマは、日本企業が海外の企業や事業を対象に実施する「クロスボーダーM＆A（合併・買収）」。グローバル競争での勝ち残りを目指す日本企業にとって、海外展開を加速する有力な手段として、その重要性は高まっている。だが、これまでの事例では「失敗」と指摘されるものも多い。クロスボーダーM＆Aをうまく行って成果を引き出すためのポイントは何か。国内ビジネススクールの教壇に立つ4人の論客がリレー形式で登場し、持論を披露する。 3回目となる今回は、早稲田大学ビジネススクールの樋原伸彦准教授が登場。クロスボーダーM&Aには戦略的な位置づけと目標
日本の常識はアジアの非常識
関係者全員が立ち会う中、係りの人間が物々しく分厚い文書を二重の布で包む。その後ロウソクのロウで封をし、それを手渡す。何かの儀式ではない。インドネシアにおけるRFP（提案依頼書）受け渡しの1シーンだ。 こうしてインドネシアの地理空間情報局（BIG）からRFPを受け取ったNTTデータの楠田哲也ジャカルタ駐在員事務所所長は、その45日後、回答書を提出するためにBIGに向かっていた。車には、厚さ10センチメートルの回答書を12部積んである。前日は夜を徹して書類に不備がないか、確認作業に明け暮れた。 ところが、BIGのオフィスがあるジャカルタの郊外に向かう途上で、同乗していた担当者が「あっ」と叫んだ。何ごとかと尋ねると、回答書を収めたバインダーに、所定の表紙をつけ忘れたのだという。それがなければ、受理されないかもしれない。必死にプリンターのあるネットカフェを探し、大慌てで表紙を作成。事なきを得た。
互いに最善の努力？それって測れますか？：日経ビジネスオンライン
英語を使う仕事で最も難しいものは何でしょうか。売り込みでしょうか。プロジェクトで起きたトラブルの収拾でしょうか。あるいは労使交渉でしょうか。その人の経験によって色々な答えがあろうかと思います。 私自身、一つに絞れと言われたら考え込んでしまいますが、まず浮かぶのは契約書の作成です。最難度の仕事の一つであることは間違いないでしょう。 日本企業においても英語で契約書を締結する場面が増えています。ビジネスをグローバルに広げていく際、海外の相手と互いに歩み寄れる言語となるとやはり英語です。 ただでさえ文章が分かりにくい契約書の内容を英語を使って議論し、記述していくのは大変です。しかも問題は英語だけではありません。異なる文化と価値観を持つ相手と議論し、合意にこぎつけなければいけません。タフな仕事です。 今回の内容は、異文化や異なった価値感から来るギャップをどのように埋めるかという点に絞りました。第2回
アジア全体を見据えた補完体制へ
「グローバル化」と言っても、日本企業にとって、実態は安い労働力の確保や市場開拓の視点に留まっているに過ぎない。現地の特性を理解し、育成し、制度を作り、責任や権限の委譲までできているのだろうか。4回目の「日本企業のオフショア戦略の過ち」で解説した現地オフショア拠点の構造改革も、こうした観点での仕組み作りが必要だ。 しかも一般的に日本人の特性として「決断力が乏しく」、それが「消去法（マイナス）の思考」になり、リスクや問題ばかりを気にするという困った習性があると思われる。それに比べて、外国人（欧米だけでなく、中国や台湾、韓国、インドも含めて）の特性は、「行動力があり」、「加算（プラス）の思考」となるため、メリットを得る可能性があればチャレンジする傾向がある。日本企業が外国人の特性を備える組織と組めば良いパートナーになるが、競争相手になれば厄介だ。 グローバル・デリバリー・モデルの構築を急げ アジ
「真のグローバル化」とは何か ～ 価値観の違いやリスクを考える --- 佐藤 正幸
あなたがある会社の社員だとしよう。 この会社では全ての総合職に英語研修が義務付けられていて、イギリスに研修のため派遣される。あなたは研修生としてイギリスへの派遣が決まった。当然、空港までのコストは会社が持ってくれる。会社の規定集には「最寄りのターミナル駅まではタクシーの使用を許可する」と書いてある。 ただあなたは都心からは離れた首都圏に住んでおり、最寄りのターミナル駅と言えば新宿駅になる。しかし、あなたの家から新宿駅までは1万円以上はかかる。ただ、研修期間は2ヶ月程度なので荷物もそれなりに量がある。 ここで質問だ。この状況下であなたはどういう対応するだろうか。 この質問は日本人にするのか、外国人にするのかで大きく答えが異なってくる。日本人で多いのが荷物は重いが我慢して新宿まで行くべきだという意見だ。 一方で外国人に多いのが、会社の指定した研修で曖昧な記載しかないのなら、新宿までタクシーで行
「技術が流出する」では勝ち目はない：日経ビジネスオンライン
「宅急便」こそ戦後日本で最大のイノベーション 日本の企業とイノベーションを考える際によく耳にするのが、「日本型イノベーション」や「日本的イノベーション」といった言葉です。イノベーションに日本型や、日本的など、あるのでしょうか。イノベーションは、単にイノベーションです。 こうした言葉を好んで使う発想も、世界の様々な場で受け入れられない原因の1つになっていたり、さらには、日本からイノベーションが生まれない原因の1つになっているように感じます。 現在、発明協会が「戦後日本のイノベーション100選」の選定を進めています。わたしはヤマト運輸の「宅急便」が、戦後の日本で最大のイノベーションではないかと考えています。 宅急便のサービスは日本だけでなく、現在は欧州や中国など、世界の様々な地域に広がりつつあります。サービスを支えているのはIT（情報技術）で、コンピューターと通信を積極的に活用しています。最近
モンゴル人が揚げる天ぷらでもノルウェー人の握る寿司でもいい：日経ビジネスオンライン
松久：日本食ブームが世界に広がり、日本食の認知度は非常に高まっていますが、それが「正しい日本食なのか」とつい日本人は考えてしまうようです。でも何が正しくて、何が誤っているのかと悩む必要が本当にあるのでしょうか。私は日本という国の食文化が世界に広がっていることを、もっともっと素直に評価すればいいと思います。 ノルウェー人が寿司を握って、モンゴル人が天ぷらを揚げてもいいじゃないですか。これはダメ、あれはダメではなくて、お客様が喜んでくれる料理を工夫して作って出せばいい。現地で手に入る食材や、調理方法と組み合わせることで、新しいメニューが生まれる。こうして料理は進化し、発展していくものです。 ノブの料理は日本食をベースにしていますが、世界各国の様々なアイデアを取り入れてユニークなメニューを生み出してきました。 松久：何をすればお客様は喜んでくれるのかをずっと考えてきました。私は18歳で寿司の世界
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